文化四维度理论对
从霍夫斯坦特文化维度理论看文化差异对
商务谈判的影响
88
2010年10月15日
从霍夫斯坦特文化维度理论看文化差异对商务谈
判的影响
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（黑龙江哈尔滨150086）
（摘要）商务谈判在当今的社会生活越来越重要，在人在市场讨价还价的过程中，公司与公司的交易中，地区与地区的产品交换中，国家与国家的军事和政策的交流中都起着举足轻重的作用。笔者认为霍夫斯坦特的文化维度理论很好的诠释了这个问题，在商务谈判中起到了举足轻重的作用。而且霍夫斯坦特的文化维度理论在某种程度上说也是一个经过了许多的考验而沉淀下来的文化经典，所以有必要客观的分析、利用这个理论。
关键词:谈判、文化维度理论、各国文化、相应方法及对策
“商务谈判是人们为了协调彼此之间的关系，满足各自的需要，通过协商而争取达到意见一致的行为与过程。”根据定义我认为商务谈判无非是一个为了让谈判的多方都可以承担的情况下，尽可能的实现自己的利益最大化的过程。虽然看起来似乎很简单，但是在每一次商务谈判的开始之前你必须做好充分的准备，在谈判的过程中谈判者又要进行不停的交换意见、处理谈判过程中产生的各种僵局或是突发状况。所以每一次谈判似乎都像是经历了一场无烟的战争。霍夫斯坦特的文化维度理论我认为在商务谈判的过程中起着不可或缺的位置。霍夫斯坦特的文化维度理论是以价值观为核心，意识和象征作为实践部分的理论。他强调所谓文化是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此文化不是一个个体特征而是具有相同的社会经验，受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的教育，不同的社会与工作，不同的国家与地区就会有不同的思维与行
为方式。
一、权利的距离
在霍夫斯坦特的文化维度理论中，权利的距离即是在一个组织当中，权利的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权利分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。它会直接影响到领导的领导方式与组织的结构。例如：美国的权利距离相对较小，美国的员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更为融洽。与美国人谈判更要注意人权之类的东西。像这种类似的国家还有丹麦、爱尔兰、奥地利、挪威和英国。中国我认为是权利差距较大的国家，往往最终的决策权都是在一个人或少数领导人的手上。所以在与中国人谈判的时候总是要注意领导人的表情等等。
二、不确定性避免
在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情景都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以制止。不同的民族、国家活地区，防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言，在不确定性避免程度弟的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性的迫切程度是不一样的。人们则普遍有一种高度的迫切感和进取心，因而一形成一种努力工作的内心冲动。例如日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式缺德了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好的推行。与此相反，美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几乎没有成效。中国与日本相似，也属于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国推行员工参与管理和参加职业稳定性的人本注意政策，应该是适合的并且是有效的。此外，不确定性避免程度低的社会，人们叫容易接受生活中固有的不确定性，能够接受更多的意见，上级对下属的授权被执行得更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示。在商务谈判中如果能够好好的利用这一点，我相信也会给谈判的一方带来很大的利润。法国接受权利差距的程度大，又迫切要求防止经营中的不确定性，因此组织结构倾向于金字塔型，
而这种金字塔型的结构的弱点是信息沟通不太灵便，这就是商务谈判中的又一个很大的软肋。联邦德国虽然有较强的防止不确定性的心理，但接受权利差距的程度处于中间状态，因此这类国家中是各种组织形式并存，所以就需要综合考虑。
三、生活的数量与质量
强调生活的数量的文化特征是过分自信和物质主义，强调生活的质量的文化强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。霍夫斯坦特发现，日本和奥地利的文化更倾向于生活的数量维度，相反，挪威、瑞典、丹麦和芬兰的文化更倾向于生活的质量维度。我个人认为强调生活的质量的文化更注重于“面子”，注重于生活质量，他们当中的重大通常由高层做出，员工由于频繁地变换工作，对企业缺乏认同感，因而员工通常不会积极地参与管理。中国恰恰相反，注重和谐和道德伦理，崇尚积极入世的精神。正如我们上面的叙述，让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。
四、个人主义与集体主义
“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖励，是有效的人本主义激励政策。中国和日本都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。这一观点我认为其的作用跟第一个有相似之处，但是个人注意更注重的是给个人的效益，而集体相比较而言更注重给集体带来效益。
