工作分析考试重点整理 (1)

工作分析复习提纲

1、工作分析术语和内涵

要素：指工作活动中不便再继续分解的最小单位；

职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合；

职权：赋予完成特定任务所需要的权力；

职位：由一个人完成一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位；

工作：也称职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位统称；

工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群；

职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合；

职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。

2、工作分析结果的四种表达形式分别为：

1.工作描述

2.工作说明书

3.资格说明书

4.职务说明书

岗位说明书的内容：

工作描述：工作标识、工作摘要、工作职责、工作关系、工作权限、工作环境；工作规范：对任职者的教育程度、工作经验、培训知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。

简述工作说明书的含义。

工作说明书是对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求

工作说明书包括工作描述、任职资格两个部分。工作关系、工作权限、工作程序、工作范围等属于工作描述。教育、工作经验、工作技能等属于任职资格。

四种工作分析结果的关系：

在上述四种工作分析结果形式中，工作描述是最直接。最原始，最基础的形式。其他三种形式都是在工作描述的基础上再生和开发出来的。

工作说明书是人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范化说明。主要以“事”为中心，对岗位进行全面，详细，与深入的说明，为人力资源及其他管理工作提供基础，把组织的总任务与总目标落实到每个具体的岗位和人员。因此，它是目标管理的基础。

资格说明书是在工作描述的基础上对任职资格条件的界定和说明，以“人”为中心，主要说明什么样的人能胜任某项工作的问题，它可以为人员招聘，培训，考评，甄选，与任用提供依据。

职务说明书涉及的范围最为全面，是全面反映与利用工作描述信息的形式，一般来说，工作说明书与资格说明书中的内容都比较简单，而职务说明书既包括对“事”的说明，又包括对做事的“人”的说明，相对而言比较复杂。

3、第一次世界大战到第二次世界大战时期的工作分析研究

（1）、宾汉的工作分析研究与贡献（2）斯科特的工作分析研究与贡献

（3）、巴鲁什的工作条件研究与贡献（4）、社会科学研究会的工作分析研究与贡献（5）、国家研究会的工作分析研究与贡献（6）、职位研究会的工作分析研究与贡献

4、工作分析的方法与研究发展的方向？

1、工作分析方法发展趋势：（1）从孤立的工作分析到系统的工作分析；

（2）从描述性工作分析到预测性工作分析。

2、工作分析研究发展趋势：（1）从准确性的工作分析研究转向战略性的工作分析研究；

（2）从具体的任职要求分析研究到与胜利特征分析相结合的研究；

（3)从工作性的工作分析研究到工作分析影响因素研究。

5、工作分析活动组织和实施的步骤？

准备工作1、确定分析目标；

2、决定所需要的专门信息；

3、取得认同和合作；

4、明确工作分析人员的责任；

5、评估与计划；

6、估计需要的工时和分析人员人数；

7、选择内容。

组织实施1、选择工作分析人员；

2、培训工作分析人员；

3、研究和利用已有的书面资料；

4、实施过程控制方法；

5、公开发表工作分析的结果。

结果评价与运用1、工作分析结果运用的指导和培训；

2、工作分析结果的评价；

3、工作分析中一些特殊问题的处理。

6、各种工作分析方法的优缺点及适用范围比较表

1访谈分析法

访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化方谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。 1.访谈法的优点：

①可以结合工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；

②运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作资料；

③使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题；

④为任职者解释工作分析的必要性及功能；⑤有助于与员工沟通，缓解工作压力。 2.访谈法的缺点：

①访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；②比较费精力费时间，工作成本较高；③收集的信息往往已经扭曲和失真；

④访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以他们会故意夸大或弱化某些职责

3.工作分析的访谈内容：

访谈法广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的情况。访谈的内容主要是得到任职者四个方面的信息：

①工作目标：组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿。②工作的范围与性质（面谈的内容）：工作在组织中的关系，所需的一般技术知识、管理知识和人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为的最终结果如何度量。

③工作内容：任职者在组织中发挥多大作用，其行动对组织的影响有多大。

④工作的责任：涉及组织战略决策、执行等方面的情况，另外需注意访谈的典型提问方式。

2、问卷调查法：

优点：规范化、数量;;调查范围广；速度快、能在较短时间内手机到大量信息

缺点：问卷调查成本较高;被调查者在填写调查表时单独进行，缺乏沟通和交流；信息真实性可能会收影响。

适应范围：问卷调查法之一用于工作范围、职务任职资格等方面的信息。

3、资料分析法

优点：成本低；工作效率高；能为进一步工作分析提供基础资料、信息。

缺点：缺乏灵活性；一般收集到的信息不够全面，尤其是小心企业或管理落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息。

使用范围：使用于比较常见、正规且有一定历史的工作；一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合使用。

