[平衡计分卡]教你如何使用平衡计分卡

（平衡计分卡)教你如何使用平衡计

分卡

专题

撰文／江积海宣国良

平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法。

如何使用平衡计分卡

平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法，其注意力主要放于企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。

先期准备工作

企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，且确定战略目标，且于企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，且对指标修正等整个绩效评价流程。

贴士

平衡记分卡的实施流程

（1）简洁明了地确立公司使命、远景和战略。

（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景和战略。

（3）于企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。

（4）建立财务、顾客、内部运作、学习和成长四类具体

的指标体系及评价标准。

（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，且对数据进行综合处理、分析。

（6）将指标分解到企业、部门和个人。且将指标和目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。于此过程中要注意结合各部门自身的特点，于各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标和指标。

（7）预测且制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，且和公司的计划和预算相结合。

（8）将每年的报酬奖励制度和运营绩效平衡表相结合。

（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。

（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标且改进公司战略。

图1平衡记分卡的实施流程

建立平衡计分卡的评价指标体系

平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，能够把四个部分的指标进壹步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，

而每壹过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。这样，于计算过程中，能够得到创新过程、运作过程和售后服务的值，于对这些值进行横向和纵向的比较之后，能够更细致地发现问题产生于哪个环节。

表1财务指标构成

表2顾客指标构成

表3企业内部运作流程

表4学习、创新和成长指标

这里尤其要强调的是，不同的企业能够根据自己的具体情况，选取关键性指标。如美国MetroBank根据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示：

表5美国MetroBank的平衡计分卡评价指标

数据处理流程

平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系能够见出，指标能够分为俩种类型，第壹类是定性的指标如MetroBank指标体系中“顾客导向型指标”中的“和顾客关系的程度”，第二类是定量的指标，如MetroBank指标体系中“财务指标”中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。具体处理流程如下图：

定性数据的处理

定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主

观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，壹般，较差，差，很差），分别对应7～1分。7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标见法的程度不同。由于于赋值判断过程中已内含标准，能够直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进行计算。

?定量指标的处理

定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合于壹起十分困难。比如说表5中MetroBank的评价指标，顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是壹个较大的值假说是200，000$，俩个指标间的值关联太大，且且它们的单位也不同。此外，于进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其壹些具体的情况均不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。

?确定平衡计分卡的评价指标的权重

指标的权重是指该指标于本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，壹般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重壹个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，仍要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同

的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：

表6美国PIONEER石油公司年度奖励制度中平衡计分卡

各类指标的权重

数据综合处理

于确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第壹层指标值，见图2。

(1)第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值和第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。

(2)第二层指标值：将第三层各指标值和第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。

(3)第壹层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值和第二层对应的指标权重相乘，得到第壹层指标值，即是平衡记分卡的总体值。

最终得到如下计算结果表：

表7平衡计分卡的计算结果表

数据的比较分析

求得最终值的绝对值且没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向和纵向、内部和外部、客观和主观、短期和长期等几个层面进行，如企业和企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门和部门的平衡计分卡比较及员工个人和员工个人的平衡计分卡比较。如下表8从时间层面来对W企业纵向发展进行比较。比较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较标准要公开公平公正。

表81998年~2002年W企业的平衡计分卡值及各指标比较变动表

从上表各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。若哪项指标发生的正向变动较大，说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效和薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，且总结经验和进行推广。若哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到原因，且采取相应的措施解决问题。

附：某企业实施平衡计分卡案例

S企业是壹家1998年成立的中小型物流配送公司。随着

物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的运营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，且将绩效和薪酬体系关联联，以此来激励员工，实现利润的增长。此外，S企业拟于2003年引进电子商务，同时和物流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，S企业于2002年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所于，且将2003年的战略付之量化而采用实行的改进行动。

战略目标及指标体系的确定

平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将S 公司的战略目标分解成四个部分，且逐层分解成各个具体的指标体系。

