超市库存管理中存在的问题及对策研究

超市库存管理中存在的问题及对策研究

摘要

改革开放三十年，中国人民的消费水平不断提高，超市业态于1995年左右进入中国。在进入新世纪后，中国商业发展显得异常活跃，开始迈入快速发展阶段。而超市在发展过程中也面临着一系列的问题，库存管理水平的提高是赢取竞争至关重要的一环。对超市库存管理的问题进行了分析并研究出解决这些问题地方法。希望运用方法为企业注入新的活力，增强企业的竞争能力。

关键词超市库存管理问题分析

Supermarket Inventory Management Problems

and Countermeasures

Abstract

Reform and opening up three decades, the Chinese people's consumption level continues to increase. Supermarket format into China around 1995. Upon entering the new century, China was extremely active in business development, began to enter rapid development stage. The supermarket in the development process is also faced with a series of problems, raising the level of inventory management is a critical element to win the competition. In this paper, supermarket inventory management problems were analyzed and developed to address these issues in ways. Want to use method for businesses to inject new vitality, enhance their competitive ability. Keywords Supermarket Inventory Management Analysis

目录

1引言 (1)

1.1选题的目的与意义 (1)

1.2超市库存管理现状分析 (1)

1.3主要分析内容与分析方法 (1)

2．库存管理的概述 (3)

2.1库存管理 (3)

2.1.1库存管理的定义 (3)

2.1.2库存管理地基本目标 (3)

2.1.3库存管理应考虑的问题 (4)

2.1.4库存管理的意义 (4)

2.2库存中相关相关量的计算 (4)

2.2.1经济订货批量 (5)

2.2.2安全库存 (5)

2.3超市库存管理 (6)

2.3.1超市的产生 (6)

2.3.2超市在生活中的作用 (7)

3．超市管理中存在的问题 (9)

3.1信息传递不透明 (9)

3.2 库存管理系统不够完善 (9)

3.3 库存控制过于简单 (9)

3.4对库存管理职能认识不够全面。 (10)

3.5应销未订 (10)

3.6超市高库存与缺货现象 (10)

4.超市库存管理对策分析 (12)

4.1针对信息传递不透明的对策 (12)

4.2针对库存管理系统不完善的对策 (12)

4.3针对库存控制过于简单问题的对策 (13)

4.4针对库存管理职能认识不够全面的对策 (13)

4.5针对应销未订问题的对策 (13)

4.6针对超市高库存与缺货现象的对策 (15)

5学习沃尔玛的库存管理 (16)

6结论与展望 (18)

谢辞 (20)

参考文献 (21)

1引言

1.1选题的目的与意义

目前许多企业单纯追求高额利润，却往往忽视库存管理，造成库存大量积压的情况。有效的库存管理，可降低运营成本，进而提高商品周转率，这样才能减少因风险造成的损失，从而使利润达到最高点。一个超市的库存，也就代表了这个超市的大部分资产总额。如何将这些静态的资产以最快的速度流转，这就是库存管理的目的。一个好的超市，并不是只有畅销的商品就行了。因为畅销的可能都是固定的某些商品，而有些商品可能进了超市后，就无人问津，这样不仅使这些商品占据了库房空间，而且也积了大量的资金，使得资金运转相当的困难。以超市的库存管理为例，针对企业库存管理中普遍存在的问题，提出了施行合理库存管理的途径，列举了一些实现合理库存的方法。

1.2超市库存管理现状分析

2003年，在美国有着100多年历史的美国第二大超市凯马特这一零售业帝国，申请了破产保护[1]。而在我国连锁零售业也已成为竞争最激烈、变数最大的业态之一。我们一方面可以看到连锁超市越开越多，越开越大，扩张急速。另一方面，我们却又不断听到超市关门倒闭的消息。这一切给予我们强烈的警示：规模不等于效益。对于品种繁多、存量巨大的超大规模的现代连锁超市来说，必须建立与其扩张规模相适应的管理制度，否则扩张速度将与灭亡速度成正比。而建立科学高效、反应灵敏的存货管理制度是提升连锁超市核心竞争实力的关键。

而目前在我国许多超市的经营管理过程中同样也存在着库存管理方面的诸多问题，严重影响了超市的库存管理实现合理化和盈利能力的提升，必须引以足够重视“高库存”与“缺货”，一个是库存过多，一个是无货可售，看似矛盾的主体在有些时候却总是在同一家门店同时存在，似乎有点“一边是海水，一边是火焰”的味道。这一看似相对的问题往往却总是困扰着零售门店。大部分的人都会认为缺货只要增加订货数量就可以了，这个与高库存有什么关系？对于一家门店来说，增加某一种或者某一类商品的订货数量，无疑可能会影响到其他商品的订货数量和存储空间。这并非是一个简单的此消彼长的问题，而是存在综合协调的问题。