五、长期取向与短期取向
第五个维度从对于世界各地的23个国家的学生的研究中得出。这项研究使用的是由中国学者设计的调查问卷，可以说是注重德行而不是真理。长期取向的价值观注重节约与坚定；短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’。这一维度的积极与消极的价值取向都可以在孔子的教义中找到，他是最有影响力的中国哲学家，生活于公元前500年；然而这一维度也适用于没有儒家传
统的国家。所以这个维度差不多只是为了中国而准备的，所以我认为这在中国的市场会用处更大。
当然，文化差异的指标不会只有五个。但即使只考虑这五个文化差异指标，且认为每个指标也都只有两种情况，按照排列组合来分析，也可能有68种不同的民族文化类型。霍夫斯坦特的研究方法，和企业文化类型的多样性相兼容。所以文化维度理论对商务谈判无疑是很重要的一个环节。
参考文献
1.《商务谈判》 8
2.《商业计划书》朱海雄主编电子工业出版社
3.《荷兰文化协会研究所所长霍夫斯坦德》 google
4.《国家的文化特点》百度
企业文化建设工作分成的3个层面
企业文化建设工作分成的3个层面 随着全球经济一体化进程的不断加快，企业文化在现代企业经营管理、市场竞争中的核心地位越来越突出，逐渐成为影响企业发展速度及能否持续健康发展的关键。近年来，行业各级单位越来越重视企业文化建设工作，但文化的孕育不是简单的克隆、复制，个别企业在企业文化建设工作过程中不可避免地出现了一些误区或偏差。 企业文化工作，坦白来讲，不是一件容易见效的事情。所以，多数企业口头上重视，但行动中却缺少真正有力的落地举措。经过若干的成败得失，将企业文化建设工作分成的三个层面，并开始有思路、有方法地推动企业文化建设工作的落地工作。 第一层面，是企业文化内核。企业要有愿景、使命和价值观。说明白、讲清楚，需要企业一把手的深度参与。通过组织专门的企业文化课程，邀请CEO对企业文化内涵做出了最权威的解读。这为我们后面推广企业文化奠定了最核心的基础。 第二层面，是企业文化产品。有企业文化内核，必须转化成让员工、干部喜闻乐见的文化产品，才有可能让文化有落脚之处。文化产品要有时间层次，每周的，每月的，每季的，每年的。另外，文化产品也要有空间层次。如电子化的电子邮件、电子内刊，如线下的海报、宣传板、文化墙等。文化产品覆盖要广，同时要突出重点，以免让员工熟视无睹。一般来说，一年推出2-3个集团型的大型活动，是比较合适的频率。 第三层面，是企业文化渠道。从广义上讲，只要是能接触到员工的渠道，都是企业文化的可用渠道。这个过程，有的是伴随这工作自然自发的，如电子邮件。也有的渠道，需要文化部门去经营开拓。 企业文化建设工作的三个层次，是由内到外逐步扩散的过程。但它不是单向的，文化产品、文化渠道对文化内核是一个动态的充实过程。企业文化建设工作，其实可以做得有章法，而且有效果。 企业文化作为企业综合实力和核心竞争力决定性因素，是公司治理的重要手段。企业文化一方面要继承传统优秀经验和做法，另一方面要以解放思想、改革创新的精神，主动适应新要求，为行业发展提供蓬勃的动力源泉。
文化维度理论 一
文化维度理论一 参加了公司的跨文化培训后，其中对郝夫斯特(Hofstede)/强皮纳斯(Trompenaars)的文化架构理论的印象非常深刻。郝夫斯特把文化抽象为5个跨文化维度：(1)个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2)权力距 离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；(3)不确定性回避(对事 物不确定性的容忍程度)；(4)事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)。(5)长远导向与短期导向而强皮纳斯他把文化抽象分类为7个维度(1)普遍主义-特殊主义(2)个体主义-集体主义(3)中性-情绪化(4)关系特定-关系散漫(5)注重个人成就-注重社会等级(6)长期-短期导向(7)人与自然的关系2位在他们 的书籍中都给出了每个维度的行为特征、心理表现等观点。这几个理论不仅仅 适用于不同国家之间跨文化理解和管理，而每个维度中关于中国的特征分析对 理解我们中国自身的行为习惯一样有非常好的帮助于是到网上特意搜了一把郝 夫斯特/强皮纳斯，摘抄了一段更加详细的文章(《跨文化管理》,作者：陈晓萍)：郝夫斯特的文化维度理论文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。该理论是 实际调查研究的产物，起初并无理论构架。20世纪70年代，IBM这家为数不多的全球公司之一对其分布在40个国家和地区的万名IBM员工(大部分为工程师)进行了文化价值观调查，得到了大量的数据。那时，郝夫斯特正在IBM工作， 有机会得到对数据进行分析的机会。郝夫斯特的逻辑是，在IBM工作的工程师 大都有相似的教育背景和智力水平，个性特征也会比较相似。因此，他们对同 一问题作出不同的回答很可能反映出他们成长的文化环境对他们价值取向所产 生的影响。比如，如果一个人对"我总是比我们重要"这个句子非常赞同，而另 一个人极不赞同，这种不同反映的可能就是文化的差异。再比如对以下说法的 赞同程度："上级应该视下属为与自己一样的人，而下属也应对上司同等看待"，反映的也可能更多的是文化差异而非个体差异。通过对各国IBM员工对于大量 问题的答案进行统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4大因素可以帮助我们 区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响。1980年，他在《文化的 后果》一书中发表了该研究的成果。这4大因素或4个跨文化维度是：l个体 主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；l权力距离(人们对社会或组织 中权力分配不平等的接受程度)；l不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；