表1S公司的战略目标解释及分解

S公司平衡计分卡的数据处理过程

于建立平衡计分卡以后，能够根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部运营过程、学习和成长等四个方面的业绩情况和发展趋势，以及企业的总体业绩情况和发展趋势。这个过程的关键于于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：

第壹、按前面叙述的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。

第二、收集定量数据，进行无量纲处理。把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。同时把所算的数据填入下表［4］。

第三、计算定性数据。根据定性指标设计调研问卷。且对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表［4］。

第四、确定权重。通过专家打分法确定俩个层次各个指标的权重。且把第二层和第壹层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。

第五、计算单项指标分。先从第二层指标倒推出第壹层指标值。如表所示。第壹层指标值［6］＝［4］×［5］。然后，计算［7］＝［2］×［6］。

第六、计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值［7］加总，得到该企业的综合业绩分值［8］＝∑［7］。

第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。如表3所示。

表2S公司2002年10月份平衡计分卡数据计算过程

表3S公司的平衡记分卡

S公司平衡计分卡的数据分析

为了说明指标分值的实际意义，我们假设1998年~2003年数值为下图所示。从图我们能够见出变动趋势。

表42003年S企业的平衡计分卡值预测表

运用平衡计分卡的方法

运用平衡计分卡方法 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

1 平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境

中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度）一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。

平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用

收稿日期:2005-11-02 作者简介:赵立波,中共青岛市委党校教授;张素琴,中国海洋大学2004级硕士研究生。平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用赵立波1　张素琴2 (1.中共青岛市委党校,山东青岛266071; 2.中国海洋大学,山东青岛266071) 〔摘　要〕新公共管理通过引入新的管理理念及考评技术解决公共部门考核难问题并取得一定进展,但这一问题远未根本解决。20世纪90年代后期,“平衡计分卡”理论与方法进入公共管理领域用以改造公共部门绩效评估,成为公共部门走出评估困境的一个有意义的新路径并取得实效。我国党政机关运用平衡计分卡应注意以下问题:将客户导向置于首要位置;形成绩效管理战略框架;依据部门职能合理设置评估维度及相关指标;注意组织、部门、个人三者的结合;重塑公共组织文化。〔关键词〕平衡计分卡公共部门绩效评估〔中图分类号〕D 035　〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-3642(2005)06-0072-04 一、“评估国”的兴起及其评估困境从一般意义上说:只有能够被衡量的,才可能是有效率的。公共管理面临的却是:考核是世界性难题,公共部门尤其如此。“很少有什么问题像绩效鉴定那样令人使管理者感到苦恼,这确是一个最容易使人受到伤害的领域,因为没有人能想出更好的、现实的替代办法……” [1] 新公共管理试图通过引入新的管理理念及考评技术解决上述问题。20世纪80年代以后,新公共管理把评估体系作为关系到政府治理水平和运作效率的核心制度安排,从企业引入绩效评估技术来改造政府考核从而推进政府效率的提高。英、美等国家是现代公共管理绩效评估的起源地,同时又是这方面改革最为持续、有效和最富影响力的典型国家。作为当代公共管理改革先驱的英国,在“雷纳评审”、“部长管理信息系统”、“财务新方案”、“下一步行动计划”、“公民宪章”、“竞争求质量”等重大改革措施和步骤的实施过程中,都高度重视组织绩效评估。1986年至1989年三年间,英国政府各部门为评估拟出的绩效指标总数就翻了一倍。进入90年代,在英、美的带动、示范与影响下,公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用,据经济合作与发展组织统计,公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。例如,荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估,以提高效率和服务质量;澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体,成为政府行政改革的一个重要组成部分。另外,这一行动在亚洲也是方兴未艾。20世纪90年代开始,日本、韩国等国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。由新公共管理引发的绩效评估热潮导致以下几个变革与发展趋势:一是绩效评估的理论支撑不断完善,绩效管理、标杆管理等理论不仅理论日趋成熟,而且与实践结合日益紧密。二是绩效评估逐步走向制度化、法制化。如美国政府1993年颁布了《政府绩效与结果法》,英国则在1997年颁布的《地 72

