海底捞的案例分析

海底捞的案例分析

【篇一：海底捞的案例分析】

海[摘要] 悠久的历史，上个世纪末, 火锅店进人了黄金发展时期，

这期间造就了一批著名中次的快实现稳定、高速的成长, 成为火锅店

经营者十分关注的话题。

一、海底捞企业简介四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川

味火锅为主，融合各地火锅特色于一体的大型跨公司始终秉承服务

至上、顾客至上的理念，以创新为核心，改变了传在创营产基地，2010 年营业额近 15 亿元，拥有员工 1 万多人。

先后荣获先进企业、消费者满意单位、名优火锅等十几项称号和

荣誉，连续三年获得中国餐饮百强企业名誉称号。

海底捞在迅速发展的同时, 还实现了企业利润和顾客满意的双赢, 各

方面指标都远远超出行业平均水平。

二、海底至劣势、机 1、优势（1）根据属性定位点、利益定位点

和价格定位点分析框架，结合海底捞的实际情况可知，海底捞的主

要属性定位点是优质服务，次要属性定位点为产品质量；利益定位

点是愉快的享受美食，价格定位点是中等水平。

底捞火锅店成功经验分析火锅在中国有着的大型火锅集团, 很多零散

个体火锅店也应运而生。

在 2010 年度餐饮百强调查报告, 火锅企业占 21 家, 营业额为 321.

26 亿元, 占百强企业营业额 23. 02%,[1] 市场占有率仅于快餐送餐和

餐馆酒楼之后。

然而，红火的发展局面背后是激烈的竞争, 一系列值得关注问题相继

出现: 一是很多火锅店发展缓慢, 不能做大；二是很多火锅店发展很快, 但是又速地衰亡；三是部分火锅店锅底等存在质量安全问题并被

多次曝光。

因此, 如何在行业内省直营餐饮民营企业。统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，以用心服务为基本营销理念；管理上，宣传双手改变命运的价值观，家庭式和人性化的管理模式为提升员

工价值，造公平公正的工作环境提供了保障。

16 年来，海底捞已在北京、上海、天津、杭州、南京等全国多个

城市设立五十多家直店，大型现代化物流配送基地四个和一个原料

生捞战略分析有效的战略能够最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使企业的劣势和环境威胁降最低限度。

现利用伦德等人提出的 swot 分析法，对海底捞火锅店所面临的优势、会和威胁进行体统的阐述。（strength）方面定位清晰化海底

捞的人均消费价格为 50 到 70 元左右，在火锅行业中属于中高价位，但就整个餐饮行业而言属于中等价位。

为了照顾顾客的习惯和偏好，海底捞进行了进一步的顾客细分。

由于全国各地饮食的差异，除了川味火锅特有的麻辣锅底外，海底

捞还设计了番茄锅底、药膳锅底等不同口味的特色汤料。

对于价格敏感型的顾客，通过 3 元畅饮饮料、半分点菜和免费水果

等形式，降低客户对价格的敏感度；对于时间敏感型的顾客，推出

电话和网络预约机制，大大节约了顾客的时间；对于特色服务追求

型顾客，针对性的提供美甲、擦鞋等增值服务，提升顾客特别是女

性顾客的关注度。

对就餐环境要求较高的客顾客，海底捞店内设有就餐大厅和包间，

满足客户的不同需求。

消费水平和产品类型决定了海底捞的目标顾客为中等收入的大众客户。

这一消费群体以大中城市居多，收入稳定且追求优良服务和品质，

喜欢体验新鲜事物，拥有较广泛的人际交往圈。

海底捞将火锅店的选址定在北京、上海、西安等一、二线大中城市，使区域定位与消费人群相符合。

握，有针对性的对客户需求进行配套设计，让海底捞与其他火锅店

区分开来，找（能用心工作，将使得效率更高，成效更好。

海底捞的管理者充分利用了这一结论，实行人性化管理，从员工的

衣食住行、教育培训、自主权力和激励与晋升政策等各个方面提高

员工努力工作的热情。

①家庭式管理。

海底捞通过为员工安排正规住宅，解决员工的子女的教育问题等举措，让员工免去了日常琐事和子女教育等的后顾之忧，能够将精力

全身心的投入到工作中。

员工可以自行决定为式意识被全会需求得到满足后，将追求尊重层

次和自我实现层次上的需求。

在海底捞，除了少数例如财务等技术性较强的部门是吸纳的外部人

员外，海底捞几乎所有的管都是服务员出身。

公正规范的内部晋升制度激励底层员工勤勉工作，不断提升自己的

能力。

而对于没有管理才能的员工，通过努力工作成海底捞清晰的定位，

使得公司能够有的放矢，运用服务与产品相结合营销组合模式，把

愉快享受美食的理念准定位人群，树立品牌影响力。

2）管理人性化心理学研究表明，当人在用脑工作的同时若果也②

绝对自主权。

海底捞推行信任平等的价值观，授予一线服务员极大权利。顾客打折、换菜甚至免单。

为了防止权利滥用，海底捞利用员工刷卡行使权利的方进行科学管理。

这样有原则的信任和权力的最大下放，使得员工成为公司的管理者，参与面调动了起来。

③内部晋升制。

根据马斯洛的需求层次理论可知，当人的基本生理需求、安全需求

和社为功勋员工，得到企业认可。

批注 [c1然是价格]: 这明显多余介绍批注 [c2]: 会不会太零乱，既

中等的定位，就突出这一特点好了（3）后台规范化海底捞的后台

生产，管理严格且规范，与前厅人性化的管理形成鲜明对比。

海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立配送中心，为各地的门

店服务，并由麦当劳全球物流合作伙伴美国量台保的屏机器务。

海底捞将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。（4）服务高环效应可知，评价者受被评价者某使他对被评价者其