以霍夫斯塔德的文化差异维度理论分析电影《喜宴》中的跨文化交际问题
摘要：随着全球一体化的趋势，跨国界、跨民族、跨文化的经济和社会交流不断增多，文化碰撞问题日渐凸显。文学、影视作品也开始越来越多的关注文化碰撞问题。李安执导的电影《喜宴》体现了东西方文化在日常生活、伦理道德、婚姻观念、思维方式上的差异。本文以霍夫斯塔德的文化差异维度理论为基础，分析电影《喜宴》中的跨文化交际问题，并探讨如何规避跨文化交际中的碰撞、冲突问题。 关键词：霍夫斯塔德；文化差异维度；喜宴；跨文化交际 一、引言 《喜宴》讲述的是远在台湾的父母赶赴美国参加儿子婚礼而引发的一系列问题。影片男主角伟同在纽约定居十年，事业有成，与男友赛门过着幸福的同居日子。而远在台北父母的一次次逼婚，使伟同被逼以“乖乖仔”形象修书一封声称会在美国结婚，怎料父母想赴美亲眼见证儿子成家。无奈，伟同只得拉上来自上海的不得志的女艺术家葳葳“假结婚”。父母对葳葳相当满意，却对伟同的草率态度不满，为让父母满意尽快返回台北，伟同犹如“拼命三郎”使出了浑身解 数。但人算不如天算，不断的波折使得父母的返台日期一次次推迟，令他和赛门的感情亮起“红灯”，而葳葳又意外怀上了他的孩子。中西方各自的文化特征及文化冲突问题，在复杂的电影情节中展现的淋漓尽致。因此，本文以霍夫斯塔德的文化差异维度理论为基础，分析电影《喜宴》中的跨文化交际问题，唤醒人们的跨文化交际意识，并探讨如何规避跨文化交际中的碰撞、冲突问题。 二、霍夫斯塔德的文化差异维度理论在电影《喜宴》中的体现 根据霍夫斯泰德的文化维度理论，文化差异可用五个文化维度来进行描述和比较。这五个维度分别是个人主义/集体主义、权力距离、回避非确定性、刚性/柔性倾向和短期/长远取向，（汤新煌，2006.08），它们对分析文化冲突的产生具有一定程度的影响。电影《喜宴》体现了东西方文化的各种差异，而霍夫斯塔德的文化差异维度理论是用来衡量不同国家文化差异、价值取向的一个有效架构。 1、个人主义（individualism）和集体主义（collectivism）。 霍夫斯塔德在《文化与组织：思维的软件》一书中把个人主义和集体主义定义为：“在个人主义的社会中，人际关系松散，人人各自照顾自己和自己的家庭；相反，在集体主义的社会中，人们从一出生开始就与强大而又具有凝聚力的内部集团结合在一起，而这种内部集团又对这些忠诚的成员提供终生的保护。”（hofstede， 1991： 51） 中国是典型的集体主义的国家，强调群体和谐、个人与集体联系紧密，这一思维方式直接体现在中国人的婚姻观念上。中国人在婚姻中重家庭而轻爱情，婚姻不仅仅是个人的事情，而是以家族为单位的“集体”的事情，婚姻的目的很大程度上在于为家族这个“集体”延续香火，传承子嗣。影片中，伟同的父亲始终盼望着伟同能娶妻生子，使自己早日抱上孙子，于是影片中出现了父亲虽然因重病住院却仍念叨着要伟同娶妻生子的场景。为了帮助父亲实现愿望，为了完成自己传宗接代的任务，伟同决定与葳葳结婚。伟同深爱赛门，虽然极不情愿，但为了取悦父母，伟同还是选择了与葳葳结婚。而西方人宣扬天赋人权，主张人人生而平等以及人权神圣不可侵犯，他们认为，婚姻纯属个人私事，任何人都不能干涉，所以他们极其尊重个人选择的自由。片中伟同的同性伴侣，美国人赛门，一个人在纽约生活，父母并未对他的私生活过多管束，赛门的生活基本与家庭这个“集体”是分离的，所以赛门能够大胆追求自己的幸福，没有太多的顾忌。赛门选择同性恋生活实质就是遵循了西方自由恋爱和爱情至上的观念，仅仅是满足身心需要，而没有对于后代的顾虑，这是个人主义的重要表现。 个人主义和集体主义的不同还体现在中西方对待婚礼的不同态度上。西方婚礼不强调婚礼的隆重性，仅仅是一种证明婚姻合法的手段，在宗教和法律面前的宣誓以示对感情的认真、
七个维度分析宝洁的企业文化
七个维度分析宝洁的企 业文化 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
七个维度分析宝洁的企业文化作为目前全球最大的日用品公司之一，宝洁公司的全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。那么，相比其他公司，宝洁公司的企业文化有何独到之处？此处试用七个维度来分析其组织文化的特点。 一．关注细节 宝洁公司的招聘有着全面而规范的流程，在面试部分，宝洁一贯以“追根究底”见长，希望得到每个问题回答的高度细节，雇员需要对问题精确分析，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。 而宝洁在调查市场需求时，宝洁并不仅采取简单的消费者座谈，而是会深入市民生活一线，观察人家生活的细节，以对产品进行针对性研发。 二．创新与风险承受力 “对宝洁来说，创新就是生命的血液。”宝洁公司坚持“360度创新”理念，公司的研发创新流程涉及方方面面，所有让消费者觉得舒服的产品、功能、包装、乃至广告、陈列方式，都源于创新。更不用说那些颠覆性的创新，比如纸尿裤、电动牙刷。宝洁斥资8000万美元在北京建立了全球最大的创新中心，便于宝洁接近不同层次的中国消费者，也帮助宝洁从中国的大学中招募到全世界最优秀的科学家、工程师和创新人才，以及接触到优秀的合作伙伴。创新中心的员工表示，大学毕业刚进宝洁时，虽然是基础工作，但职位叫“科学家”，