如何运用平衡计分卡绘制个人KPI

如何运用平衡计分卡绘制个人KPI 一、BSC、KPI与战略地图平衡计分卡是突破了传统的财务业绩评价指标体系，并在它的基础上，构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系，因此在表现形式上体现为四个维度（图1）。它是将结果（利润、现金流等财务目标）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，以因果关系为纽带的战略实施评价系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。（图2）图1：平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。这四个方面的考核，达到了四个平衡：第一是财务与非财务指标的平衡，第二是过程与结果的平衡，第三是内部与外部的平衡，第四是长期利益与短期利益的平衡。图2：平衡计分卡的架构基于平衡计分卡的关键业绩指标的考核构成了公司发展的战略地图。由于每个部门都依照公司战略进行考核，因此，公司发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的明晰，每个部门的考核也就更加具体、更有针对性。因此，平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系可以大致描述为：战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效考核体系。通过这套评价指标体系不仅能帮助企业进行业绩评价，而且能帮助企业进行战略管理，及时发现问题、解决问题。结合公司的实际，过去的一年是虎彩的战略年，也是公司面临各种内外部环境进行内部流程分析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。就绩效管理工具而言，从原有的注重操作控制、计划导向的KPI考核体系转变为现有的体现战略控制、计划与结果相结合的BSC 考核体系，不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命，而战略能否顺利实施，关键在于强有力的执行。因此，基于平衡计分卡的战略地图必须从上到下逐层分解，将公司的战略目标最终落实到个人，也就是编制个性化的个人平衡计分卡，其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。（图3）图3：运用平衡计分卡绘制个人KPI 二、个人平衡计分卡KPI指标的分解 1、基于KRA 不得不承认，在KPI广泛应用于现代企业绩效管理的过程中，基于KRA（Key Result Areas）分解KPI是最普遍的方法，那么什么是KRA呢？我们又如何通过KRA来分解、提炼各级KPI？这里给大家做一个简短的概述。 KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体战略目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。基于KRA提取KPI指标需要首先要明确公司的愿景与战略，公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次，在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域。彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态

平衡计分卡成功应用案例解析

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值； ●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程； ●掌握战略中心型组织原则。平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。 1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图

二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图 1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。第三，增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。

平衡计分卡的成功运用

如何成功运用平衡计分卡 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。案例背景这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一)

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一) 一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系—平衡计分卡在这种形势下应运而生。所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平