他属性的评价产生偏差。

海底捞的服务与其他营销客同的机理，海底捞的优质服务也降低了

消费者对于环境、价格和店址的挑剔度；再结合到海底捞的服务，

使得顾客在环境舒适度、物有所值、便利性这几项得到的利益愈加

放大，从而进一步促进了海底捞服务品质的实现。在任劳任怨的员

工和高科技辅助的后台模式的双重保障下，海底捞动用高端的服务

让企业显示出远超竞争对手的优势。

2、（夏晖公司为中心提供规划、建设、管理咨询服务。

配送中心每天的原料进货量及生产，由计划部经过严格的数据分析

后确定并下达采购及生产任务，降低了库存。

专业化的后加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，

并把门店后厨的工作量降到最低，证能以最快的速度上菜。

同时，极力压缩门店的后厨面积，以实现产生营业额的摆台面积最

大化。

除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，员工通过全自动化触摸的操作进行订单操作，保证工作简单且可操作强，员

工能够拥有更多的精力为客户服端化根据费斯克罗(fisicaro) 和兰斯(lance) 的显著维度光个显著属性的影响，会要素交叉影响, 部分地

实现或提升其他利益同样可以用显著维度光环效应来解释。

由于顾对海底捞的服务印象非常好，使得顾客在满意中不知不觉提

高了对于产品口味的评价；相劣势（weakness）方面 1）产品局限，季节限制火锅是中华名族传统美食，在历史的不断发展中已经得到了最大限度的发展，海底捞火锅品和火锅口味上有较大的创新。消费者在不算低廉的价格店甚至整个火锅行业都很难在菜条件下是

享受美食，如果产品口味不能有较大的特色，企就餐，除了满足

温饱外，更主要的业将很难长久的发展。

由于火锅本身烹调的限制，火锅的销售额会随着季节的变化产生较

明显的波动。

秋、冬天市场占有率大，春、夏销售业绩一般会有较大的滑落。

销售业绩较大幅度的起落势必会影响企业资金的周转，这点对于市

场占有率较高的企业显得尤为突出。

批注 [c3]: 可删减，这属于背景了 (2) 过度服务，缺乏标准在个性

化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，问题也逐渐凸显。

部分顾客希望拥有较独立的用餐空间。

有些老员工和客人高谈阔论，实则打扰了顾客的用餐。

海底捞提倡服务员与顾客建立友好的关系，如何把握程度是问题的

关键。

而如何海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制

定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。

海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化，制定相应的规章

反而会扼杀员工的热情。

（，鼓励员工推荐亲友进入企业。

内部晋升制度使海底捞的高管几乎都是从底层服务员成长为部门经

理甚至区域经理。

高层管理人员的文化程度普遍较低，没有系统的学习过管理方面的

有关知识。

随着发展的加快，内部晋升将远远满足不了企业对高级人才的需求

速度，企业也需要拥有专门知识背景的高学历管理人才的参与。

扩思维的管3、3）人才单一，扩张受限海底捞的员工很少从社会

招聘目前，海底捞全国的店面仅五十多家，每年的扩张不超过五家，扩张速度较慢。

缓慢的张速度也是受制于无法拥有足够满足扩张需要的合格员工。

如何储备更多拥有海底捞理者和一线员工是企业目前面对的难题。

机会（opportunity）方面（中国历来有名以食为天的传统，餐饮业作为我国第三产业中的支柱产业之一，在人民生活与社会发展当

中发挥着重要作用。

特别是最近几年，我国餐饮业呈现出高速增长的发展势头，逐步进

入热门行业之列。

餐饮业的经营档次和企业管理水平不断提高，投资主体和消费需求

多元化的特点更加突出，经营网点数量和人员队伍呈现扩大态势，

顾客消费的个业营（2）火锅行业长期是走低附加值、低价格的路线，以菜品丰富、口感良好、适合聚餐的优势在餐营业占据了重要

的地位。

随着人们生活水平的提高，一些主打鲍鱼、龙虾等高档菜品的火锅

店也应运而生，进一步丰富了我国火锅市场。

菜系也各有差异，以价格区分档次的界限明显，大致可以1）餐营

业发展势头强劲性化和特色化的趋势明显，追求健康营养和连锁规

模发展成为主题。

集团化、品牌化、产化和国际化的发展步伐加快，推动了餐营业现

代化的进程。[3] 海底捞处在市场形势大好的环境下，可以凭借自身

优势在餐营业中进一步扩大自身的经规模和涉及领域，通过规模经

济有效降低成本，形成从一体化的战略。

现有市场空白的存在目前，我国火锅店数量众多，批注 [c4]: 是否

会与前面的服务高端矛盾分为低端火锅店、中端火锅店和高端火锅

店三类。

低端的火锅店利用低成本低价格战术，通常是家庭式生产模式，在

就餐环境、卫生条件、整体服务等方面都差强人意；拥有高端菜品

和服务的火锅店由于食材的价格昂贵，导致受众群体狭窄；中端的

火锅店在菜品上达不到高端火锅海费4、（加随着海底捞热的出现，越来越多的专家学者将目标集中海底捞的成功分析上，大量的报道

和有关海底捞成功经验的书籍也纷至沓来。

成功的经验分享就像公共品一样，外部效用和搭便车现象的存在，使得海底捞的竞争对手开始不断加强自身的服务意识。

而当整个行业内服务普遍提升时，海底捞由于优质服务而体（体的报道、老顾客的口口相传、管理层的励志蹊径的品牌树立方式是长期积累的结果，实属不火锅行业锅底问题频发，对海底捞的品牌声誉必然会产生一定的不利影响。