从这里便能看出创新在宝洁公司的地位。同时，宝洁公司也为员工营造了自由探索的氛围，重奖重用作出贡献的开拓创新者和思想活跃者。 宝洁公司技术总监许友年说，他常常鼓励员工要勇于承担风险，不要害怕失败，因为失败来得早是个好结果，既可以让研发人员重新寻找方向，也可以避免不必要的更多投入。而每当新产品上市前，北京宝洁都有会生产一小部分产品，放到消费者中作调研，以确保这些产品在功能、质量方面能符合消费者的需求，也降低了推出新产品的风险。 三．团队导向 宝洁公司的核心价值观和目标使得宝洁人团结在一起，而公司多元化的文化氛围使得每个人都能用独特性来实现公司的共同价值观和业务目标。 四．员工导向 宝洁公司是一个员工导向的公司，其丰富的活动及灵活的工作时间使员工时时感受到被关心的氛围，提高绩效和留住人才一举两得。150多年来，宝洁公司倡导了许多项员工福利计划，包括利润分享计划。 宝洁推行的“全员持股计划使”每一位员工都可以购买和拥有公司股票，能够有效地激发员工的主人翁意识。 五．成果导向 宝洁公司有着全面的绩效考核公式和体系。宝洁非常注重人的发 展，所以它的业绩考核也充分体现了这种思想，而且落到了实处。
企业文化可以分为三个层次
企业文化可以分为三个层次：精神层，制度层，物质层。企业文化又称为公司文化，它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导企业做什么、怎么做，指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出“无声”的命令，发出心灵的呼唤，发挥无形的导向作用通过加强企业文化的建设，培养员工对企业的深厚感情，培养员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工的凝聚力、战斗力、创造力，使公司员工能够真正做到团结、合作，从而使生产部管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。企业文化不仅影响人们之间相互交往的方式，还在人们日常的具体工作中影响着他们的思维方式和行为方式，影响员工生活的各个方面，也影响企业的运转。在企业文化的实施过程中，必须尽量使它能够看到效果，用自己的行动来证明文化的正确性及价值，只靠说是不行的。你可以用言辞创造利润挂帅文化，但是你要用你的行为使其行之有效。同时，一旦做出了决定，就要全力以赴地实施它。 如何做好企业文化建设工作呢?我提出以下几点措施 1建立并积极宣传员工行为规范 员工行为规范是所有员工应该具有的一些共同的行为特点和工作生活习惯。员工行为规范在企业的发展中起到越来越重要的作用，它可以使公司内部的沟通和协调更容易实现，可以增强企业内部的凝聚力，可以提高整个企业的工作效率及工作质量。员工行为规范，主要分为核心行为规范和普通行为规范，并对此内容进行积极地宣传、培训、教育。员工核心行为规范为： (1)精诚团结，面向未来建团队。精诚团结可以增强部门及公司团队意识和合作精神。团结才有力量，面向未来建设一流的团队，使员工与团队能够不断进步、不断发展，从而能够适应快速发展的社会，在竞争激烈的社会中永远立于不败之地。提倡员工与团队一起成长，部门为员工创造机会，为实现员工个人价值提供条件。 (2)步调一致，顾全大局听指挥。始终与高斯贝尔集团公司保持一致，服从大局，统一管理。所有员工应顾全大局，一切从整体利益出发，服从各级领导正确指挥，遵守各项规章制度。 (3)学习进取，开拓创新求发展。所有员工要不断用心学习，永远保持一颗强烈的进取心，努力提高自己的个人能力和修养，从而不断提高产品质量及生产效率，因为优秀的产品是优秀的员工生产出来的。要始终坚持“下一个工序就是你的客户”、“我们的服务对象就是我们的客户”的信念，不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品，乐于接受他人的意见、建议、批评和投诉，本着实事求是的态度不断改进工作。不断开拓创新，以谋求个人、部门、公司一起成长、共同发展。 另外，建议公司可以建立企业的核心价值观为：团结进取、注重业绩、勇于变革。 2成立各种业余活动协会并组织多种业余活动
【企业文化分析模型-4】丹尼森组织文化模型
丹尼森的组织文化模型 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 1.参与性 参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展
的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 2.一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？ 3.适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。 适应性三个维度 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 4.使命 使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。 使命的三个维度 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每
三个层次讲企业文化建设