4、观察法：

优点：客观性和可行度较高；更全面、更深入地了解工作的要求

缺点：会影响员工的行为；员工在主观上可能调整自身工作节奏，工作顺序等，影响信息的真是性；不能获得任职者资格的相关信息

使用范围：用于手机工作内容、工作环境、体力要求等相关信息；适用于以体力劳动为主的工作周期短、有标准化工序的工作、不适用于脑力劳动为主的、工作周期长且主观性能强的工作

5、工作日志法

优点：经济，花费少；日志记录提供了详细具体的工作内容和过程，信息被遗漏少，可靠性高。

缺点：监控不力会造成填写信息不够详细；流水式的记录使得信息凌乱繁杂，整理工作量大；任职者可能会不按要求时间填写，会造成信息不完整

使用范围：使用确定有关工作职责、总做内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，使用范围局限于周期较短、状态稳定、复杂琐碎的工作

6、职位分析问卷法：

优点：便于工作之间的比较，并据此制定出薪酬等级；不需要修改就可用于不同行组织，不同工作

缺点：问卷的设计时间成本高；填写人员要接受专门的训练以帮助他们准确理解和填写问卷；描述因素重要程度的尺度之间刻画不清楚，阅读能力差的人不适用

适用范围：适用范围比较广

7、管理职位描述问卷法：

优点：能将数据信息转化为信息报告和表格，信息充足、简单易懂；能运用于人力资源的其它职能领域

缺点：成本比较高；投入比较大

适用情况：针对管理层的工作分析

8职能工作分析法：

优点：详细分析工作任务要求，能全面具体地描述工作内容；能对工作进行归类和等级划分，为确定工作的报酬等级和培训内容提供了依据

缺点：需要对每项任务做详细分析，消耗大量精力和时间

使用情况：适用于对目标职位的功能性要素分析具有灵活和参与性，不仅能了解到工作本身的信息们还能了解工作者的工作态度

人员分析

1、人员特征

什么是“人员特征”？与人员分析有关的能力、技能、知识、品行与其它个人属性。

2、特质

一般指个人的维度和范围，具体表现为个体稳定的行为特征。在对人员进行描述时，还可以泛指身体和其他属性。

3、KSAO

知识、技能、能力和其他个性特征的英文缩写，它是泛指与工作有关的个人特征。

4、人员分析：对工作人员与工作有关的个性特征进行分析和描述。

5、测验：

6、工作分析者：

（一）DOL系统

1、简介：

2、DOL系统提出的六项个人特征：

（1）教育与培训：学历教育、职业培训

（2）才能

（3）气质

（4）兴趣

（5）身体要求

（6）环境条件

3、评价：

（1）优点：基础系统；易于理解和使用；对其他方法的帮助

（2）缺陷：量表粗糙；量化工作的不足。

（二）职能分析系统

1、简介：

2、该系统的贡献：

（1）普通教育量表；

（2）个人技能分类方法：

适应技能；

职业技能；

特殊技能；

3、评价：

（1）优点：

（2）缺陷：

（三）医疗人员分析系统（HSMS）

1、定义：

2、方法、程序与结果：

（1）任务中的所有要素

（2）项目的量化

（3）确定任务量化的最高量值

3、评价：

（1）优点：为HSMS人员分析奠定了基础；平等就业

（2）缺陷：技能需求界定上的不足；很大程度上和医疗保健相关。

（四）职位分析问卷（PAQ）

1、简介：

2、总体思路：

（1）制定调查分析问卷

（2）特征筛选；

（3）工作元素在相关等级上的划分；

（4）计算各个特征等级的平均值或中位数，分析特征分布情况；

（5）使用问卷分析工作；

（6）计算工作综合特征结构

3、特征筛选：

（1）职业名称大辞典——68种人员的特征举例

（2）41种智能特质，27种兴趣和气质因素

4、量化过程：等级划分（0-5级）

5、结果处理：

6、评价：

（1）优点：

（2）缺陷：

（五）能力分析量表

1、定义

研究对象是比工作技能更复杂的能力。

能力：

技能：

能力分析量表提出了一份人员能力表和一系列确定人员能力需要的方法。37种-4类能力：智能、体能、心理动能、对干支的处理能力。

2、过程与结果：

方法一：使用量表；使用流程图。

3、评价：

优点：

缺陷：

（六）关键事件分析技术(CIT)

1、关键事件的定义：

2、分析过程：

（1）关键事件的编制：原因、效果、影响、是否职员行为引起；

（2）转化为用个人特征条目来描写的行为类别或行为维度

（3）考虑分析目的，分析结果。

3、评价：

优点：反映实际情况；真是基础。

缺陷：某些行为可能被忽视；报告会歪曲；经常明显的主观性。

弥补方法：采用第二次转换，交叉验证。

（七）工作要素分析方法（JEM）

1、概念：

美国人事管理局-联邦政府职员遴选编制测验题。

2、工作要素：

知识、技能、能力、愿望、兴趣、个人特征等。

3、基本步骤：

（1）小组成员讨论对工作成功影响最大的要素；

（2）等级评定；

（3）评定求职者；

（4）使用测评量表

3、要素的等级划分：

（1）工作要素调查表

（2）分类：几乎不可接受的要素、优良要素、可导致损失的要素、现实要素

4、每一个类别是按照三个等级来转换的，得分代码是：×= 2, √= 1, O = 0.