1.3主要分析内容与分析方法

本文先对库存管理的相关理论进行了概述，再对超市的发展进行分析总结出超市在人们生活中的作用，最后针对超市中的库存管理所存在的问题进行分析。通过对问题分析总结出解决问题的对策，并列出对相关的量进行计算地方法，从而是库存更加合理。

2．库存管理的概述

2.1库存管理

2.1.1库存管理的定义

库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预计计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。

关于库存管理,在美国有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来实行。由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力的经验尚不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居高不下。但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。

2.1.2库存管理地基本目标

为了保证企业正常经营活动，库存是必要的，但库存同时也占用了大量的资金[2]。怎样既能保证经营活动的正常进行，又使流动资金的占用达到最小，即在期望的顾客服务水平和相关的物流成本之间寻找平衡，是库存管理人员关注的问题。如果对库存不进行控制，可能经营的需要，同时还可能造成库存的积压，占用大量的库存资金。库存管理涉及库存各个方面的管理，库存管理目标就是防止超出和缺货，在企业现有约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。

对任何一种物品的仓储来说，这两者之间往往是相互矛盾的，为了提高服务水平，需要保持相当多的库存以防需求的不确定性，这反过来又需要增加库存成本。最好的库存管理就是平衡库存成本与库存收益的关系，决定一个合适的库存水平，是库存占用的资金带来的收益比投入其他领域的收益更高。

库存成本是一个财务上的目标，它将随经济和企业状况的变化而变化。例如，如果企业的现金紧缺，那么企业就可能需要对库存车成本进行严格的控制。在平衡库存成本与顾客“期望”的服务水平，而在确定“期望”值是多少时，最好的办法是亲自询问顾客。

2.1.3库存管理应考虑的问题

第一，根据销售计划，按计划生产的商品在市场上流通时，要考虑在什么地方，存放多少。

第二，从服务水平和经济效益出发来确定库存量以及如何保证补充的问题。

2.1.4库存管理的意义

对超市来说，由于其库存资产在企业资产总额中所占的比率极为可观，因此库存管理适当与否，对企业经营业绩的影响十分明显[3]。库存是任何企业都不能回避的问题。存货、货品本身不仅不断地在贬值，同时还会消耗企业可观的储存费用，即占用企业的资金，降低企业资金的周转率。对于一个企业来说，最核心的就是现金流。一旦资金周转不灵往往直接威胁到企业的生存。尤其是对于商贸物流业主导业态之一的综合超市而言，库存管理甚至关系到整个企业的生死存亡。提高超市库存管理水平，可以促使企业整体经营和管理水平的进步，推动企业基本素质的提升，这主要体现在以下三点：

（1)有利于企业的资金周转

存货是企业流动资产的重要组成部分。企业保存一定的存货，是为了使企业的经营活动不致为存货短缺而中断，但是不合理的存货会占用企业大量的流动资金，使资金周转速度放慢。存货保存的数量与存货占用资金的投入数量成正比，即企业存货保存数量越多，则存货资金投入也就越多。如果存货占用资金被释放出来，就可以把这部分占用的资金转为经营其它项目，使企业的经营活动向更新、更高的阶段发展。

（2)促使综合超市库存更为合理

库存管理工作的目标之一就是必需的物资可以在恰当的时间按照需要量来供应。综合超市库存管理水平低的表现就是急需的商品不能及时供应，而不畅销的商品又有积压。要从根本上杜绝此类现象，就要认真做好库存管理，并最终消灭三大不良库存。

（3)提高顾客满意度

通过高效的库存管理工作，可以保证综合商品，做到重要商品品种齐全，并减少缺货的几率，从而维持一个较高的顾客满意度。由此看来，提高企业竞争力的关键在于库存管理的好坏。

2.2库存中相关相关量的计算

2.2.1经济订货批量

经济订货批量模型(Economic Order Quantity, EOQ)：又称整批间隔进货模型EOQ模型，是目前大多数企业最常采用的货物定购方式.该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题，即某种物资单位时间的需求量为常D，存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降，经过时间T后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q，然后开始下—个存储周期，形成多周期存储模型[4]。

经济订货批量(Economic Order Quantity，EOQ)是使订单处理和存货占用总成本达到最小的每次订货数量(按单位数计算)。订单处理成本包括使用计算机时间、订货表格、人工及新到产品的处置等费用。占用成本包括仓储、存货投资、保险费、税收、货物变质及失窃等。订单处理成本随每次订货数量(按单位数平摊的增加而下降，因为只需较少的订单就可买到相保管，且平均保管时间也更长，这两种成本加起来就得到总成本曲线。