三个层次讲企业文化建设 物质：企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物、标志 制度：工作制度、责任制度、专门制度、专门风俗、行为规范 精神：组织最高目标、经营哲学、核心价值观、精神、风气、道德 （一）、提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。在企业文化精神提炼中必须应当注意： a.行业市场进展的国际化趋势； b.创新性； c.体现企业进展历史及对以后的追求； d.体现企业在进展中所形成的共同意识及区不于其他企业的个性。企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评判标准，是企业追求的最大目标和据此判定事物的标准，是企业文化的核心。 公司在提炼共同价值时应当注意： a.简捷性； b.和谐统一性； c.系统性； d.尊重人才； e.注重回报社会； f.持续求实论证以便得到更广泛认同。 （二）、导入企业形象识不系统，它要紧由静态和动态系统组成，企业形象设计是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识不、行为识不、视觉识不进行深化实践，使之更具有专门性、鲜亮性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。
1.建立在企业经营活动中所应遵循的理念，是整个识不系统运作的原动力，它要紧指企业经营治理哲学、企业使命和宗旨等。针对嘉裕目前面临的竞争和进展态势及自身资源现状等，公司务必建立其适合自身进展内在要求的经营理念、治理理念、市场竞争理念、市场营销理念、市场进展理念、服务理念、质量理念、人才理念、科技创新理念、产品研发理念、组织结构设计理念体系。 2.建立对内的行为要紧包括企业伦理和道德，领导行为规范，职员行为规范，工作作风，服务态度规范，礼仪规范，工作环境和职工福利等项目。对外的行为要紧包括公共关系，市场调研，促销活动，流通计策，废弃物处理，公害计策服务计策，公益性文化活动等。企业行为识不系统设计的重点在于职员队伍形象的塑造，因此，公司应当按照以人为本的思想，按照不同层次不同岗位制订和设计个人形象。 3.建立企业文化具体化、形象化的视觉传达形式，它通过组织化、系统化的视觉方案传达企业经营特点。建立企业视觉识不系统的过程中，必须运用能够体现公司企业精神理念，具有鲜亮视觉和专门的产品与服务环、境形象及标识。 （1）产品形象。公司要从品牌、科技、质量、服务、外观设计、包装等方面着手，树立企业良好产品形象。 （2）环境形象。公司要以“绿化、美化、硬化、净化、亮化”为内容，以“现代化”为目标，建立“一把手”责任制，实行环境建设评先、评优考核，使用一票否决制，构建公司绿色格局，使企业通过环境形象系统促进企业进展。 （三）、实施制度在建工程。 企业文化与企业的体制机制相辅相成，只有通过充分体现先进企业文化的体制机制和各项治理制度及岗位行为规范，才能真正规范企业全体人员意识和行为。制度是整个企业对文化的一种规范，它也是企业治理的薄弱环节。在制度方面我的方法是通过我在大学里的专业知识的积存，将企业文化建设与人力资源治理相结合
企业文化的三个层次
企业文化的三个层次 【篇一：企业文化的三个层次】 企业文化的三个层次 创造了企业的老板是伟大的，毕竟老板创业时承担了很多风险，受 过很多苦难。因此每个老板都把企业看得很重，这是可以理解的， 老板要通过管理来运作企业，也要通过文化来影响企业的员工。因 为企业是老板的延伸，有的老板说：“企业是我的亲儿子，叫别人来 调教怎么放心？” 在国内企业中，华帝的七老板，集体退出历史舞台，聘请职业经理人来管理企业，这样的例子太少了。与亲儿子类比的 企业文化，是老板个性和精神的延伸。站在企业的立场来看企业文化、来讲企业文化的人和书已经很多了，现在站在旁观者的立场上 来谈一下，企业文化对企业的意义和价值。 1、企业文化是包装： 企业文化是公司的包装。 企业是产品，企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基 本价值观等”是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这 个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。 站在老板的角度上，企业文化是传达老板思想的最好方式。也可以说，企业文化是老板的软性广告。老板的思想，如果由老板直接给 员工灌输，一方面老板时间有限，成本太高；另一方面员工可能有 很多抵触，毕竟老板是说教多于说理。对外界也是一样，企业文化 可以把老板的思想，准确地传达给银行、经销商、政府等。因此老 板用企业文化，这样“软性的广告”的方式来给员工灌输。这样推销 老板思想的作用，效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直 接推销自己好很多，起码显得“正规”和有“水平”。一个没有企业文 化的企业，老板是没有思想的，有自己思想的老板，企业一定有自 己的性格和特点，有某种文化。 所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。 2、企业文化是规矩 企业文化是公司中不成文规矩的集合。 老板要统一整个企业的思想，要求大家按照老板的意志动作。因此 企业中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一 个基础，这个基础是老板的思想。但毕竟制度不能规定所有的事情。
霍夫斯泰德的文化维度理论