三、海底捞发展方向如何更加有效的发展，多方位提高海底捞的竞争力，将是其未来战略制定所面临的挑战。针对海底捞现有状况分析的结果，特提出以下几点规划： 1、海底上难制定。

因此，海底捞平，通过人流情况的分析，合理布局、采取非高峰期价格优惠等策略有效的进行就更有利于服务的开展。

同时，在特有服务和规定的基础上加强对员工专业化的培训，通过观察、询问、记录等方式，了解顾客喜好，提倡适度服务、针对服务、有效服务。

让顾客和服务员亲疏合理，在顾客能店的档次，在价格上又没有低端火锅店的优势，整理处于较尴尬的位置，影响力较差。底捞火锅店在中端的价格上提供高端的服务，使产品的附加值得到了最大提升，实现了消者剩余最大化，弥补了中端市场的空白。

威胁（threat）方面 1）商业神话破解，潜在对手增海底捞的成功是个案但同样具有普遍适用性。现的优势将被逐渐削弱。

2）负面新闻出现，影响品牌声誉海底捞很少通过广告进行品牌宣传，新闻媒演讲是海底捞主要的宣传方式。

海底捞另辟易。

但最近有关海底捞锅底勾兑的负面报道出现，虽然对销售量没有产生较大的波动，但提高服务专业水平捞的成功离不开优质的服务，但由于早期服务模式的限制，使得海底捞员工在服务缺乏一定的标准，海底捞员工的最大限度权利自由也使得统一标准较应该提高就餐环境的整理水餐顾客的分流。

良好的就餐环境不仅有利于提升海底捞的整体格调，也够享受到优质的服务同时也有私人的空间，提高顾客的满意度。

2、增加人才吸纳模式内部员工推荐新人和内部晋升制度的人才吸纳模式容易限制企业的发展，出现高管策略的局限性和人才断层，不利于企业进行人才的有效储备。

海底捞应该放宽人员吸纳的方式，加强社让招制3、锅的附加值，提高了店内整体的翻台率。

但口味始终是消费者首要考虑的要素，如果火锅本身没有出众的表现，再多的免费服务业无法长久留住顾客。

另一方面，火锅业不同于普通的餐饮企业，同质性强，可替代性也强，优质的服务模式容易被竞争对手复制。

拥的口感；开发新的菜品和锅底，让食材的丰富度得到提升等等。

这四营业的种类，也给本土中餐业的发展带来了一定的冲击。

海底捞的成功经验，对逐渐式微的中餐业具有一定借鉴作用。

海底捞利用了自身的优点，选择以周到的服务作为定位点，顾客作

为企业的重点经营对象的策略，取得了很大的成功，在火锅竞争的

红海中自辟了蓝海。

其他餐饮企业应该根据其产品的特点，结合企业自身，寻找出最合

适自身企业发展的战略，取得参考文献： [1[2] 李瑛2010 年《经济管理文摘》 [3 会公开招聘人才的力度，这不仅提升扩大员工整体层次，拥有扩张的人力资本，更能企业人才趋于多样化，有利于企业

的创新和成长。

在高级管理层方面，可是实行晋升制和聘制相结合的方式，让企业

获得更加开阔的视野和专业化的管理策略，知识和实践相结合，定

更加科学化的管理体系。

完善火锅本身特色海底捞通过优质的服务增加了火海底捞需要在自

身火锅特色上进一步创新，提高核心竞争力。

例如，提高研发的力度，有自己的保留秘方来增加火锅样不仅留住

老顾客养成顾客忠诚，还能利用精良的口感进一步开发新顾客。

、总结改革开放以来，我国餐营业发展势头强劲，国际知名西餐

连锁业的大量涌入，丰富了餐企业经营的成功。

] 杨柳 2010 年中国餐饮百强经营情况分析报告，海底捞的商业模式] 赵晓芳，我国餐饮企业发展的现

状与趋势分析《生产力研究》， 2011年等

【篇二：海底捞的案例分析】

海底捞人力资源管理案例分析一、背景 1、公司概况四川海底捞

餐饮股份有限公司成立于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主，

融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。

公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承服务至上、顾客至上的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一

化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供贴心、温心、舒心的服务；在管理上，倡导双

手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性

化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

十七年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、南京等全国多

个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个

原料生产基地， 2009 年营业额近 10 亿元，拥有员工一万多人。

2、公司重大事件 1994 年四川拖拉机厂电焊工张勇，在简阳的街边摆起四张桌子的麻辣烫摊位。

1999 年第一家分店在西安大雁塔开业。

2003 年推出《员工奖励计划》，给优秀员工配股。

2009 年全国 40 家连锁直营店，年营业额超过 6 亿， 2000 万人次，5000 员工， 8000 万利润。

2010 年 2 月，获大众点评网 2010 年度最受欢迎 10 佳火锅店

2010 年 5 月设立荣誉勋章制度， 6 月 hi 捞送成立，开始火锅外

卖的业务。

2012 年 12 月海外第一家分店开业新加坡店。

3、公司品牌理念海底捞始终高扬绿色，健康，营养，特色的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的麻、辣、鲜、香、嫩、脆等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在