用数学公式表示，经济订货批量为：Q* = SQRT(2*DS/C)

Q*-- 经济订货批量

D -- 商品年需求量

S -- 每次订货成本

C --单位商品年保管费用

例如：某超市估计每年能销售15 000套电动工具。这些工具每件成本为900元。损坏、保险费、呆账及失窃等费用等于这些工具成本的30元。单位订货成本为250元。经济订货批量为Q* = SQRT(2*DS/C)=SQRT(2＊15000*250/30) =500（套）

如果考虑到需求、价格上涨、数量折扣及可变的订货成本和占用成本等方面的变化，必须经常修订EOQ公式，具体可参见相关书籍

2.2.2安全库存

安全库存（又称保险库存）是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存，安全库存用于满足提前期需求。

安全库存-影响因素[4]

（1）存货需求量的变化、订货间隔期的变化以及交货延误期的长短。预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大；同样，在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。

（2）存货的短缺成本和储存成本。一般地，存货短缺成本的发生概率或可能的发生额越高，企业需要保持的安全库存量就越大。增加安全库存量，尽管能减少存货短缺成本，但会给企业带来储存成本的额外负担。在理想条件下，最优的订货和储存模式可以求得，

但在实际操作过程中，订货成本与储存成本反向变化，不确定性带来的风险使得这个自出现商品流通以来就出现的问题一直没有得到有效地解决。

（3）一般地，厂商要处理两种流：物流和信息流。公司内部间的隔阂影响了信息的有效流通，信息的成批处理使得公司内“加速原理”生效，需求信息经常被扭曲或延迟，从而引起采购人员和生产计划制定者的典型反应——“前置时间或安全库存综合症”。该效应继续加强，直到增加过量，相应的成本同时随之上升。

过剩的生产能力不断蔓延至整条供应链，扭曲的需求数据开始引起第二种效应——“存货削减综合症”，厂商不得不选择永久降低产品的销售价格，侵蚀企业的盈利。前一种效应引起过量的存货，公司为了求出路又导致后一种结果，不进行流程改变，这两种效应将持续存在并互相推动。

安全库存计算公式[5]

安全库存=（预计最大消耗量-平均消耗量）*采购提前期

如果用统计学的观点可以变更为：

安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准差

计算方法

安全库存量的大小，主要由顾客服务水平（或订货满足）来决定。所谓顾客服务水平，就是指对顾客需求情况的满足程度，公式表示如下：

顾客服务水平(5%)＝1 - 年缺货次数/年订货次数

顾客服务水平（或订货满足率）越高，说明缺货发生的情况越少，从而缺货成本就较小，但因增加了安全库存量，导致库存的持有成本上升；而顾客服务水平较低，说明缺货发生的情况较多，缺货成本较高，安全库存量水平较低，库存持有成本较小。因而必须综合考虑顾客服务水平、缺货成本和库存持有成本三者之间的关系，最后确定一个合理的安全库存量。

2.3超市库存管理

2.3.1超市的产生

超级市场一词来源于英文supermarket，常简称超市，是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场，是许多国家特别是经济发达国家主要的商业零售组织形式。

超级市场最早产生于1930年的美国纽约。1930年8月，美国人迈克尔·库仑（ＭichaelCullen）在美国纽约州开设了第一家超级市场——金库仑联合商店。当时，美国正处在经济大危机时期，迈克尔·库仑根据他几十年食品经营经验精确设计了低价策略，并

首创商品品种别定价方法。它的超级市场平均毛利率只有9％，这和当时美国一般商店25-40％的毛利率相比是令人吃惊的。为了保证售价的低廉，必须做到进货价格的低廉，只有大量进货才能压低进价，迈克尔·库仑就以连锁的方式开设分号，建立起保证大量进货的销售系统。它首创了自助式销售方式，采取一次性集中结算。第二次世界大战后，特别是50、60年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展。

在超级市场中最初经营的主要是各种食品，以后经营范围日益广泛，逐渐扩展到销售服装、家庭日用杂品、家用电器、玩具、家具以及医药用品等。超级市场一般在入口处备有手提篮或手推车供顾客使用，顾客将挑选好的商品放在篮或车里，到出口处收款台统一结算。