霍夫斯泰德的文化维度理论 荷兰文化协会研究所所长霍夫斯坦德，用20 种语言从态度和价值观方面，在收集了40 个国家，包括从工人到博士和高层管理人员在内的、共116,000 个问卷调查数据的基础上，撰写了著名的《文化的结局》一书。根据研究成果，霍氏认为文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、区域或国 文化差异可分为四个维度:权力距离(power 家的这种程序互有差异。这种distance) ，不确定性避免(uncertainty avoidance index) ，个人主义与集体主义(individualism versus collectivism) 以及男性度与女性度(masculine versus feminality) 。 ”，是在同一个环境中的霍夫斯坦特对文化下了这样一个定义: 所谓“文化人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体，不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思维方式。 企业文化是价值观和实践的复合体，其中价值观荷兰学者Hofstede 认为，是核心，实践部分则包括意识和象征。Hofstede 首先提出了明确的组织文化层次结构，他认为，企业文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观由三个独立维度(对安全的需要、以工作为中心、对权威的需要)组成，而实践部分则由六个独立的成对维度(过程导向——结果导向、员工导向——工作导向、本地化——专业化、开放——封闭、控制松散——控制严格、规范化——实用化)组成。[1] Hofstede 的组织文化问卷立足于企业文化本身的内容和结构，清晰地勾勒出价值观和实践两方面的维度结构。但其模型价值观的3 个独立维度不能很好地区分各个组
五个文化维度
什么是Hofstede的五个文化尺度 吉尔特·霍夫斯塔德（Hofstede）的五个文化尺度是用来衡量不同国家文化差异、价值取向的一个有效架构： ?权力距离。一国范围内人与人之间的不平等程度。 ?个人主义与集体主义。个人对于人际关系（他们所属 的家庭或组织）的认同与重视程度。 ?男性气质与女性气质。男性气质的文化有益于权力、 控制、获取等社会行，与之相对的女性气质文化则更 有益于个人、情感以及生活质量。 ?不确定性规避。一国范围内人们对于结构性情景（相 对于非结构性情景、非常规态势）的偏爱程度。 ?长期取向与短期取向。长期：着眼于未来的价值取向， 比如储蓄习惯和坚持力。短期：着眼于短期和眼前的 价值取向，比如尊重传统、重视履行社会义务。 权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。 个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。 所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。” 男性气质与女性气质，是指“社会中…男性?价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。 长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。 要了解一个国家的管理文化，你不仅仅要有关于这个国家的知识，还要对它的文化有一个完整概念，能够心领神会。Hofstede的独特统计调研法给出的结果告诉我们，即便在处理最基本的社会问题上，另一个国家的人们的思想、感受以及行动可能都会和我们有很大的差别。Hofstede
文化研究维度
文化研究维度 Prepared on 22 November 2020
文化研究维度 荷兰霍夫斯泰德 权利距离，其涉及的基本问题是人之不平等的问题，在等级制度中，上司B与下属S之间的权利距离是指B能决定S之行为的程度与S能决定B之行为的程度的差异，通过权利距离指数来衡量。 不确定性避免，指一个民族对所生存的社会感到有无把握的、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定性局面的发生。 个人导向性/集体导向性 阳刚性/阴柔性 长期导向性/短期导向性，这也是被邦德称为传统儒家伦理的新维度，被霍氏借用。 加拿大莱恩与迪斯特芬诺的六文化维度系统 人与自然的关系（分为臣服自然、与自然和谐共处、主宰自然） 人的时间导向（面向过去、面向现在、面向未来）
管理人性观（可改变的性恶论、不可改变的性善论几介于两者之间的中性或混合性） 人的活动导向（自在、自制与自控、自为） 人际关系导向（等级型、群体型、个人型） 对空间的态度（私有型、混合型、公有型） 进入异文化前，应当按下列程序做好四件事： 清楚自己文化的特点 归纳整理好自己所掌握的有关另一文化的所有情况和资料 对两种文化中的主导性价值观进行系统的比较 注重价值观的类别，并从这些差别出发，预计那些可能出现管理问题的领域，并预先准备好几套应付这些问题的备选对策。 荷兰斯特罗姆佩纳斯的五文化维度系统 通用主义/特定主义（通用主义认为好的管理模式可以界定，适用于世界各地，特定主义强调某种特定情景的独特性） 个人导向性/集体导向性
中立性/感情性（中立性倡导谨慎、不动声色，感情性倡导袒露、性情率直、爱憎分明） 具体性/扩散性（具体性将感情和工作截然分开，扩散性认为工作为其他生活层面互为表里，互有联系，不可能也不宜划分开） 成就导向/因袭导向（任何文化都会给其中一些人以高于别人的地位，在企业中这属于功能性。成就导向价值观主张根据每人成就大小给予相应的地位和关照，因袭导向价值观主张根据年龄、社会阶级的尊卑、性别、学历等条件因袭地位，与现有成就无关）
传统企业文化多维度延展之功
传统企业文化多维度延展之功 ——透视劲牌“正”文化 文/许强 传统企业需不需要文化引领？传统企业能不能将文化力转化为产品力？日前，为了切身感受一下传统企业文化的魅力，记者采访了劲牌有限公司，从多个维度透视了劲牌公司的“正”文化。 劲牌文化维度1：“正”文化，竖起了品牌信仰的旗帜 “正”是劲牌文化的原点，也是劲牌公司所有经营管理理念的放射源。 劲牌企业文化中心主任刘跃进告诉记者，“树正气、有担当、可持续”就是劲牌的核心价值观。树正气就是走正道、做正人、行正事，劲牌坚持走“专注健康产业“的道路，以消费者为中心，做健康专家，不断提高消费者的身体素质和生活质量。劲牌人须“做老实人、说老实话、办老实事”，剔除一切形式主义和华而不实的作风，诚信经营，打造风清气正的经营环境；有担当就是以“实现中华民族伟大复兴的中国梦”为己任，自觉遵从“爱国、敬业、诚信、友善”的道德准则，做一名对国家、对社会、对企业、对家庭有强烈责任感的劲牌人；可持续就是科学、健康发展，建立“资源节约型和环境友好型”企业。劲牌举起了“正”这杆品牌信仰的旗帜，于是大家都知道了劲牌是什么，为什么，在干什么。有着同样品牌信仰的人就会聚集在这杆旗帜下，做正直的