众多的消费者心目中留下了好火锅自己会说话的良好口碑。

海底捞始终坚持绿色，无公害，一次性的选料和底料原则，严把

原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出

信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化蜀地，蜀风浓

郁的优质火锅品牌。

二、海底捞的战略分析 1、海底捞公司使命和愿景海底捞始终秉承

服务至上、顾客至上的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的

用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公

平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

海底捞的愿景是创造中国一流餐饮企业，打造中国第一火锅品牌。2、海底捞的发展战略（1）多元化战略：海底捞实施的纵向多元

化战略，定位明确，很少涉及不相关产业，主业明确。

在此前提下海底捞实施质量工程，从种植业，养殖业，包装运输业，到饮食业，建立了绿色产业链。

这一战略使海底捞在保证产品质量的前提下节约了成本，在一定程

度上也可视为成本领先战略。

（2）差异化战略：海底捞不仅在产品上实施差异化战略。

而且在服务上也强调差异化。

产品的差异主要是安全性，在我国食品一再爆出安全问题的时候，

安全的食品就形成了海底捞的产品差异化。

更重要的是海底捞的服务差异化。

细致入微的服务，真正做到了让顾客满意，以使其成为同行业企

业竞相模仿的对象。

三、海底捞人力资源战略的分析和评价 1、海底捞的人力资源管理

理念 ?? 权力只能管人，人情才能留人； ?? 员工管理要摆正姿态：做朋友而不是做家长； ?? 充分信任员工激发员工责任感的良方妙计； ?? 奖惩分明提高员工执行力最好的武器； ?? 让每名员工成为有责任的老板； ?? 妥善处理好放权与放羊之间的关系； ?? 赞美

员工，将他们赞美到脸红为止； ?? 亲情式管理方式让员工死心塌

地的良方； ?? 把员工当人看待海底捞员工管理最大的创新。

2、海底捞的人力资源管理特色 ?? 善待员工； ?? 平等主义； ??

创新、平台； ?? 良好的晋升通道； ?? 激发员工工作热情的考核制度。

3、海底捞人力资源管理战略分析 ?? 报酬：（1）解决员工的住宿

问题。

在海底捞工作的每一名员工都会享受到企业为他们提供的住房福利。比如，海底捞为员工租的房子全部是两、三居室，且每个房间都安

有空调和电视机。

为了节省员工的上下班时间，管理者还会考虑将房子租在距离店面

步行不到 20 分钟路程的小区，并且每个房子中还有专门为员工提供保洁、洗衣等人性化服务的家政公司。

此外，如果员工是夫妻，还会考虑分给他们一个单独的房间，以体现出人性化的特征。

海底捞为了能留住人，为员工解决了房租问题，使员工心里踏实愿意在企业中长久地工作下去。

（2）给优秀员工的父母寄养老保险海底捞在留人制度方面还有这

样一个规定：为了激励优秀员工在工作中取得的成绩，公司建立了

一个名为员工家属养老金的账户，规定每个月给大堂经理、店长

以及在工作中有突出表现的员工的父母发放几百元的养老费用。

因为这些员工大多来自于农村，他们的父母基本都没有养老保险，

而海底捞这样做的目的就是给他们发保险金，以解决他们的养老问题。

（3）让优秀员工的孩子免费上学海底捞用情留人还体现在为优秀

员工的孩子解决上学的问题上。

由于来海底捞工作的员工大多远离家乡，且无法照看自己的孩子。

为了帮助员工解决孩子的上学问题，海底捞在四川简阳出资千万元

建立了一所寄宿制学校，让优秀员工的孩子免费到这里接受教育。（4）设立医疗基金海底捞建立了专门用于员工医疗方面的基金，

当员工生病住院以后，所花的医疗费用直接来自于这个医疗基金中。如此一来，员工对企业的忠诚度自然会很高，即他们自然愿意留在

海底捞工作。

?? 招聘：除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，

基本不外聘管理者。海底捞中的服务员大多是通过熟人介绍过来的，比如老乡、同学、亲戚或者家人等。

虽然这种方式被一些人看来简直有些不可思议，但海底捞却这样认为，餐饮业一直以来就属于劳动密集型企业，且员工的流动性非常高，要想管理好员工，首先要让他们对企业产生强烈的归属感，让