2.3.2超市在生活中的作用

（1）1998年，家乐福（Carrefour）上海古北店开业［6］。

这里货架很高，灯光明亮，商品丰富，尤其以进口商品居多。尽管人满为患，但丝毫没有影响人们前来参观的热情；尽管售价较贵，但不影响人们在收银机前排起长队；尽管这并不是家乐福在上海开出的第一家门店，但也从不曾影响古北店在未来的10年里成为家乐福单店销售最高的门店。人们总是忍不住将古北店和其他家乐福门店比较，这里的商品更齐全，这里的进口食品更多，这里更洋气，因此总有很多人愿意横穿上海城市，坐几个小时公车到这里来。那一年，对大多数中国人来说，逛超市就像参观一样新奇的物事，上万平方米的卖场和上万种商品带来的视觉冲击，前所未有。人们在货架中流连，体验从货架上取下从未见过的新鲜商品的惊喜，最后心满意足地带着一、两样东西离去。甚至有一些东西，人们是在这里接受扫盲的，比如家乐福的法式长棍面包，虽然不是很多人都喜欢这个口味，但大家都开始知道法式长棍原来是这么硬的；再比如开架销售图书，尽管损耗偏高但让人备感惬意，到后来连新华书店也采用开架销售的方式。

在像古北家乐福这样的超市里，人们常常能看到老外推着巨大的购物车，车里装满商品——那个时候很多人都开始知道，老外的购物习惯是每周上一到两次超市，购买整周需要的日常用品；但如果那个时候，有人告诉你说，很快你也会养成每周来一次超市，囤积一周需要的日常用品，你一定不肯相信。

那一年，国家颁布《零售业态分类规范意见》，而针对外商投资商业的试点办法要在一年后出台。因此根据当时政策来看，家乐福在中国开店有违规嫌疑，但家乐福扩张的脚步匆匆——那一年，家乐福开出了7家门店，除北京、上海、深圳、天津以外，首次进入武汉、重庆和东莞，将中国门店数量改写成12家。

那一年，比家乐福循规蹈矩的沃尔玛（Wal-mart）也共开出了3家门店，偏安华南；那一年，上海本地零售商联华超市和红筹公司华润超市都已经成立7年，此二者在未来的日子里，积蓄下与外资分庭抗礼的底气。

（2）2004年，沃尔玛南京新街口店开业。

那一年，中国入世第三个年头，超市已不再新奇。麦德龙、家乐福、欧尚以及活跃在南京大街小巷的苏果超市，已经锻炼出南京人去超市购物的消费习惯——推着满满一车商品排队收银几乎是每个月甚至是每周必要的活动之一，提着若干个印有超市Logo塑料袋的普通市民更是随处可见。超市就是一个传统副食店、百货店、五金店、文具店、杂货店等等的集合体，将无数小商店逼上了绝境，加速了中国小商业经济的衰落，而“一站式购物”的习惯逐渐深入人心。

这个时候沃尔玛来了。由于在中国循规蹈矩的性格，沃尔玛彼时才在江浙沪三省开出第一家门店，不仅被竞争对手家乐福远远抛在身后，更远远落后于华东当地的超市零售商。不过，沃尔玛带来的冲击，并非早它5年而来的家乐福可比。

它将超市开到了城市最繁华的市中心——那几年，沃尔玛习惯于做这样的尝试，将门店开在中心城市的中心商业区，收益斐然——并将其“天天平价”的口号做到极致。鸡蛋和大米，成为沃尔玛这三个字最初的代名词。因为沃尔玛“一天卖便宜大米，一天卖便宜鸡蛋”，比如鸡蛋只卖2.5元一斤，甚至比菜场还要便宜5毛钱。

这个举措为沃尔玛带来充沛的人流，甚至从早上6点开始。那些习惯一早去菜市场的市民开始习惯于去沃尔玛排队，去晚了就买不到便宜货——当然排队也耽误了去菜场的时间，很多人顺便就在沃尔玛把当天的蔬菜和生鲜食品买好了。这是沃尔玛的策略，“通过便宜商品带动人流，带动其他商品的销售”。沃尔玛此举，几乎逼得500米开外的羊皮巷菜场里几乎所有的个体户撤柜改行，由于身处市中心，这里原本是南京全市最贵的菜场之一，现在唯一的好消息只剩下“沃尔玛的有些蔬菜不及菜场新鲜和便宜”。

那些年，超市只服务于中产阶级的高姿态已经荡然无存，并逐渐渗透到市民生活的方方面面。如果说有人一早去超市，是为了购买当天最新鲜的蔬菜和水果的话，那么晚上8点以后超市的人流，大多是奔着面包、烤鸡或者是生肉去的，每天此时当天生产的这些产品就开始打折出售。

3．超市管理中存在的问题

3.1信息传递不透明

商品信息反馈不及时，预测不精确，导致存货结构、周期不够合理，给企业造成了大量多余的物流成本。商品信息反馈包括两个方面：一方面是指商品的销售信息另一方面是指供应商提供商品的信息。现代超市与供应商之间的关系尚不够协调，信息传递尚不够透明。超市与供应商关系协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。但是，超市与供应商之间，组织关系的协调涉及到更多的利益，相互之间的信息透明度往往不高，在这样的情况下，超市不得不维持一个较高的安全库存，并为此付出了较高的代价。