人，做正直的企业，生产健康的产品，传播健康的价值。 目前，劲牌“正”的文化信仰逐渐变成现实、变成了大众信仰。 劲牌文化维度2：有文化的员工是“不一样的人” 在劲牌，记者发现员工个个热情洋溢、斗志昂扬、充满着工作激情，幸福感很强，没有抱怨，精神面貌明显与众不同。为什么劲牌员工每天都能“像打了鸡血似地”忘我工作呢？为什么劲牌的老员工每年的流失率不到1%呢？刘跃进认为这是劲牌“正”文化的力量，“正”文化以“正”为价值导向，不是简单地说教，而是将“正”的文化基因遗传在企业经营的各个细胞中，员工坚信、客户坚信，甚至消费者也信。 记者了解到，恰恰是“正”文化的作用，劲牌才“浩然正气”：员工工资实行包容性增长，发展始终不离开健康产业，公司选人用人激励人都以“正”为标准；新品上市，劲牌员工愿做“第一消费者”；湖北省第十届党代表冯声宝博士这样的诸多人才愿意效力于劲牌这个传统企业；劲牌人互助互爱，万众一心，鲜有打架斗殴、违法乱纪的事件发生....... 劲牌文化维度3：“正”文化，让传统企业更加可贵 记者在劲牌还走访了文化展馆，其展馆装修上千万元，占据了红楼四层，应用了现代光电和电子设备，内容丰富生动，绝对“高大上”，很可贵。
企业文化中间层
企业文化中间层 【篇一：企业文化建设的三个层面】 企业文化建设的三个层面 企业文化是企业精神活动的概况和总结，是企业在长期发展过程中 形成的维持企业生存乃至繁荣的精神财富。企业文化也是一种高层 次的管理艺术，其目标是企业的社会效益、经济效益以及员工利益 的实现和满足。企业经营管理中企业文化的导向、凝聚和激励功能，能够起到物质利益无法取代的作用。先进的企业文化是企业持续发 展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分，也 是企业生产力发展的综合反映。 物质文化层，是企业文化结构的表层部分。企业文化是企业制定和 实施发展战略的指导性文化理念和价值取向，它是企业通过长期生 产实践及不断发展完善获得的一种战略性资源，也是物质文明建设 的外在表现，是体现企业员工人生观、价值观的文化导向。包括企 业生产经营的物质条件，如企业设备、产品质量、企业建筑和企业 服务等等，作为有形物，是人们可以直接感受到的。虽然以物质形 态存在，但往往能够从中反映出企业的精神状态。 制度文化层，是企业文化结构的中间层部分。包括具有本企业文化 特色的、为保证企业活动正常进行的企业各类体制、各种规章制度、道德模范、员工行为准则等等，有令则行，有禁则止，不断完善各 种规章制度。铁的纪律，人人平等，用心尽责，追求更好，领导带头，干部先行，干部员工用这样的价值观铸魂，达 到心灵上的相通。用“唯先是夺、创造一流”的企业精神，用企业哲 学观、干部行为规范观、经营管理理念、用人理念、技术管理理念、“一通三防”理念、标准化作业理念和营销理念等，武装员工。就煤 炭企业而言，安全是作为第一的，要把企业识别系统引向公司的各 个系统，特别是引入安全系统中，做到既能有效地传递安全信息， 又能传达企业精神，在安全生产环境设施和作业人员等基本要素中，规范使用，使安全文化在视觉中得以延伸。 精神文化层，是企业文化结构的核心层，是企业在长期活动中逐步 形成，并为全体员工所认同的共有意识和观念。包括企业的价值观念，企业精神，企业所形成的道德风气和习俗。精神文化层是企业 文化的最深层次，是企业文化的核心和灵魂。它完善企业形象识别 系统，通过对企业发展战略、企业目标、企业共同价值观】企业精
商业模式创新的四个维度
商业模式创新的四个维度 商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。 因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。 点：从商业模式的某一个要素出发 从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。 范例：远大中央空调的盈利模式创新 待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买? 模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采
用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。 效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。 点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。 线：思考价值链上的机会 一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。
麦当劳企业文化的三个层