如何使用平衡计分卡

专题撰文／江积海宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。

如何使用平衡计分卡9309848677

如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。图1平衡记分卡的实施流程

基于平衡计分卡的员工激励研究

基于平衡计分卡的员工激励研究摘要：文章尝试将平衡计分卡与已有的激励理论相结合，构造企业员工的激励模型，在分析模型的基础上对企业内部员工进行分类，同时探讨企业应该如何分别对其进行激励，使员工持续发挥最大努力、创造力，实现企业的短期和长期目标，确保企业持续发展。关键词：激励；平衡计分卡；管理者；知识员工一、引言管理学理论与实践发展到现在，已形成了很多有关激励的理论，包括：马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的X理论和Y理论、Z理论，麦克利兰的成就需求理论，弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论等。它们分别从人性、需求、认同、目标、公平、效率等不同角度研究激励的理论与实践问题，已在实践的层面上为企业运作过程中如何建立有效的员工激励机制提供了多方面的决策参考。中国的经济取得了举世瞩目的发展，这一切离不开国内企业发展对国内经济的长期、持续的推动。但纵观国内企业的发展历程，我们可以发现几乎没有一个企业获得了持续多年的增长。国内企业要生存，要获取更大的经济利益，要保持长久不衰的发展，这所有的一切都主要依赖于企业内部员工的集体努力。但如何才能更有效地激励员工，始终是每个一个企业不断思索的问题。二、员工激励研究古语有云：“水不激不跃，人不激不奋”，西方管理学中也有句名言：“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”，这些都说明了人需要激励。只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，实现企业的经营目标。 1．激励机制建立的原则。就目前国内企业的发展现状来看，大多企业还未能建立起有效的激励制度。企企业进行了各种各样的制度改革，并建立了一套自己的员工激励制度，但都没有收到应有的效果。同时我们也看到，一些民营企业由于激励机制的不健全，已经严重影响了其积极作用的发挥。纵观我国企业的激励机制，存在的缺陷包括：一是企业决策的专制性；二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性，具有随意性和非制度性；三是激励的主体和目的不明确；四是激励薪酬普遍偏低；五是忽视精神激励；六是未能解决长期激励问题等。这些缺陷使得员工的积极性得不到有效发挥，企业难以满足员工参与管理，实现自我价值的需求等，导致员工工作效率和努力程度普遍不高，甚至导致企业人才流失严重，降低企业的核心竞争力。那么国内企业应该如何克服现存激励机制的各种缺陷呢？如何建立能够长期激励企业员工的有效激励机制呢？（1）企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。企业使命界定了企业组织的核心目的，反映了企业组织希望为人类作出的贡献和创造的价值，是企业在复杂多变的环境中的一盏指明灯。企业远景目标则描绘了企业组织最终将成为的样子，它为企业组织的发展指明方向，促进员工行动，协调各方努力。清晰明确的使命和有效的远景目标能使员工对企业组织前景充满信息，使员工有强烈的自豪感。（2）企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。马斯洛的需要层次理论阐明了不同层次的人是有不同需求的，人的需求被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五大类，人总是在满足低层次的需求后才会去争取更高层次的需求。一个人的行为动机是由其需求引起的，其行为的目标是满足自身需求。不同组织的员工和组织内的不同员工具有不同的需求，企业应根据自身特征、组织内员工不同来进行激励机制的设计。（3）企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。战略是带领企业组织实现远景的高层次的、长期的计划。最好的激励机制应该使得员工个人目标和企业战略相趋一致。（4）企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。古语有云：“军无财，士不来”，充分说明了物质激励的重要性。虽然精神激励是企业建立激励机制必不可少的一部分，但物质激励仍是最重要的激励方式，特别是在中国。虽然国内人民的生活有

怎样使用平衡计分卡

平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。如何使用平衡计分卡撰文/江积海宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。贴士平衡记分卡的实施流程 (1)简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 (2)成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。

（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。处理、亦及分解軽

[平衡计分卡]平衡计分卡的内容及其应用

（平衡计分卡)平衡计分卡的内容及其应用

摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的壹个日益重要的问题。如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScorecard）是近年来于国外较为流行的壹种全新的战略管理方法。这种管理模式能够将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。平衡计分卡（壹）ByAMT管政一、平衡计分卡的关联概念工业时代的企业竞争模式已经无法适应当下的信息、知识经济时代，企业之间的竞争于空间上得到延伸，于时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业仍是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计能够见出企业淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；1990~1998年54%的五百大企业已经消失了。于这种情况下，企业迫切需要壹套能够协助组织沟通、衡量和落实战略的制度，以进行企业改造，以免于未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。

战略管理中平衡计分卡的使用

战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡发展出一种全新的企业绩效管与David P. Norton上世纪90年代初，Robert S. Kaplan 。）理方法：平衡计分卡BSC（Balanced Scorecard该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计（领先的驱动但无法评估企业前瞻性的投资模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理因素）方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，、（获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务Financial）and ）、Learning 学习与成长（、客户（Customers）内部经营过程（Internal Business Progress）四个角度审视自身业绩。Growth更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。财务指标考核指标目标我们应怎样？满足股东客户指标内部经营过程指考核指目考核指目愿景与战客户的要我们必是什擅长什么学习与成长指标目标考核指标我们如何持续提高竞争力并创造价值？