超市的库存管理向来就是一个难题，无论是超市还是供货商都花了不少的人力和物力。我这儿也只能谈一下我的经验。我们要先了解超市的订单状况，我们要让超市的订单合理化，就是先要明确超市的销量通过销量合理预测及控制存量。门店的销售情况是千变万化的。因此，在制作订单时需考虑商品的特价情况、销售的淡旺季、是否有调价等因素的发生。另外，供应商对订单的履行也是我们关注的内容，如果供应商不能及时完整地履行订单，必然造成门店的缺货，造成脱销，最终影响的是公司的销售，所以订单科室也需要对供应商予以有效的管控，并与其建立良好的合作关系，从而促进供应商对订单的履行。

3.2 库存管理系统不够完善

库存管理随意性太大，大多数超市的库存管理的技术水平低下，人员素质较低缺乏统一的标准和明确的岗位职责[7]。目前许多超市的库存管理系统还不具备专业性，功能也并不强大，各个区域系统相互独立，口径不统一，造成资源的极大浪费。有些超市的库房还不是现代化的立体仓库，里面既没有铝货架，也没有负责搬卸、移动货物的升降式叉车，这样使库房的空间不能够充分得到利用，使单位储藏成本居高不下，而且货物的装卸搬运多依靠工人手工完成，这样势必增加货物破损、遗失的可能性。同时由于库房管理人员的素质较低、工作随意性强，对货物码放的专无序的状态，缺乏明显的分类。以上这些管理方法上的疏漏必然会造成库存管理中额外的费用。

3.3 库存控制过于简单

企业库存控制的目的是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定的需求。目前尚有许多超市对其所有的物品均采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在这种传统的库存控制策略中，多数超市采用的信息基本上来自企业内部，不能根据不同的供应商制定不同的措施，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，如何选择有效的库存控制方法以体现供应链管理的思想，是众多超市库存管理的重要内容。

3.4对库存管理职能认识不够全面。

在许多人眼中库房就是一个存货的地方，只要把所需的产品存够，他就完成了它的所有职能[8]。其实，在日趋激烈的市场竞争当中—个企业要想生存，它的每一寸资源都应该得到优化配置，所以库房就不只是只有存货的功能了。比如说：每一个库房在他靠近出货口的地方都应该有一块专供备货的区域，这一区域除了备货以外，还应该是商品改配和重新包装的场所。只有这样才能进一步地利用库房货源，使平均仓储成本降低。

3.5应销未订

商品状态为0Y，即该商品可销售可订货，属正常商品，但是库存数量为零或小于等于日均销量的三倍[9]。简单来说就是超市应该正常销售的商品出现了本该订货但没订的现象。该类单品大多数为超市的结构性商品，属于提高超市服务率、提升公司商品丰富形象的商品，销售情况一般。但由于订货人员的工作失误也有可能使某些畅销商品出现在应销未订的报表上。

3.6超市高库存与缺货现象

在一家门店中，可能畅销商品总是缺货，而非畅销品却总是占用了大量的资金和库存空间，这些商品数量庞大，严重影响着门店的库存周转率和资金周转率[10]。然而，当面临真正想要淘汰一些商品的时候，又往往不知所措，感觉好像每一个商品都能销售一点，删除谁都不合适，保留谁都有理由。此时怎么办呢？是应当将这些看似有销售额的商品保留在货架上，还是删除呢？

在经济学中有一个名词叫做“劣币驱逐良币”，这个理论讲述的是当货币市场上如果同时存在两种货币能够购买商品，则制作成本高、做工精美的货币有可能被人们收集起来，而花费那些制作简单、成本低廉的货币。同样道理，在零售门店中，畅销商品由于销售较快，需要不断地上货、补货、订货，而于非畅销商品往往销售较慢，上货后可能很久都不会有什么变化。对于门店的一些理货人员来说，畅销商品的增加无疑给其带来了更加繁重的劳动，而货架上的非畅销品的增加，则会减少上货的工作量。因此，在他们看来，管理

畅销商品当然没有管理非畅销品省心了，于是在零售门店中也在悄悄地进行着一场“劣货驱逐良货”的角逐。

“劣货驱逐良货”最大的弊端就是“货架上的畅销商品不见了”以往零售门店缺少对于商品的陈列管理，造成每种商品的陈列位置不固定、陈列排面没有标准的问题发生。每当发生某种商品缺货的时候，门店的理货人员就会将其他的商品陈列在缺货商品的位置上，造成门店缺货率低的假象，蒙蔽零售企业总部的管理检查。长此以往，门店货架上的畅销商品将会越来越少，滞销商品将会充斥货架，即使该种商品随后到货了，理货人员可能也会误以为货架上已经有商品陈列而将畅销商品长时间置于存货区域。而对于顾客来说，多次光临该门店发现没有自己可以选择的商品，就会转移自己的购物场所，一段时间以后，门店的客流量就会像畅销商品一样慢慢地流失了，销售额呈现明显的下滑趋势……

