论施工企业的全面预算管理

摘要：推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，通过预算目标的分解．编制，汇总与审核、执行与调整评价与考核．将对企业起到规划发展、统一行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。通过全面预算管理．协调和优化配置企业资源．改善物流和资金流最终达到提高经营质量的目的这是管理者在新形势下的必然选择。本文将通过对全面预算管理的作用和在企业经营管理中地位的阐述，提出施工实施全面预算管理存在的问题和解决对策。

关键词：施工企业；全面预算；作用；问题；对策

一、全面预算管理在企业中的作用

(一)明确了企业的奋斗目标

施工全面预算的编制，是企业各职能部门围绕着业务量、营业收入、成本与消费、经营成果等应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标所依据的主要设想和意图，达到目标所应采取的方法和措施，应付外部环境变化的对策均详细地列出来。同时通过反复的预算平衡，制定出完整的预算书面方案。各责任部门和下属单位都据此安排自己所负责范围的经济活动，从各方面确保完成企业的战略目标，从而减少经营风险与财务风险。

(二)协调企业各预算责任部门的工作

由于全面预算以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、

集成电路制造企业全面预算管理的研究

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/4b2201638.html, 集成电路制造企业全面预算管理的研究作者：廖榜辉来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第04期摘要：制造业是我国国民经济的支柱产业，对我国社会经济发展有着十分重要的作用。集成电路重要的生产过程包括电子设计自动化工具的开发、应用电子设计自动化工具进行集成电路的设计、结合设计结果加工芯片、对加工完成的芯片进行测试和封装、完成开发将其装配到整机系统上。集成电路制造业的发展对技术、资金、人才具有很高的要求，为了更好的促进集成电路制造企业发展，需要相关人员加强对集成电路制造企业全面预算管理，提升企业会计信息的完整性、有效性。文章结合全面预算管理的内涵，分析我公司集成电路全面预算管理的基本内容、操作流程、信息系统以及存在的问题，并为如何优化我公司集成电路制造企业全面预算管理进行策略分析。关键词：集成电路制造业全面预算管理应用经济全球化的发展在拓展企业发展空间的同时，也使得企业的发展面临更多的市场竞争挑战。集成电路企业，是指在中国境内（不含香港特区、澳门特区、台湾地区）根据法律要求设立的从事集成电路芯片制造、封装、测试以及6英寸（含）以上硅单晶材料生产的具有独立法人资格的组织。现阶段，以集成电路为核心的电子信息产业超过了以汽车、石油、钢铁为代表的传统工业成为第一大产业，成为改造和拉动传统产业迈向数字时代的重要基石。集成电路制造业是信息技术产业的核心，也是我国国民经济发展的支柱型产业，对我国社会主义经济建设发展产生了非常重要的作用。结合社会经济发展趋势和集成电路制造业的发展特点，想要实现集成电路制造业的深化发展，需要企业相关人员进一步在企业内部实行有效的全面预算管理。通过全面预算管理解决经营目标和经营结果之间执行力缺乏的问题，并将企业的发展战略计划上升到系统化、可行化的层面，进而实现企业发展更大的进步。一、全面预算管理概述全面预算管理是企业根据战略发展规划、资源情况、经营发展目标等，应用系统化的方法来编制企业发展的一系列管理标准和行动计划。全面预算管理以企业的整体发展战略和经营发展目标为前提，充足的现金是全面预算开展的重要支持，全面预算管理会以货币的形式进行展现。二、集成电路制造企业全面预算管理的应用分析 1.内容。集成电路加工制造是一项与专用设备密切相关的技术，在社会科技的发展下，自身发展模式和复杂程度加深，对集成电路设计工具、设计方法、制造工艺与相关设备提出了更高的要求。而这些技术、工具、工艺的实现需要资金的支持。为此，需要集成电路制造业能够加强对发展资金的全面预算管理。集成电路制造企业全面预算管理是企业在未来一定经营期间