平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架1 图财务方面：其目标是解决股东如何看待我们尿这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。客户方面：其目标是解决顾客如何看待我们尿这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。合同取消数等。内部流程方面：其目标是解决我们擅长什么尿这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点。学习和成长方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。二、平衡计分卡与战略的关系平衡计分卡的创始人Robert S. Kaplan在北京发表演讲时讲过：别忙谈考核，先谈战略。没有战略就没有平衡计分卡。平衡计分卡必须在一个明确的战略的前提下，然后将战略进行分解，分解到每一个SBU，让每个SBU的员工都能明白企业的战略，这时每个SBU明白了自身的目标，在此基础上使用平衡计分卡，将财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面统筹考虑，这样平衡计分卡才能达到管理层真正的考核的目的。平衡计分卡是一种能够把绩效管理体系与企业战略紧密结合起来的有力工具，能够有效地克服横向失衡和纵向不一致这两大毛病。管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。．三、平衡计分卡指标选取平衡计分卡指标主要是指在平衡计分卡的四个方向上设计的指标，即财务、客户、内部流程、学习与成长。这四个方面的粗略的指标在前面已有介绍，但具体细化的时候还是要落实到KPI（Key Performance Indicator）这一关键绩效考核指标上。 1．指标选取原则 KPI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式

基于平衡计分卡的绩效评价体系研究文献综述

学校代码：11517 学号：201011311111 HENAN INSTITUTE OF ENGINEERING 文献综述题目基于平衡计分卡的绩效评价体系研究学生姓名专业班级财务管理1041班学号系（部）会计学院指导教师(职称) 完成时间 2014 年 3月 4 日

平衡计分卡绩效评价体系研究相关文献综述摘要：随着信息技术的迅猛发展和全球经济一体化的形成，全球经营环境也发生了巨大的变化，企业之间的竞争更加激烈了，尤其传统的业绩评价理论和方法已经越来越不适应经营环境的变化，在这种形式下企业要想获得成功必须既要保留传统财务指标的衡量方法又要进行创新来培养长期竞争力，于是平衡计分卡就应运而生。平衡计分卡的建立和完善是现代企业进行绩效管理的重要工具之一，但是是如何构建平衡计分卡以及以平衡计分卡为核心的绩效评价指标体系的构建成为经济学者们研究的重点。本文通过综述国内外以平衡计分卡为核心的绩效评价体系的研究，为进一步的发展指明了方向。关键词：平衡计分卡; 绩效; 研究绩效评价体系是指评价主体为了实现企业生产经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断，绩效评价是企业管理的一个重要组成部门，它为企业管理提供决策信息，加强内部控制，引导管理实现企业目标等都有十分重要作用，平衡计分卡绩效评价体系综合了财务指标和非财务指标，为企业管理者制定和实现企业战略目标，构建科学的业绩评价系统提供了科学的方法，为提高企业绩效提供了参考。对于上述问题学者们从不同行业，不同的影响因素，进行了分析与验证。 1 国内关于基于平衡计分卡的绩效评价体系研究潘和平在《企业绩效评价指标体系研究》指出现代企业绩效评价指标体系应该包括财务评价指标和非财务评价指标体系，其中财务评价指标体系包括盈利指标、营运指标、偿债能力指标、和发展能力指标。非财务指标包扩顾客角度、内部程序角度和学习与成长角度，并且财务指标和非财务指标是互补的。