对于一家零售企业来说，商品的展示和存储空间是有限的，而门店经营的单品数量却从数千种到上万种不等。如果企业用较大的空间去陈列非畅销品，畅销商品的陈列和库存将会受到影响，缺货的现象随时都有可能发生。假如一个门店对于商品的品类和单品的分析规划比较混乱，则会造成一面是高库存，一面是商品缺货的现象。

“缺货”与“高库存”在有些时候就像是一个沙漏，当一方过高的时候，另外一方必然会减少。然而，有时又是同时上升或同时下降。无论是缺货还是高库存对于零售商来说都不希望看到，满足消费者购买需求的库存最小化才是零售门店所关注的重点。

4.超市库存管理对策分析

4.1针对信息传递不透明的对策

（1）使用供应商管理库存方法。超市可以使用供应商管理库存方法。该方法是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种商品的库存水平和维持这些库存水平的策略。这种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应商库存管理方法，能使供需双方有效地实现信息共享，从而降低整条供应链的库存水平，降低库存成本。超市使用这种库存管理方法，还能促使供应商为自己提供更高水平的服务，加速自身资金和物资周转，并使供需双方能共享利益，实现双赢。

（2）联合库存管理方法。超市也可以尝试另一种库存管理方法，那就是联合库存管理方法，联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与第一种方法不同，它强调供需双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调。与传统的库存管理方法不同，联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，通过该系统超市就可以与制造商的其他经销商建立联系，可以通过该系统查看其他经销商的库存，超市在库存短缺时就可以在制造商的协调下，就近与其他经销商达成补货协议，这样，就可以使超市的库存成本降低，减少因缺货而失去销售机会的情况，提高服务水平。

4.2针对库存管理系统不完善的对策

（1）创新条码技术。采用传统手工作业方式，超市在信息采集量加大的情形下，因为信息不能及时地反馈，从而给收发作业造成一定的困难[11]。因此超市应该科学地创新条码技术，同时配合仓库信息管理系统进行作业，这样不仅可以提高工作效率，降低作业强度，也将大大提高商品收发作业的准确率，进而实现仓库管理的全面自动化。超市将条码技术和仓库管理信息系统结合起来，用于商品收、发、保管等全过程控制管理，不仅可以改变信息采集的传统手工作业方式，还可以避免手工作业造成的各种差错，提高作业效率和科学管理仓库的水平。超市在商品入库时，应由保管员根据产品上的条码所反映出的册序号、出厂期、生产厂家、单价、封存期等信息，进行实物点验，同时将条码信息录入到管理信息系统；出库时，再由保管员根据航材发付单内容，持条码扫描装置进行器材拣选，并完成信息录入；定期清库盘点时，由保管员持扫描装备，对各类存货进行数量和质量等内容的核对，并将采集的信息录入管理系统中进行自动盘点，生成清库对帐单，完成清库盘点作业。

（2）注重新设备在库存管理中的应用。设备是超市库存管理的重要组成部分，超市

应当根据自身特点与管理现状，加快内部物流设施设备的更新，推广高新技术在库存管理中的应用，同时要对设备进行必要的维护、保养与维修，并且要储存一定数量的备件，以保证设备可以持续正常的运转。

4.3针对库存控制过于简单问题的对策

（1）加快超市信息系统建设。超市应最大限度地将销售信息、库存信息、客户信息、成本信息等与作伙伴交流分享，做到信息共享，增大信息的透明度，并在此基础上与供应商一起发现问题、分析问题、解决问题。为此超市应建立健全有效的信息系统，对商品的需求做出及时合理的分析，及时完成定单的编制，同时供应商通过该系统也可以快速准确地了解超市的销售及库存情况，保证第一时间向超市提供商品，满足顾客的需求。

（2）全体员工自觉参与库存控制。超市应对员工经常进行库存控制的培训，使全体员工自觉参与到库存控制与管理工作中，促使员工的工作从对顾客的要求作出被动反应转变为对顾客需求进行积极的预测，以向顾客提供全方位的商品和服务。总之，库存管理问题已引起广大超市特别是连锁超市的重视，但提高库存管理水平并非单纯地追求库存降低。库存的高低受众多因素的影响，其中包括商品的市场供需、价格走势、超市库存战略、超市整体运作水平等，如果一味盲目地强调库存降低而放弃超市整体效益最大化的原则，就会使库存管理变得毫无意义。加强库存管理，需要协调超市供应链中的各个环节，确定最优平衡点，实现资源的最佳整合利用，为超市创造更大的财富