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

全面预算管理在企业管理中的作用论文

全面预算管理在企业管理中的作用论文预算管理是一种新的管理控制模式，为保证企业未来发展及战略目标的实现，企业应构建自上而下的预算管理责任网络体系。预算管理是管理控制的关键环节，通过预算管理的实施，可以让全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系。本文分析了企业全面预算管理的特点，以及现代管理人对预算管理的重新认识；阐述了全面预算管理的整个过程，提出了预算管理编制、执行及考评中存在的问题及其改进建议；包括在预算执行中多维度的对预算差异进行分析，建立有效的考评制度，构建上下沟通平台，使预算管理成为人人参加、人人有责的动力机制。希望本文在全面预算管理实践中对类似企业具有广泛的借鉴意义。一、企业全面预算管理中存在的主要问题（一）预算编制过程中存在的问题一是预算松弛且预算目标分解不到位。在编制预算时存在简单地采用上年基数加本年调整数的方法来确定指标。有的甚至抬高支出成本费用，失去了预算的真实性和可靠性。预算目标确定后，只是分解到各预算执行部门，并未真正落实到每个员工上，在“知识经济”的时代里，企业已成为技术创新的主体，智力型员工越来越是一个企业组织最核心的资产，战略信息决策不能只属于高层管理人员，而是要通过预算责任的落实，使基层的各类人员了解企业战略并自愿接受控制，让预算目标成为每一个员工的目标。二是预算编制过程沟通不足。虽然在预算编制前，由财会部主持预算工作的人员与各预算执行部门负

责人沟通过，但相互沟通相互协调仍然做得不够，有些部门害怕被考核，人为的将收入少报，费用多报，本应有充分的支持性资料作为编制依据，而有些部门先要预算资金，再具体确定项目是否可行，支出与收入不匹配，存在小项目大预算，甚至是夸大项目要预算的情况，这些都影响了预算的严肃性与先进性，不利于盈利部门潜能的发挥。三是各项业务标准建立难度大，编制过程“拍脑袋”现象突出。企业的总承包业务具有动态循环性和期间跨度长的特点。科研项目具有随机性和长远性及高投入无效益风险，这些因素将对企业全面预算管理工作带来新的问题。（二）全面预算执行中存在的问题目前，主要是由财会部对预算执行情况及差异分析进行汇总，由于财务人员对各部门的具体业务缺乏足够的了解，总是站在纯财务的角度谈数字，而各预算编制部门总是站在各自业务的角度谈问题，可能形成了“两张皮”现象，不能起到有效的事中监控；因预算编制的不细化也带来了一些后果，如有些预算执行严重超支，而有些预算项目结余过大，挤占挪用其它项目资金或不同项目的资金混用等，对此类问题，预算执行部门只做一些形式上的说明，而无严厉的奖惩措施，因此可能造成预算流于形式。（三）缺乏科学有效的激励机制企业的全面预算管理中，缺乏科学有效的激励机制，使得年终没有及时进行奖惩，没有充分调动员工的积极性。二、对企业全面预算管理的几点建议

公司全面预算管理制度-适合写论文的上市公司

公司全面预算管理制度:适合写论文的上市公司公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了推行公司全面预算管理，规范预算编制及调整，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。第二条本制度所指的预算年度与会计年度一致。年度预算需分解到季、月，形成季度、月度预算，便于进行跟踪、分析。第三条适用于公司预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督及考核等全过程的管理控制。第二章预算管理的基本任务和环节第四条公司预算管理的基本任务：全面预算管理的基本任务是: 根据公司战略发展目标，确定公司年度经营目标并组织实施；明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任部门的职能作用；合理配置各项资源，为考核评价公司经营业绩提供有效依据。第五条全面预算管理环节，包括：（一）预算编制与控制环节；

（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）（三）预算分析与考核控制环节。第三章预算管理的组织机构和职责第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。第七条公司成立预算管理委员会，由公司总经理、有关部门负责人及分、子公司负责人组成，负责公司预算的审核和决策。主要职责如下：（一）根据公司全面预算指导思想和年度发展规划，确定年度预算指导思想和预算指标；（二）负责制定预算管理的有关程序、制度和政策，确定各专业预算的牵头部门，确定各部门在预算管理中的职责等；（三）审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案；（四）监督、检查预算执行情况；（五）协调、解决预算编制和执行中出现的问题。第八条预算管理委员会设计划财务部为预算管理办公室，主要