他们把企业当成家一样对待，而这就需要企业对待他们要像家人一样，这样才能激发出他们对企业的认同感，也愿意全身心地投入到

工作中去。

?? 继任计划：（1）为每名员工设立工作目标。

要做到这一点需要企业能明确自身的发展方向，并制订出符合企业

发展的战略规划，然后根据企业设立的工作目标科学统筹地安排员

工参与其中，做到让每一名员工都有工作目标。

海底捞在北京创业初期的目标是要在北京立足，因此他们制订了周

密的发展规划，并将工作目标告诉所有员工，使员工带着明确的工

作目标投入到工作中去。

（2）为员工设立工作标准。

没有工作标准，工作目标等于空谈。

管理层会对火锅店的业务流程进行梳理，对员工应该掌握的业务技

能和工作流程等方面进行科学有效的划分，以便让员工能按照制定

出的工作标准进行工作，从而提高工作效率和执行力。

?? 绩效管理：（1）不考核利润不等于不关注。

海底捞考核每一家店长的指标都是顾客满意度和员工满意度，这与

绝大多数企业将营业额和利润放在首位的做法大相径庭。

但是不考核利润不等于不关注，海底捞自己总结道，稍有商业常识

的干部和员工，不会不关心成本和利润。

你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注

必然会过度。

（2）考核指标设置体现了战略海底捞考核大区、小区、门店的管

理者就用顾客满意、员工积极、人才培养三个指标，所有这些指标，都是围绕海底捞的战略来进行设置的，即想尽一切办法提升客户满

意度。

海底捞相信客人是一桌一桌抓来的 , 而唯有满意的员工，才能提供

令客户满意的服务；只有符合海底捞要求的干部，才能带出能提供

令客户满意服务的员工。

对指标进行考核很容易，但关键是对这些指标的坚守。

在海底捞，这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也

根据这三个指标。

比如：海底捞的店长只是业绩做得好还不行，还要看你能不能培养

干部。

能下蛋的母鸡最值绩效管理钱，在海底捞，能培养干部的干部晋升

的最快。如果你只能自己干，不会用人和培养人，说明你是公鸡，人家跟着你，没有大出息。

2010 年，海底捞就一口气免了 3 名这样兢兢业业的公鸡店长。（3）绩效管理关键是中层干部海底捞对客户满意度的考核，不是通过给客人发满意度调查表来进行，而是让店长的直接上级小区经

理经常在店中巡查。

小区经理不断地同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪

些比过去差，熟客是多了还是少了。

对员工满意度的考核，也是通过上级的判断来进行，同时摸索出一

套验证流程和标准，比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行

复查。

并建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的

问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。

不难看出，海底捞的业绩管理和门店扩张，靠的是能够理解、执行

和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。

对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的人的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。

由于海底捞的经理都是从服务员做起，评价基本都会比较真实地反映实际情况，消除了主管因素。

（4）绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准海底捞用事实告诉我们，任何好的绩效制度与政策，要想执行的好，必须基于人性。

人不幸福，就不可能提供令客户舒心满意的服务。

只有充分理解员工的心理和诉求，知道员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。

事实上，我们有很多餐饮企业，尽管天天有人检查卫生间的清洁程度，依然味道熏天；虽然天天强调微笑服务，但却走形式，成了皮笑肉不笑的苦笑。

?? 选拔：海底捞考评干部培养人才的指标是：使自己 80%的直接下属的能力在一定时间内得到提升。

举个例子，比如海底捞一个小区经理管了 5 个分店，这 5 个分店都是二级店，那么，对该小区经理的人才培养指标的年度目标要求就是：在任职一年内，使下面的 5 个分店都达到一级店，才算达成指标。

海底捞的人才选拔标准是：懂行的、是从服务一线做起来的，并能通过海底捞严格的考评流程，主要是从内部提拔。

?? 培训开发：海底捞的方法就是师徒制，海底捞的管理人才都是通过师傅对徒弟在日常工作中的指导、实践，训练而成。

这个其实很符合管理的常识，因为管理是一项实践，实践出真知，实践锻炼人才、培养人才。

中国的大学为什么培养不出卓有成效的管理人才，最大的问题就是缺乏实践。

老师是在学校教书的，学生是从课堂上选拔的。

张勇说，在海底捞，徒弟是师傅的产品，徒弟的质量要在实际工作中经受检验。

师傅必须保证徒弟的质量，对于有些质量问题，比如徒弟的人格培养，师傅要终身保修！ 4、海底捞人力资源管理战略值得借鉴之处（1）细节决定成败海底捞有很多别的火锅店没有的服务，走进店内时，首先被吸引的就是该店的客人候餐区，候餐区的面积有 200 平方米，小凳、小桌、棋牌、儿童乐园、儿童汽车、美甲、擦皮

鞋等项目让我们感受到他们为顾客考虑得非常全面，并且还用小纸

条详细介绍那些项目。

在客人等候时，可以享受店内提供的擦皮鞋和修指甲服务，不仅如此，客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、饮料，上网，玩扑克