基于平衡计分卡的教师绩效考核

摘要：本文以教师绩效考核背景，对现今教师绩效考核中存在的诸多问题进行简要分析，根据这些问题，将平衡计分卡的相关理论框架引入到教师绩效考核当中，用新的视角看待教师绩效考核。针对教师绩效改革的特点，对平衡计分卡原本的个别维度进行修改。使之更加适合教师的绩效考核，从而提出了基于平衡计分卡的教师绩效考核。关键词：绩效考核平衡计分卡可行性模型构建一、问题的提出我国的教师绩效考核开始于60年代，经历了近五十年的发展，不管是从内容还是方法上都发生了巨大的变化，随着20世纪90年代对绩效考核工作改革实践的开始，以及现代人力资源管理概念的引入，许多高校开始认识到了绩效评价的重要性。但是当前高校教师绩效考核依然存在很多问题，主要问题有以下几点：（一）绩效考核指标模糊，考核体系量化困难目前,教师绩效考核内容尽管丰富，但考核指标较模糊，缺乏明确的量化标准，影响考核结果的客观公正性。（二）传统的绩效考核指标侧重于奖惩功能，忽略了发展性的评价传统的教师绩效考核重视的是奖惩功能，如今需要更多的内部考核肯定教师的发展需求，促进教师工作质量的提高。（三）传统的教师绩效考核方法比较单一，影响考核结果目前高校教师考核通常采用一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核，考核者缺乏对工作过程的动态掌握。二、基于平衡计分卡的教师绩效考核的可行性分析虽然高校教师与企业员工有所不同，但是他们二者需要确定自己的使命和愿景，都需要根据外部环境制定自己的战略，也同样面临长短期发展的问题；都适用于人力资源的管理，教师绩效考核也可以借鉴企业员工的方式，引入平衡计分卡这一工具。平衡计分卡优势如下：首先，平衡计分卡注重绩效考核指标的量化，能够很好地解决教师绩效考核中指标模糊，难以量化的问题。其次，平衡计分卡的评价内容与相关指标和高校战略目标紧密相连，可以为高校战略管理提一个强有力的支持点。最后，平衡计分卡强调目标管理，提高高校对教师管理的激励作用，扩大教师的参与意识。通过教师绩效考核引入平衡计分卡之后，我们发现平衡计分卡可以克服传统考核的一些弊端，也能够和学校的战略相结合。三、教师绩效考核平衡计分卡四个维度的分析对于教师的绩效管理的价值体现在为教师创造一个稳定、健康的内外部环境。在设计平衡记分卡的四个维度时, 必须遵循学校特有管理活动的原则, 融会贯通指标体系的内在逻辑关系和作用机理, 创造性地将平衡记分卡与教师绩效管理的目标、内容和要求结合起来。我们针对教师绩效考核，修改了平衡计分卡的维度：（一）服务社会维度对于高校这种非营利组织来说，国家和社会作为高校主要的“大股东”希望能够产出优秀毕业生或科研成果。这方面应是其他几个维度的出发点和归宿，高校教师绩效的关键性指标应直接或间接与高校整体水平上的综合绩效挂钩，并能考核教师能力的发挥程度和激发其发展潜力。（二）客户维度对于客户这一维度，主要是社会和学生。对于外部的社会，高校向社会提供优秀的高校

(平衡计分卡)运用平衡计分卡成功实施企业战略

运用平衡计分卡成功实施企业战略罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方

面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和期行动联系起来。许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经理所说："以前，年度预算是我们主要的管

[平衡计分卡]教你如何使用平衡计分卡

（平衡计分卡)教你如何使用平衡计分卡

专题撰文／江积海宣国良平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法。如何使用平衡计分卡平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法，其注意力主要放于企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，且确定战略目标，且于企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，且对指标修正等整个绩效评价流程。贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景和战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景和战略。（3）于企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习和成长四类具体

的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，且对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。且将指标和目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。于此过程中要注意结合各部门自身的特点，于各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标和指标。（7）预测且制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，且和公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度和运营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标且改进公司战略。图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，能够把四个部分的指标进壹步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，