制造业全面预算管理浅析

制造业全面预算管理浅析【摘要】现代社会中的制造业是一个先进技术发展的概念，是一个以先进科学技术为基础换取最大产值的过程。现代制造业的成本控制不能依靠采购价格低廉或者次等级的原料来削减成本，而是必须进行全面预算管理，通过对业务和财务的全面预算，加强企业的内控，进而减少企业成本。【关键词】制造业全面预算管理现代制造业是我国在产业结构调整中提出的一个新型产业概念，它是现代科学技术同传统制造业相结合的产物。同传统制造业相比，属于知识密集、技术密集型的产业。受全球金融危机的波及，国内的现代制造业销售份额大幅缩水，在市场不景气的环境下企业成本管控成为现代制造业更加关注的话题。提到全面预算，科班出身或者在企业从事此工作多年的人士都能讲出一大通理论，例如：预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；是全员、全过程、全方位的；是从财务的角度对企业的经营活动进行计划和控制的过程，这些让人听起来似懂非懂，在真正编制预算时无所适从，不妨大家一起探

讨一下，是大家专业知识不够还是在实际工作中无法落实，或是对企业经理管理没有足够的意识。其实弄清编制全面预算的真正目的是什么就好办了，我们做企业的目的是什么呢，企业做战略做市场又是为什么呢，静下心来想一想，似乎都是为了企业生存，做这些的根本目的是为了企业生存，甚至生存发展的更好，那么，我们做全面预算目的清楚了，就要树立一个清晰的目标，俗称企业战略，有了战略就要落实企业各项KPI指标，指标定了后瞄着进行编制就是了，重要的指标涉及的部门、人员要重点编制，对企业经营管理有重大影响的预算部分要重点编制，其他的根据企业具体清楚处理即可。 1.全面预算是成本管控的基础绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 2.全面预算是确定成本指标的依据制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院专业：财务管理姓名：叶树源学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理摘要本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。二、我国企业全面预算管理现状与问题（一）我国全面预算管理现状全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。（二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

全面预算管理论文

浅谈全面预算管理一、全面预算管理定义全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。二、全面预算管理流程图三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。四、全面预算管理存在的问题（一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。

企业全面预算管理分析

企业全面预算管理分析内容提示：企业以盈利为目的，给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职，而预确实是对企业的人事、生产、运营、治理进行操纵的最简捷也是最有效的方式。在经济发达的国家中，几乎所有的企业都有自己的预算治理体系和以后几年的现金流量推测，专门多公司甚至直截了当将预算作为企业治理的工具和业绩考评的依据。而我国尚没有形成一套完整的预算治理的理论和完善的预算治理体系，对预算治理的研究还处在不断的探究中。预算治理差不多理论与模式１、预算（Ｂｕｄｇｅｔ）的概念在当今企业中，预算被看成“使企业的资源获得最佳生产和获利率的一种方法。对企业来讲，预确实是指用货币形式表示出来的财务打算，用货币的形式来反映企业预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细打算，以此作为企业预定期间内的目标，并用以调整各业务部门的活动。２、全面预算（ＣｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅＢｕｄｇｅｔ）的概念、本质与作用全面预算反映的是企业以后某一特定期间（一样不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务打算），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的估量额，是企业奋斗的目标，依照目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售推测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行推测，并编制估量损益表和估量资产负债表，反映企业在以后期间的财务状况和经营成果。实施企业全面预算治理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算治理活动围绕目标利润展开。因此，治理者首要的工作是通过科学的推测确定企业的目标利润。

全面预算治理在企业经营治理中发挥着重大作用： ●预算治理用一个单一的指标－－货币为公司提供经营目标和导向，具有直观性和统一性。 ●企业通过制定目标利润，将有限的资源合理规划、配置，从而提高综合盈利能力。 ●企业的总目标——目标利润通过预算被分解成各级各部门的具体目标，并具体量化到每一位职员，从而动员全体职工为此而努力。 ●预算治理在对企业各方面情形进行综合平稳的前提下，以货币度量来代表企业整体的最优方案，以预算的形式来解决各级各部门的冲突，使各部门经济活动能和谐一致，能够全面、有效的操纵公司整体运营。 ●以目标利润及由此分解的各个分预算目标作为考核各级各部门工作业绩的要紧依据及准绳，更能正确评判其工作绩效。 ●预算治理使打算治理和财务治理形成合力，强化了业务治理以财务为中心的运作机制。３、全面预算体系全面预算体系以本企业的经营目标为动身点，通过对市场调查和研究，以销售预算为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面的预算，最后编制估量财务报表的一种预算体系。它的特点确实是“以销定产，使预算的每一个部分、每一项指标都围绕企业的目标利润来制定。如此不仅能保证实现企业的目标利润，而且能幸免不必要的白费，提高企业效益。其具体组成如图：实行利润预算治理组织体系和治理制度１、基础环境：组织体系组织体系是企业利润预算治理机制良好运行的基础环境，它一样由预算治理决策层、预算治理职能部门和预算治理责任部门组成。预算治理决策层机构设置为预算治理委员会，由企业各部门的负责人参加，总经理直截了当领导。其要紧职能是制定公司预算治理的进展方向、对目标利润进行推测、审批公司预算、和谐各种预算事项等。预算治理职能部门机构设置为预算治理办公室，直截了当隶属于预算治理