4.4针对库存管理职能认识不够全面的对策

要加强盘点工作及时掌握真实的库存信息情况，盘点和库存管理可以说是一对孪生兄弟。超市存货管理主要包括仓库管理和盘点作业。仓库管理是指商品储存空间的管理。盘点则指对库存商品的清点和核查。目前由于我国商品配送能力有限，门店实施无仓库经营较困难，许多超市门店要么设置内仓要么将货架加高，将上层作为储存空间，保持一定商品储备，以保证门店正常销售。通过盘点作业，又可以及时计算出店铺真实的存货、费用率、毛利率、货损率等经营指标，便于门店经营决策和业绩考核。因此，仓库管理与盘点作业是相辅相成的，科学、合理、安全而卫生的仓库管理，不但可方便盘点作业，而且可减少库存费用及损坏，及时准确的盘点又可科学地控制库存，发现问题并及时处理。

4.5针对应销未订问题的对策

通过查询应销未订报表，可以确定该类商品是否已经下单：如果有订单而供应商没有送货，则需要尽快与厂商联系催货，或知会相关采购加以解决[12]；如果该商品由于各种原因没有下单，则需要立即下单，催促厂家尽快到货；如果该单品厂家已不再生产或者会长

期缺货，则建议采购尽快改变该单品状态。要实行“周转快的商品分散保管，周转慢的商品尽量集中保管的原则，以压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化库存管理。在库存量控制中，应根据商品销售额与品种数之间的不均衡性，将配送中心里的商品分为A、B、C三类。通常在配送中心，A类商品的销售额占总销售额的70%—75%左右，品种数占总品种数的5%—10%左右；B类商品的销售额则占10%—20%左右；而C类商品的销售额占5%—10%左右；品种数占5%—10%左右。对于A类商品，应重点精心管理和养护以保证其质量，尤其要经常检查其库存；对C类商品，一般应尽可能减少日常管理工作，以减少管理成本，但可适当增大订购量和库存量；对B类商品的库存管理，原则上介于A、C两者之间。采用此种管理方法，能突出重点，兼顾一般，减少管理成本和库存量，消除库存积压和断货现象，提高经济效益和服务水平。

使用ABC分类法[13]。采用此种管理方法，能突出重点，兼顾一般，减少管理成本和库存量，消除库存积压和断货现象，提高经济效益和服务水平。适应连锁超市特殊配送需求的F-ABC分类管理法考虑到传统的ABC分类管理法在切入连锁超市后的局限性，根据连锁超市经营的特点，第三方物流加入连锁超市后，要想真正为连锁超市服务，就需要研究制定出新的符合连锁超市特殊要求的ABC仓储分类管理法。具体分类方法如下：将批量小、配送频率高（一般一天在一次以上）的商品，如生鲜、蔬菜等商品定为A类商品；将批量较大、配送频率较高（一般在5天以下）的商品，如日化用品定为B类商品：把那些配送频率低（一般在5天以上）的商品，如家用电器、服装类定为C类商品。这样就可以有针对性地为连锁超市提供独具特色的服务了。对于A类商品，因为配送频率最高，所以在供应商将所需货物运送到第三方物流配送中心后，可以不经存储，只需按照不同运输路线上各个连锁超市分店的需求量将货物就地加工卸装到第三方物流公司已经准备好的运输卡车上，直接运往各连锁超市门店；对于B类商品和C类商品，因为配送频率较低，所以在供应商将所需货物运送到第三方物流配送中心后，就要先将商品分门别类整货入库。根据各连锁超市的订货要求，通过自动化机械进行自动分货、拣货，再将各连锁超市所需的货物集中起来，用最佳路线原理，安排卡车运输，保证准确及时地送达连锁超市。根据连锁超市的特殊性对各类商品按照配送频率的高低进行新的ABC分类后，再按照传统的ABC分类法，即将那些品种数量很少，而创造利润很大的物资分为一类，称为A类，实行重点管理；把那些品种数量多，而创造利润很少的物资分为一类，称为C类，实行一般管理；其余的物资介于两者之间，称为B类，根据情况，既可以实行重点管理，也可以实行一般管理。这样就可以对各大类商品中创利较高的品类商品予以更多地重视和管理。因为这种新的ABC分类管理法是在考虑到动态时间因素和配送情况下，通过对传统的ABC分类管理法进行改进的基础上形成的，即在传统的ABC仓储分类管理法的上面又多加了一层按照配送频率和出货频率进行的ABC分类。为了更好地直观地区别这一新的ABC分类管理法和传统的ABC分类管理法，本文把新的ABC分类管理法称为F-ABC分类管理法，即说明