麦当劳企业文化的三个层 麦当劳企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响，和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化，麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。 当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。 麦当劳企业文化主要有：物质文化、制度文化、精神文化。 1、物质文化层 和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。 麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。 金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。 2、制度文化层 餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条： 就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。 公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(Station Observation Checklist,SOC), 详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。 麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。 为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。
霍夫斯泰德的文化维度理论
霍夫斯泰德(Geert Hofstede)关于文化的观点是在他做的关于文化差异的实验性研究基础上形成的。上世纪七十年代, 尽管IBM公司想在全球各工厂建立一套共同的管理程序和标准，但是在不同国家，如巴西和日本的管理程序和标准仍存在很大差异。霍夫斯泰德通过采访和问卷调查的方式发现这种差异在很大程度上与员工所在国家的文化有关系。他把文化描述成是“人的头脑中的一种集体共有的程序，它能将一类人与其他人区分开来”。经过几轮的研究，他把文化差异归纳为四个基本的维度。他指出所有的差异都可追溯到基本维度中的一个或几个中。这些维度是：个体主义/集体主义、权利距离、男性化社会/女性化社会和不确定性规避。经过进一步的研究，他又增加了时间取向维度。 1、个人主义与集体主义（Individualism/Collectivism） 个人主义与集体主义（individualism/collectivism）表示个人与群体间的关联程度。个人主义文化注重个体目标，相反，集体主义文化则更强调集体目标。个人主义文化中，人们应当自己照顾自己和直系家庭，而在集体主义文化中，人们期望他们的内群体或集体来照顾他们，作为这种照顾的交换条件，他们对内群体拥有绝对的忠诚。个人主义没有圈内（in-group）和圈外（out-group）的明显差别，而集体主义却有明显的圈内和圈外的差别。 在霍夫斯泰德的研究中，一个社会的个人主义/集体主义倾向是通过个人主义指数II Individualism Index 来衡量的。这一指数的数值越大，说明该社会的个人主义倾向越明显，如美国；反之数值越小，则说明该社会的集体主义倾向越明显，如日本和亚洲大多数国家。 表2 ：部分国家和地区个人主义指数 国别得分排 名结论 美 国 91 1 很强的个人主义倾向
文化差异的五个维度分析
文化差异的五个维度分析 班级:物流101班 组员：于雪（05）于晓倩（15） 孙士彬（22）
文化差异的五个维度分析 霍夫斯塔德曾做了文化如何影响工作价值观的研究，并且从五个维度做了分析。随着时间的推移和研究的深入，他的研究范围不断扩大。下面就四个国家在五个维度方面的不同做了简单分析。 四个国家： 中国美国日本德国 五个文化维度： Power Distance（PDI）权力距离 权力距离是指组织中各成员在拥有的权力上的一种差距。在权力差距大的国家和地区，人们往往会追求地位的差异化，此时就要根据不同的人群满足不同的需求来制定市场的营销策略。而权力差距较小的国家和地区，人们对于平等都有着共同的追求，如果营销方案太过追求地位身份的差异就显然行不通，此时就要制定一种差异小的策略。Individualism versus Collectivism （IDV）：个人主义和集体主义个人主义顾名思义就是人们在这个社会中往往想要为自己寻求利益，相反集体主义者则会无条件的对组织忠诚，更加重视集体的利益。所以在个人主义盛行的地区，营销计划要更多考虑的就是个人喜好，要积极满足个人的偏好和需求。而在集体主义的地区就要从组织各方面进行考虑。 Masculinity versus Femininity（MAS）：男性化和女性化 男性化象征着具有男性气概的社会气息和氛围，男性化的社会会表现得坚强，阳刚，追求物质成就和自信感。而女性化的社会就象征
着一种温柔，细腻，更加注重精神和物质上的双重满足的社会。现在社会中两种氛围相互融合，有的地区更加偏向于男性化社会，有的地区更加偏向于女性化的社会。市场定位上要根据社会更加偏向于哪一方来选择更加具有男性化坚强气质的营销策略或是更加偏向于女性化温柔的气质。 Uncertainty Avoidance（UAI）：不确定性规避 不确定性规避就是指人们对于未知事件和文化感到威胁的程度。规避指数越高代表着这个国家和地区的不喜好冒险，害怕承担风险，此时就要制定一种保守，较少改变的营销策略和方式。而规避指数低的地区则非常喜欢挑战和创新，较能接受新鲜事物，此时营销策略就要不断创新，才能满足愿意接受新鲜事物的顾客的好奇心和挑战心理。Long-T erm Orientation（LTO）：长期取向 指的是人们对战略的看法是否具有长期的眼光，长期取向的文化关注未来，重视借鉴和毅力，而短期取向的文化的价值观是倾向过去和现在的。此种维度下的营销策略就要根据人们更加偏向未来还是过去来制定我们是要满足顾客的新鲜感还是更加注重传统文化的影响。 四个国家在五个维度的区别分析 （一）Power Distance（PDI）权力距离 中国：得分80 中国社会已经形成了较大的权力距离，人们觉得这种现象是很合理的，上下级之间存在着两极分化的关系，滥用职权的情况也存在，对于期