建筑施工企业全面预算管理研究

建筑施工企业全面预算管理研究摘要：现如今我国经济高速发展，建筑行业也取得了一定的进步，在我国国民经济的发展中起到极其重要的支撑作用。随着行业内市场竞争的日益激烈，相关建筑公司为了提高其核心竞争力，需要对工程造价进行精准的把控，力求在保证工程质量的同时以最低的成本完成相应的预计目标，对于工程造价的操作有了更加精细的要求。关键词:全面预算；建筑企业；建筑工程作用 1建筑造价预算控制中的问题 1.1造价预算控制观念更新较慢工程造价的控制和管理对于工程建设具有极其重要的地位，其具有一定的经济效益和社会效益。工程造价中，全面预算是其中的重要组成部分，对有效控制工程造价起到了不可或缺的作用。由于市场中政府的干预较多，使工程造价的控制观念较为陈旧，在当前市场经济的大环境中愈发难以生存，所以政府需要对当前的陈旧观念进行改革，对于工程造价工作进行合理放权，才可以使工程造价更加科学、有效。 1.2缺乏健全的造价预算控制制度一般意义上来说，工程竣工后的质量达到相关标准是造价预算控制的前提条件。但在实际的施工期间，我国缺乏相应的法律制度对工程造价进行管理和规范，使工程中的工程质量和工程效率都受到了一定的影响，使现实中工程质量和工程造价长期处于相互矛盾的状态。 1.3设计阶段造价预算控制缺乏设计阶段是工程开始前的准备阶段，是进行工程造价初步估算的重要环节。但国内的部分建筑公司在工程建设中没有对设计阶段对造价预算控制预算的作用提起重视，使整个工程的造价难以得到有效控制。所以在进行实际工作中，需要在设计阶段就开始对工程造价进行初步预算，对工程成本有合理的预估范围，使工程造价的计算更加合理。 1.4投资决策阶段造价预算控制薄弱决策阶段在整个工程来说是一个极其重要的环节，同时也是工程资金流动最为明显的环节。在此环节对于工程造价的有效控制，可以大大削减整个工程的整体成本。在投资决策环节往往缺乏有效的监督控制，内部人员的管理力度较差，人员关系较为复杂，使决策过程难以得到有效控制。 2建筑施工企业全面预算管理的作用分析例如笔者2018年所参与的常熟市2017B-004地块住宅项目，在符合国家相关建设要求标准条件下，施工单位按照相关的设计要求对工程所需要的资金成本进行合理、科学的估算，根据不同环节对资金进行合理分配。可以看出全面预算在建筑企业中极为重要，可以通过以下几个方面进行具体论述。 2.1确保科学的工程造价，在工程施工之前，相关的工作人员会对项目进行整体的造价估算，当初步确定了工程成本后，施工单位会将整个预算支撑文件提交至投资方进行审核。通过审核后，需要制作施工计划书，或是说投资款合同，投资方依据合同内的相关要求标准给施工单位投放施工资金成本，以确保更加科学有效的控制工程造价。在进行工程造价计算的过程中，需要对整个工程的各个方面进行科学有效的运算，包括人员薪资、施工材料、意外保险等等各个方面的综合性运算，对于之后的工程执行具有一定程度的指导意义。