和象棋！海底捞的卫生好，桌子从来不油腻，擦得比家里都干净；

厕所里没有味儿；厨房里面都让人参观，吃着放心！（2）一流员

工铸就一流企业海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公

平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的家庭式管理模式，提升

员工价值，员工对客户的贴心来自于公司对员工的贴心。员工清楚

的知道付出是必然能得到回报的，做得好必然有奖励，做错时公司

会像父母教育孩子一样，分析错误、教方法、包容。

宿舍管家服务、探亲假和补贴、孝顺金等解决员工的一切后顾之忧，让员工视公司为家。

所以，家里的事就是自己的事，对待家庭来客，自然是温暖的、

热情的。

海底捞的成功是盖洛普路径的最佳实证企业在竞争中取胜，其利

润增长归根结底来自于敬业的员工。

这一点与稻盛和夫先生的理念也高度一致，员工永远应当放在首位。所以，真正的去关注你的员工，才有可能发现、解决最根源的问题，让员工成为伟大的员工。

海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的

前提，把声誉放在第一位。

（3）发自员工内心的服务真正走进海底捞后，让人感受最深的不

止是海底捞的服务，还有海底捞的每名员工都是发自内心的为你服务。

他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出

诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。

细致的服务经常感动每一个顾客，跟海底捞的员工接触后，都深深

感受到了他们的笑容是发自内心的。

员工幸福感很强，因为公司把他们当家人，福利也比外面的企业强，他们也就把公司当自己的家，是自己的家所以每个人都很努力去经营，努力去改善。

我想这是海底捞的真正奥秘，因为领导者把每个员工的生命激情都

调动起来了，当每个员工都是经营者时，没有办不好的企业。

海底捞为一般企业找到了差距，而且真正知道了未来如何去做，如

何去走。

（4）让员工安心才能让客户满意海底捞在经营过程中感悟到：第一，其实员工也是客户，是公司的客户。

要让客户满意，就要先让员工满意。

企业给员工创造多少满意度，员工就会给客户创造多少满意度。

第二，客户满意度。

客户去吃火锅，等餐的时候，海底捞给你提供免费水果、免费茶水、免费美甲、免费上网、免费玩牌，免费擦鞋等服务。

还有就是厕所里有很多免费的服务，比如刷牙、补妆及给你纸巾等。还有吃火锅时送袖套、手机套、发圈、围裙、热毛巾等。

并且客人消费价钱公道、分量足，还能点半份菜，没吃没动的还可

以退。

所以，海底捞有 50%的客户回头率， 10%的员工离职率。

（5）独特的人员管理机制海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可

能是矛盾的三方成为一体的了。

在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个管理者，对

服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不

出结果的真正原因。

真正的核心竞争力是难以复制的。

这也从侧面印证了 ibm 前 ceo 沃森提出的原则：就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。

（6）奖惩分明海底捞的奖惩分明，即应该奖谁、应该罚谁，该如何奖励、该如何惩罚。

在张勇看来，奖惩的方式既包括物质方面的奖惩，也包括精神方面

的奖惩。

物质方面奖惩的形式有升降工资、奖金的分配、职务的升级等；而

精神方面的奖惩主要有职位提升、荣誉表彰等。

比如，海底捞对那些在工作中表现突出的员工会给予出国游玩、享

受股份的奖励；而对于那些在工作中经常出错的员工也会给予适当

的处罚措施：降职、降工资、停职处罚等等。

而且它的奖文化远远比罚文化要来得丰富：几乎每个月都要给员工发四五次奖，有时候是一顿免费火锅；有时候是一天假期；有时候是十几、二十几块钱的现金罚文化就显得苍白得多，基本上以批评教育为主。

一般遇到问题，他们先想到的不是如何去责备员工，而是反省自己有没有没有做到位，没有培训好的地方。

四、海底捞人力资源战略存在的问题及相应的改进建议 1、海底捞至今为止尚未建立标准化的制度与流程，难以满足企业快速扩张的额需求，这可以说是连锁经营的头等大忌。

对海底捞来说， 82 家店并不多，它还并不成熟，处在成长期。

扩张到一定规模后，由于无标准化的制度，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行，这也是一个重要的问题。

建议：如果海底捞一方面不愿放弃扩张，也不愿放弃特色，该如何处理呢？我觉得应该是标准化+当地化。

所谓标准化，是将做事规范，人员规范流程，当地化则是根据当地经营特点，由地方管理者在标准化的基础上，添加个人魅力和当地特点。

这两方面做下来，就能保证当前的效益稳定，但要组织不会形成诸侯割据，还要总部加强沟通和授权管理，采用信息化、物流化的多方面手段保证总部对地方的管理和沟通。

制度化管理和人性化操作相结合的管理理念，将会是海底捞优化管理模式、提升核心竞争力的大势。

2、顾客期望不断增高，海底捞面临顾客满意度难以提高的瓶颈。海底捞应该合理有效的把我顾客期望，保持满意度最大化作为服务型企业，海底捞服务至上，顾客至上的服务理念，在一段时间为企业占据市场份额起了重要作用。

然而随着这种理念的不断传播强化，消费者期望也随之提高，甚至有些过分，作为最终以盈利为目的的企业，不可能永无止境的盲目满足，否则，成本过高，盈利何在？此时就有一个买吨的存在，既要树立服务至上，顾客至上的服务理念，有要合理控制顾客期望，因此需要在两者之间寻求一个平衡点。