5、结果：

使用的工具：FORTRAN软件计算，或计算器计算。

6、评价：

思路：

7、任务分析的基本方法与应用

基本方法表现形式表现特点

决策表

表格抓住任务的条件、形式分析，对工作活动的条件与行动加以区分，用表格形式建立条件与行动的对应关系

流程图工作活动流程图用工作活动流程图揭示工作任务的操作要素与流向

语句描述语言通过语言形式来揭示工作任务中的要素、关系及运作要求

时间列形式工作时间长短和顺序依照工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各任务的轻重与关系的形式

任务清单列出所有任务列出所有任务，让被调查者选择并标明前后顺序、重要程度或困难程度等

8、人员管理偏差（HED）：指工作系统某方面的设计特点与人员管理标准或准则的出入，用于人员管理偏差识别

9、员工惶恐问题及其对策？（教材P225）

1、定义：员工惶恐是指由于员工害怕工作分析会对已熟悉的工作要求带来变化，或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作，甚至敌视的态度。

2、表现形式：1）员工对工作分析调查者怀有冷淡、抵触情绪；

2）员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲。

3、原因：1）工作分析的减员降薪功能，是员工产生恐慌的根本原因；2）测量工作负荷和强度，是员工恐慌产生的现实原因。

4、对工作分析的影响：1）对实施过程的影响；2）对结果可靠性的影响；3）对结果应用的影响。

5、解决办法：1）让员工了解工作分析的目的，参与工作分析活动；2）对员工要适当承诺，消除有关顾虑；

3）工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反馈。

10、工作分析质量鉴定

信息类型：定性的、定量的

鉴定方法

（1）不同鉴定群体的评价与比较；（2）专家实地考察；（3）不同方法、结果的相关性分析；

（4）评分者一致性信度；

（5）工作描述的使用者（招聘者、培训者、直接主管）对工作描述的评价；（6）人力资源产出指标。

手段：测量：就是按顺序给事物指派数字的过程；统计：是指对工作信息的总体数量方面进行搜集、整理和分析的过程

11、工作评价

作用：(1)、以量值表现岗位的特征。

(2)、比较岗位价值的大小。

(3)、为企业岗位归级、分类奠定基础。

一.功能1.以事定岗2.以岗定人3.以岗定责4.以责定权5.以责定酬

目的：1）为建立内部客观公正、外部公平合理的薪酬结构提供基础

2）为建立和谐的劳资关系提高科学基础

3）为处于不断变化环境中的岗位工作提供客观评价结果

4）为员工关于薪资问题提供诉讼程序和反映意见的渠道

5）为人员晋升、奖励以及薪资决策和薪资谈判等工作提供科学依据

原则：明确性原则、一致性原则、客观性原则、弹性原则、代表性原则、准确性原则、实用性原则。

12、海氏分析法

海氏三要素评价法的三要素是什么，次级要素是什么。

答：海氏评价法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即：（1）智能水平。这一因素包含三种成分：

①对职位相关领域的专业理论、实际方法和专门性知识的了解程度；

②为达到绩效水平要求而需要具备的计划、组织、执行、控制及评价方面的能力与技巧，也可以理解为对管理诀窍的掌握水平；

③对所在职位所需要的机理沟通、协调、培养、关系处理等活动技巧的掌握程度，也就是人际关系能力。

（2）解决问题的能力。该因素可以细分为两个具体成分：思维环境和思维难度。（3）所任职位所承担的责任情况：行动自由度、对工作结果的承担程度、职位责任。

步骤：1、培训工作评价人员

1、信息准备

2、对应要素、分别评价

3、工作评价结果质量认定。

海氏计划的核心是关于岗位的性质和范围的信息，这些信息包括哪几方面（5点）

1.该职务对于组织的适合程度（包括重要的组织关系和外界关系）

2.关于辅助机构的一般组成。这包括为任职者岗位服务的各种辅助机构的每

一主要功能的简略描述，如规模.类型及其存在理由。

3.工作所需的技术性知识.管理性知识和人际关系知识的一般性质。

4.解决问题所需了解的特性，包括这项工作必须解决的主要问题，这些问题

之间的差异。

5.在解决问题和进行工作时，所受的控制以及拥有的自由度。