建筑施工企业全面预算管理方法

建筑施工企业全面预算管理方法摘要：建筑工程项目管理包括很多方面的内容，比如建筑质量管理、建筑安全管理、建筑成本管理。全面预算管理对于企业的可持续发展、经济效益的提升有十分重要的意义，随着建筑事业的不断发展，在未来的发展过程中应该要加强对建筑施工过程中的各种成本的控制，做好预算方案的编制，并且要按照预算方案加强成本管理。本文对建筑施工企业的全面预算管理存在的问题和对策进行分析和探讨。关键词：建筑施工企业；全面预算管理；方法策略建筑施工企业全面预算管理是对于企业的各种资源的合理分配和利用都有帮助，而且还能对各种预算的执行过程进行监督和管理，从而使得企业发展过程中的各种问题能够得到有效地解决。在全面预算管理过程中，应该要对企业的各种成本消耗进行计算，并且要制定相应的预算方案，从而进行系统管理，确保企业的经营活动可以顺利推进。具体说来，施工企业的全面预算管理具有几个特点。第一，全过程性。预算管理是对企业的各种经营活动进行全过程管理的过程，包括事前管理、事中管理、事后管理。第二，全方位性。预算管理包括很多方面的内容，比如财务预算、经营预算、投资预算，在对企业的预算方案进行编制的时候，要涉及到企业的很多部门，比如企业的产供销、人力、财物等，都应该要纳入到预算范围之内。第三，全员性。在全面预算管理过程中，企业的所有人员都应该要参与到预算管理过程中，比如公司的领导人，各个部门的负责人、下属公司的负责人、各个岗

位的员工等，都应该要参与到预算管理过程中。第四，以工程项目预算为核心。在工程项目的预算管理过程中，应该要以预算为核心，然后对各种活动进行控制。建筑施工企业的预算管理是一个必要的过程，不仅可以有效控制施工成本，实现施工企业利润目标，也可以促进建筑施工企业全面发展。一、建筑工程全面预算管理存在的问题但是尽管全面预算管理在建筑施工企业已经推行了多年，目前仍有一些建筑企业对全面预算管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能，其存在的问题主要有以下几方面：（一）缺乏完整的全面预算体系和管理制度就当前的建筑行业形势来看，很多建筑工程施工企业的管理还比较松散，在预算管理过程中也是松散型的，没有建立系统性的、完善的预算管理组织体系和预算管理制度，因此使得企业的预算编制目标无法得到落实，也不能对预算进行考核与监督，没有积极发挥出预算管理的相应作用。（二）全面预算管理成本目标不明确在建筑企业成本预算管理过程中，应该要有一个明确的目标，比如企业的成本要控制在一个什么范围之内，要对超出的成本范围进行确定等。在实际施工过程中很多企业的成本预算管理目标不够明确，因此导致企业的成本预算管理工作受到影响。（三）缺乏全员意识

全面预算管理论文

摘要：凡事预则立，不预则废。要想把某一件事做好、做成功，就必须事先做好计划。企业经营亦是如此，企业的计划从经济的角度来反映就是预算。本文通过论述全面预算的内容、作用、编制方法以及如何控制和执行分析反馈、业绩评价等，结合全面评估外部环境与自身实力编制全面预算内容，以此规划来年经营活动，就可以减少决策盲目性、提高管理水平等内容来展开论述，并探讨一些具体思路和做法。关键词：全面预算编制方法预算的控制预算执行情况分析全面预算是企业年度全面经营活动的依据，是企业驾驭外部环境不确定性，提高企业整体绩效和管理水平的重要途径。怎样做好全面预算是我们在今天经济日益发展的新形势下不断探讨的一个重要课题。怎样才能够通过全面预算使企业的经营取得事半功倍成效呢？根据本人多年的工作实践，就以下几个方面与同行们共同探讨。一、全面预算在企业经营中占据重要地位在企业经营中全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间又是相互联系的。其中销售预算是年度预算的编制起点，企业根据长期市场预测和生产能力编制长期销售预算，以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。企业根据销售预算来编制生产预算、销售费用预算，根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，然后得出产品成本预算；再根据管理部门的情况编制管理费用预算；根据年度筹资计划编制财务费用预算；根据销售预算、产品成本预算、资本支出预算、费用预算编制资金预算，最后得出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。可见，全面预算在企业经营中十分重要。它是各级各部门工作的奋斗目标。如销售部门的产品销售目标，生产部门的生产目标、管理部门的费用控制目标、财务部门的融资目标都会在预算中确定下来。而且全面预算还是各级各部门工作的协调工具。由于企业各级各部门因其职责不同，所定的目标往往会出现相互冲突的现象。企业预算则具有高度的综合能力，它代表企业整体的最优方案，可以使各级部门的工作在此基础上协调起来。当企业的经营不断的发展和壮大时，全面预算便是各级各部门工作的控制标准。因为预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有了较大差异时，企业就可以从预算中查明原因以便迅速采取措施，合理安排经营活动。当企业的经营取得明显成效时，全面预算就成为了各级各部门工作的考核依据。管理人员只要以预算作为考核依据，就比以过去实绩作为考核依据效果更好。因为企业的经营状况超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不能说明这种进步已经达到了应有的程度。可见全面预算在企业的经营活动中所发挥的作用十分重要，要想经营取得较好的效益就必须从全面预算抓起。二、全面预算的编制方法十分讲究首先，编制全面预算过程中相关人员要对企业环境的变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。在编制预算时可采取“自上而下”和“自下而上”同时进行，最后综合平衡的方法。“自上而下”是指管理当局根据企业长期发展规划的需要，确定年度利润总目标、销售总目标、费用总目标等，然后把任务向各部门层层分解。“自下而上”是指由最基层的单位根据具体情况编制各相关预算，然后逐级上报汇总。这两种方法编制出来的预算会存在一定的差距，这要求预算委员会审查、综合平衡，然后汇总出一个尽可能满足管理当局的要求，又可使各基层单位自愿努力完成的预算。当一个经过科学方法研制的全面预算编制出来后，管理人员就可上报董事会批准，然后下达给各部门执行。三、预算的控制要谨慎