该管理法是在传统的ABC分类管理法基础上，考虑到时间和配送频率（Frequency）而形成的新的管理法，其中F-ABC分类管理法中的F是频率（Frequency）的第一个英文字母。

4.6针对超市高库存与缺货现象的对策

以前促销期间销售预估量过大，导致订货失误，为高库存的形成埋下了隐患；销售高峰期间囤货失误，商品销售旺季未能及时消化库存，导致高库存的产生；季节性商品订货失误导致高库存的产生。由于上次的盘点漏盘或盘点错误导致的商品系统库存比实际库存小；赠品未贴赠品签被当作正常商品销售；收银扫码错误；收货未录入；商品销售包装的改变；商品进货单位与销售单位的不同等情况都有可能导致负库存的产生。针对这两个问题我们可以采取以下措施：

第一步，门店需要明确自己的经营定位，即企业需要经营什么商品才能够满足消费者的需要。根据门店的定位和目标顾客群体的需求，制定企业的SKU计划，然后根据SKU 计划来进行商品的规划和分类管理。一个门店没有必要也不可能经营所有的商品品类，服务好自己的目标顾客群体是门店的首要因素。一家门店的商品品种越多，其商品库存就有可能越大，而对于商品库存控制和分析的工作量也就越大，因此门店需要结合自己的经营实力，有目的和计划的去进行商品的分类管理。

第二步，根据商品的SKU计划和信息系统中的销售数据，对所有的商品进行ABC管理，即将所有的商品的货架空间分配由门店的管理层和企业信息系统共同决定。商品划分为ABC类，然后分别对A类、B类、C类商品赋予不同的管理方式，这样将会有助于将企业的管理目光集中在能够给企业带来销售和利润的商品上，而不至于出现商品散乱而无序的现象。

第三步，合理而高效的安排商品的陈列空间。

5学习沃尔玛的库存管理

沃尔玛对供应商管理的目的有两方面[14]：其一是达成协同。这个目的是通过称之为零售链（Retail Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。其二是更为直接的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系统中的GMOII指标。GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利。用通俗的话说，就是Show me the money（让我看到回报在哪里）。

毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。如果某个供应商的GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。

如何读库存报告？“80/20销售/库存分析报告（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营。沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。

比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20％的单品为什么表现不好。“供应商绩效评估卡”中有关于库存控制的指标，比如其中的“在店率”，如果发现这个指标低于常规标准，供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量”和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。

沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个“累计百分比”，观察销售排名前几位的单

品的销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从而有效地保证毛利获得。当然，沃尔玛的零售链系统的应用有个前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来，因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。

缺乏供应商的动力一般情况下，一名沃尔玛的采购经理平均要负责2500～3500个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每月的经营表现进行跟踪。如果沃尔玛没有供应商的支持，那么他们的采购人员只能在问题变得非常严重时才会发现。因此，在任何一个市场，沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理单品。供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现问题，但前提是他们认真地应用了沃尔玛的零售链系统。不幸的是，沃尔玛在中国的经营正是在这个环节上遇到了问题。虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整，更不用说管理自己的生意。事实上，很多国内的供应商根本就不看零售链系统，有的供应商即便是看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，而无法进行深入的经营分析。还有一种情况，供应商的KA（Key Account，关键客户）团队对零售链的数据进行了分析，但他们没有足够的权力控制自己的物流、财务、产品开发等部门，这让他们的主张得不到公司内部的支持，同样无法做出改变。

很难说是供应商拖了沃尔玛在中国的后腿，但显而易见，对其的管理工作并没有像国外一样形成良性的动力。由此带来的损失是双方面的。比如，如果某个高销量单品在某几家门店已经严重缺货，并且经常缺货，但供应商根本就没有分析“在店率”指标，没有及时了解情况，而沃尔玛的采购人员没有精力管理到每个单品，那么很可能就出现了这个单品一直在缺货，而无人关注的现象。高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面，则可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场机会。

又比如，某个单品的销量太差是由于产品的问题，由于供应商没有对“80/20销售/库存分析报告”进行分析，因而无法及时发现，也就不能及时减少这个单品的库存，并建议沃尔玛删除这个产品，用更适合的产品来替代。这将会导致沃尔玛在这个单品上的库存过大，而最终供应商为了清理库存，又不得不借助促销手段。把有限的促销资源分配给本来要淘汰的产品，是一种双重损失。实际上，中国的供应商应用沃尔玛的零售链系统，并不存在多大的技术和能力问题，根本问题在于其对零售链的认识不够，或者缺乏必要的基础工作。当然，作为行业规则的引导者，沃尔玛也不能坐等供应商慢慢进入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通过引导让一些供应商尝到甜头，建立示范效应，从而更快地复制其供应链管理的优势。