建议：（1）突出优质服务重点，不应面面俱到正所谓，好钢用到刀刃上。

第一要做到扎实的基础服务，因为基础服务不牢靠，对餐饮文化来

说头重脚轻。

例如在海底捞的口碑中很少有人称赞海底捞就餐环境，而是免费美

甲等种类繁多的增值服务。

所以作为餐饮企业的海底捞，在注重服务的同时，也要急积极的改

善消费者对海底捞火锅味道和就餐环境的需求，毕竟说到底，消费

者是来吃火锅的，其次才是享受服务。

第二，限制服务的范围（2）有保留的承诺根据顾客满意理论概念，满意度的大小主要是由消费期望和感受绩效决定的，这就是告诉海

底捞，在保持消费者感受绩效稳定的情况下，通过降低消费者期望

水平从而达到稳定甚至提高消费者满意度的目的。对于如何降低消

费期望，有控制期望理论。

此理论认为必要且有能力履行的承诺是企业树立形象、增加消费信

心的手段，但是如果承诺过度，就会造成适得其反的恶果，海底捞

变态服务时常给消费者带来意向不到的惊喜，虽然这些都不是海底

捞直接向消费者提出的承诺，但是在消费者心中却形成过高期望，

仿佛没有惊喜就不是好服务。

因此承诺工作要做到八分熟。

3、规模不断扩大，采用师徒制的人才培养方式，人才短缺，尤其

缺乏高素质人才海底捞店长在升职之前都会培养出新的店长，新店

长的管理方式和水平受时任店长的影响，造成各处店长参差不齐，

调任过程中可能会引起员工相互对比并由此产生不公平问题，导致

人心不稳。

这种人才培养方式难以满足企业发展对人才的需求，扩张的野心会

让其内部员工有较快省升迁，很容易陷入管理学上的彼得陷阱，表

现平平的管理人员不仅不会被降职，而且可能会做到较高的职位，

由此不利于企业发展。

员工 98%初中毕业来自农村。

对于海底捞员工来说，在头几年的发展肯定比一般员工快，但当他

们成为小主管之后，往后的空间反到有限了。

即使是海底捞的高层管理人员，文化程度也普遍低，没有系统学过

管理方面的知识。

除此之外，海底捞的员工在社会上招聘较少，鼓励员工推荐亲友进

入企业建议：放宽人员吸纳方式，加强社会公开招聘人才的力度，

这不仅提升扩大员工整体层次，拥有扩张的人力资本，更能让企业

人才趋于多样化，有利于企业的创新和成长。

在高级管理层方面，实行晋升制和招聘制相结合的方式，让企业获

得更加开阔的视野和专业化的管理策略。

4、潜在多种因素导致人员流失（1）海底捞基层员工的工作远比其他餐饮店辛苦这是很容易导致员工流失的负面因素。

海底捞的服务好是由口碑的，这就依靠服基层员工的服务，海底捞

对于基层员工的各种要求，着装、服务态度等要求很高，员工几乎都没有时间休息，因为客流量很大，要为客人服务周到就要集中精

神关注顾客的各种需求，这种高压下的工作可能会导致员工的流失。（2）海底捞高福利容易提升员工的预期海底捞靠着对员工超预期

的后勤安排培育了高忠诚度，这就为后来者的员工提高了心中的预想，人的欲望是不断提升的，一旦海底捞无法满足员工的新预期，

服务和忠诚度就有可能受影响。

这也会导致人员的流失率。

（3）制度化考核方式升迁引发员工不满从 2007 年开始，海底捞

开始引入了制度化的考核方式升迁考。

这不仅仅是为了在公司做大之后的规范化，其主要目的还是为了尽

快地培养出高素质的后备人才，以为进一步的扩张储备充足的人力

资源。

但是，升迁考这一做法，因为涉及到书面考试，和此前只需凭借实际工作表现的做法大相径庭，也在组织内引起了很多议论。

建议：（1）同时海底捞可请国际知名的咨询公司做市场调查，了

解行业内同等岗位的平均收入，根据平均收入水平决定员工的薪酬

福利水平，切不可盲目的对员工进行超预期的后勤安排，这样既会

增加人力成本，而且还会导致新员工较高的预期。

（2）海底捞应该建立规范的、完善的员工评价机制，对员工进行

绩效管理，根据员工的评价结果决定员工薪资福利的等级。

（3）海底捞还应建立完善的员工培训机制。

培训应该包括入职培训（宗旨、文化、政策、部门职能）、专业技能培训（提升员工专业素养）、管理技能培训（提高管理水平，沟

通能力）等 5、海底捞的本土化意识不强，在多地出现水土不服海底捞在洛杉矶的分店终于开业了，但是仅受华人热捧，在美国面临

本土化挑战。这个原因主要是文化上的碰撞，包括中国人和美国人

的饮食习惯和口味上的差异；中美餐馆服务内容与方式上的差异，

美国人更希望有自己的隐私空间，不想服务员靠自己太近，在个性化服务上，除了修指甲擦鞋等，还可以帮美国人停车、洗车等；美国人不习惯吃饭提前预定，但是在海底捞不预定就要等一两个小时，这让美国人难以接受；洛杉矶海底捞不提供英文菜单，英文电话服务也没有，这在说英文的国家做法有点过了，应该提供英文服务；最后还有价格上的差异，美国人讲究性价比，希望花同样的钱得到足够分量的食物，而且得到在同等中高档餐厅的感受，海底捞应该多参考其他在美的华人餐厅，解决这些方面的问题。