企业全面预算管理论文(3篇)

企业全面预算管理论文（3篇）第一篇：企业全面预算管理探析摘要：全面预算管理，在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。因为其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的方方面面，所以在企业实施过程中确实会存有诸多的问题。本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性，详细分析了企业在全面预算管理应用中存有的问题，并从实际应用的角度，提出了三方面建议。关键词：企业；全面预算管理；应用；建议一、全面预算管理的含义及其在企业应用的紧迫性

首先，全面预算管理是以企业的一定时期内的战略目标和发展规划为依据，通过预算管理这种管理方式，让企业的资金分配、人员配备与战略挂钩，从企业经营的各个方面促进战略目标的最终实现。其次，它强调“全面”二字。这体现在两个方面，一是企业纳入预算管理的活动的全面性。全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳入预算，企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进行统筹规划；“全面”还体现在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性，在全面预算管理的理念中，预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个企业做出预算，然后再层层分解下去，而是各个人员各个部门根据实际情况确定并上报预算，如此一来，既促进了企业每一位员工全面理解企业的全面预算管理过程，同时保证了企业整体预算的合理性。全面预算管理在实现企业经营利润最大化方面具有十分显著的优势，所以对于国内企业而言，不管是国有大型企业，还是中小型企业，实行全面预算管理都是十分紧迫与必要的。第一，促进企业资源合理配置。企业经营往往涉及多个领域，同时经营多个项目，与此同时，企业的人力、物力、财力又是有限的。全面预算管理可依据企业整体发展战略，衡量各个经营项目的可行性，估计其投资回报比，从而为企业做出准确的决策，投资、经营最优的项目，从而实现企业利润最大化的目标。第二，提升企业的战略管理能力。企业的战略目标往往是一个较为宏观的发展规划，全面预算管理通过合理配置企业资源的方式可将企业战略层层分解，进一步细化和量化，形成各个部门甚至员工个人

施工企业实行全面预算管理.doc

施工企业实行全面预算管理一、施工企业实行全面预算管理的特点分析 1.成本管理的核心作用施工企业的经济效益高低与其施工成本有密切的关系，施工过程中单个项目所产生的收入通过合同的形式固化，而合同对最终的利润效益影响是很小的，那么成本管理自然而然的就成为了施工项目管理的核心部分。 2.施工企业中总部费用中心和项目经理部成本中心的地位是由企业的组织结构形式与生产组织形式共同决定的，这两部分在其管理职责和管理内容方面都有不同的侧重点。从上述特点分析可知，施工企业要实行全面预算管理模式，就必须把企业的内部组织结构形式与全面预算管理充分融合，牢牢把握成本和资金两条主线，侧重于现金预算、施工项目成本预算、费用预算三方面。二、施工企业实行全面预算管理的必要性 1.现代施工企业大多重视单个项目的目标收入实现把项目的多少和项目资金的总额放在最为重要的地位，这样的话，在企业总体发展规划的执行上就缺少了强有力的导向支持，忽视了最终的发展方向，而全面预算管理注重的是项目具体目标与施工总体目标的协调统一，强调企业施工的最后总体目标要靠每一阶段具体预算目标的实现来完成，重视的是大局总体的预算管理。 2.任何的施工企业其最终的目的是获得最大化的利润收益而获得利润收益的主要途径有两种：第一，工程量的增加。施工的工程量不断增多，施工企业所投资的工程项目就越多，那

么最终产生的经济效益也就越大；第二，降低施工成本。降低施工成本是施工企业通过加强自身管理来获得的，与自身因素成正比例关系，也是当前大多施工企业增加经济利润的普遍做法。对于施工企业而言，只要工程量确定了，那么降低成本就是唯一的增加利润方式了。全面预算管理从总体出发，把成本控制与管理科学融合，形成了在科学管理模式下成本得到有效控制的新模式。 3.绩效考核是施工企业考察员工能量力的主要方式全面预算管理通过精确的预算目标值可以给绩效考核提供科学的参考依据，同时，施工企业管理者也可以在预算不断调整优化的基础上，对不同的员工进行合适的绩效考核，制定出合理的考核体系以确保考核结果贴近实际，发挥出激励督促的作用。三、当前我国施工企业全面预算管理中存在的问题 1.领导层重视不够，执行力度不够强化很多的施工企业领导往往只看重该工程是不是能够在工程要求的期限内顺利完成，对其他工作只是简单的实施，缺乏对全面预算管理的正确认知，在制定预算方案时，只是简单的交付给财务部门，没有专门的机构和专业的人员做进一步的分析，这样领导层的不重视，致使很多的预算工作难以有效开展，在具体的执行上，缺乏意识上的教育，基本上都是靠财务造价部门来完成的，其他各个部门各司其职，这样预算的执行便没有了高效完整的意义，出现混乱的局面。 2.预算管理机制不健全，部门间缺乏协调配合一个健全的预算管理机制，其内部是分工明确，统一协调的状态，现实实际却是，施工企业内部各个部门间过于独立，没有及时有效的交流沟通，缺乏衔接配合，这样就给预算方案的制

工程公司全面预算管理制度.doc

某建设股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。

第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。第二章组织机构第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。第十条预算管理委员会履行以下职责：（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；（六）本制度所规定的其它权限。第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会

全面预算管理论文

全面预算管理论文全面预算作为企业内部管理的一项重要工具，是企业对未来经营计划的总体安排。在市场经济环境下，随着企业生产规模的扩大，竞争的日益激烈，推行全面预算是十分必要的，它不仅有助于增强企业的竞争力，还可以提高企业的管理水平，从而实现企业总体战略目标。一、全面预算管理在企业中实施的作用和意义 1、明确各职能部门的具体工作目标全面预算管理通过对全面预算的编制，有步骤、有计划地把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化地结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任以及努力方向，制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。 2、协调各职能部门的经济活动现代化企业本身就是一个整体，但其中各个部门都是相互独立的，这势必存在整体和局部的矛盾。全面预算把企业各方面的工作纳入统一计划之中，促使各职能部门经济活动密切配合协调，统筹兼顾，最终达到平衡。 3、控制各职能部门的经济活动对于企业来说，编制全面的预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。通过对预算和实际完成情况进行对比分析，及时地发现预算和实际产生差异的原因，反馈给每个职能部门，使各部门能够及时地采取相关的措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面预算管理的事中控制作用。 4、考核各职能部门的工作业绩在考核各部门的工作业绩时，要根据预算的完成情况，分析实际偏离预算的程度及原因，划清责任，赏罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标而努力工作。二、全面预算作为企业一项重要的管理工具，在帮助管理者进行计划、执行、控制和考核绩效方面发挥的作用越来越重要。然而，实际中由于企业在实施全面预算管理时理解不够深入以及缺乏相应的经验，使得全面预算实施过程中存在不少问题。 1、缺乏有效的全面预算组织。科学合理的全面预算组织是全面预算得以顺利实施的重要保障，然而许多企业没有建立行之有效的全面预算组织，只把预算管理看作是纯财务行为，把预算的编制和控制交由财务部门负责。但是事实上，全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金预算等于一体的综合预算体系，包含了销售、生产、采购、财务等多方面内容。而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息来源，并非是财务部门单独完成和独立决定的。财务部门只是从财务的角度对其他各部门预算及各项业务预算提供预算制定方法上的支持，并对各种预算进行综合分析。如果企业没有一个科学的全面预算组织，不仅不能实现预算应有的效果还会给企业的管理带来不好的影响，甚至降低企业的经济利益。 2、企业在对全面预算管理的认识和观念上存在一定的误区，缺少对预算目标的整合，不能形成相应的协同效应。