建议：海底捞应提高本土意识，积极地对当地人的饮食习惯、文化习俗等进行市场调查，然后设计适合当地的服务。

6、顾客排队时间太长，服务大打折扣海底捞非 24 小时营业，上午十点半客人才可入内。

很多人抱怨去海底捞吃饭时排队太长。

建议：设置专门的候位区，候位去配备足够的服务员，为顾客提供茶水、游戏道具等免费的服务。

7、服务种类繁多，但不提前告知，只是顾客询问时才告知建议：将本店提供的所有服务，做成海报，贴在鲜明位置。

或者顾客点餐完毕后服务员主动告知服务种类。

【篇三：海底捞的案例分析】

餐饮企业优秀服务案例与点评

海底捞火锅一直以优质服务著称，下面通过九个典型案例，对其经营理念略做介绍。

理念在于坚持

案例一、一对母女的故事

1996年，海底捞经过两年的努力，店面由原先的70多平方米曾扩到400多平方米。由于店面扩大，桌数增多，刚开始总是坐不满，生意也平平淡淡。此时张勇非常着急，但他没有乱了分寸，他知道只有通过更好的服务，让所有消费的顾客都满意，生意才能一步一步好起来。细心的张勇发现最近总有一对母女俩到店里吃饭，这对母女每次来最多点三样素菜，消费奇低，最多吃十几块钱。张勇没有应为这对母女消费低而轻视客人，他总是一视同仁的给母女二人服务。但是个别员工并没有真正理解到服务的真谛。

一天，母女二人来吃饭，当台服务员表现的比较懈怠，还小声对旁边服务员说

“这两位又来了，每次都吃那么一点钱…”。

母女听到了服务员谈话，觉得非常没有面子，起身准备离开。细心

的张勇发现了母女的举动，赶忙上来询问原因。母亲非常有修养，

还不好意思的对张勇说：

“其实每回来吃饭，我们也挺不好意思的，但是我们俩饭量又小，点

多了怕浪费。再说我们俩又不吃肉，就喜欢吃一些素菜….”。

张勇听完母亲说的话，又看了看当台服务员的表情，立刻知道了是

什么原因。

“姐，实在不好意思，都是我的错，我没教育好自己的员工，其实你

们每一个顾客对于我们海底捞都是一样重要的，你们都是我们的衣

食父母；姐，您看这样可以吗，今天这桌饭我请了，这是一张八五

折的金卡，从今以后你就是我们最重要的客人。姐，你不是怕点多

了浪费吗，以后过来所有的菜你都可以点半份。姐，今天的事您千

万不要生气，再给我们一次机会好吗？”母女听到这样的解释后，大

为感动。

事后，这位女士的老公，简阳市工商银行行长与张勇一家人都成了

好朋友。行长为海底捞介绍了大量的客户，同时也为海底捞贷款方

面帮了大忙。

点评：

一、永远不要轻视任何客人，对所有顾客都要全力以赴的服务，争

取每一个客人的满意。

我们不能轻视任何一位客人，也许客人的消费水平比较低，但不代

表他的朋友或家人没有消费能力，只有他满意了才可能通过口碑效

应取得更大的收益。相反，如果客人不满意，也会把负面效益很快

的传播出去，这样带来的损失是不可估量和无法挽回的。

二、坚守信念，机会只留给有准备的人。

通过以上案例，我们可以发现张勇之所以获得这次机会，是与他真

正的理解服务的真谛，坚守着以服务为生命的信念而分不开的。否则，他也会象当台服务员一样，觉得两个人消费那么低，走就走了，那么再好的机会也就错过了。

服务重在平常

案例二：钟楼小奶糕

1999年7月，由于西安店生意不好，张勇撤掉了自己亲弟弟店长的

职位，并从简阳将年仅19岁的杨小丽调到西安担任店长。

杨小丽刚上任不久的一天中午，在她在带领员工服务的时候听见一桌客人的谈话。当时有七八个青年男女在就餐，由于天气炎热，这七八个人个个汗流浃背。

“这家火锅真好吃，就是太热啦，要是吃完后再来根钟楼小奶糕就好了。”“哈哈，你想的美，又在做梦了！”

注：1）钟楼小奶糕是西安的一个特色食品，只有在钟楼的开元商场才有卖。当时是西安人进城逛街时最喜欢吃的甜品。

2）海底捞火锅在大雁塔，到钟楼打车需要二十分钟时间。

杨小丽听后，不懂声色，立刻安排门迎打车去钟楼购买。（其实，奶糕本身并不贵，一根五毛钱。但来回的车费就需要二十多快，而当时西安的物价较低，一桌饭钱最多一百多一点。从帐面上看，送奶糕肯定是亏本买卖）

当这几个客人刚吃完饭正准备买单时，杨小丽端了满满一盘钟楼小奶糕走了过来，举重若轻的说：“对不起，打扰一下，刚才我无意中听到你们说想吃钟楼小奶糕，我就安排人给你们买了二十个，快尝尝，降降温。”

此时几个年轻人被眼前的小奶糕惊呆了，半天说不出话来。最后激动的说：“你们的服务实在是太好了，太感动了，以后我们所有的聚餐就选你们家了。”

点评：

一、听在服务中的重要性

我们通常讲服务有四勤：眼勤、嘴勤、手勤、脚勤。其实还需要补充一勤，就是耳勤。客人之间的交流会给我们服务提供很多有用的信息，要善于利用这些信息制造出让客人意想不到的服务。

本例中杨小丽在服务中，首先听到了客人的需求，这就为我们提供优质服务找到了一次机会；

二、要把握提供优质服务的机会

同样是听到客人想吃小奶糕，可能很多人听听就算了，然而让杨小丽听见了并把这个需求实现了。这就使得可以提供优质服务的机会变成了现实，成为赢得客户的一次机会。

三、全部准备好了再行动

本例中，杨小丽并没有在一听到客人的需求时就去承诺可以为他们购买，而是不露声色的直接把小奶糕送到客人面前，这样的服务效果要比先答应去买而让客人等待的效果要强很多倍，给客人的印象与感动会更加深刻。