企业质量管理体系诊断报告0001

企业内部管理体系诊断报告（经典）

公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，

都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失。当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前公司的

领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地

深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设

计，都是有积极意义的。

一、企业内外部环境分析：

自我国加入WT氏后，国内外的市场前景空前壮大，同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K）,都因经营不善，不得不停业整顿。众所周知，国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的，企业如人体，一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制，加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理，规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制，搭建员工职业发展平台，重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场，只有这样，企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。

二、当前企业存在的病态：

1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。

2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。

3、信息收集和运用的能力薄弱，未将其形成战略性明确的工作内容与环节。

4、内部管理的系统化、规范化程度较低。

5、行政组织体系功能欠缺，企业内部行政管理与控制职能未能有效执行；公司的行政管理人员相对公司规模是

足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。

6、公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度。

7、品管部门不健全，，部门职责模糊（如：品管人员与车间生产管理人员因产品检验标准问题经常发生冲突

等），与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学。

8、生产流程存在职能划分与工作衔接的模糊地带，大部分流程可操作性不强。

9、公司人力资源储备、人才培育与选拔、薪酬体系、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文

化氛围缺乏吸引力和激励性。

10、公司目前并无象样的培训系统。

11、公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划。

12、人力资源管理极不完善，没有规范的人力资源管理流程。

13、没有合理的激励薪酬方案和考核体系，薪酬体系不合理、不科学，员工的薪酬和绩效评价仅凭老板的主观意识

办事。

14、生产计划管理不完善，没有生产计划排程，没有生产现场看板管理，没有完整的生产管理台账。

15、管理层存在工作方法简单，不以身作则现象极为严重，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局，在

公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理。

16、缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也有一定关系，

这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。

17、公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，很少考虑营销工程本身的系统性和技巧

性。

18、公司在企业文化建设上的苍白，员工普遍对公司理念、企业价值观等概念模糊不清，使员工找不到更高层次

的追求。

19、公司内部缺乏学习氛围与机制，导致管理制度的推行不够连续与深入，造成部分管理制度的推行较难得到有效的落实；缺乏相应的培训和企业教育体系，使决策层很好的理念、思想得不到很好的贯彻、渗透，员工缺乏基本职业道德认识，对工作缺乏热情，就业态度存在很大的认识误区，得过且过，从外部形象到精神面貌委顿，抱怨很多但不致力于改进。

20、沟通成为公司管理中最大的障碍，员工之间、上下级之间、同级之间、部门之间普遍存在沟通不畅，大家在忙于各自的事务而没时间、没兴趣沟通，或者不愿沟通、感到难以沟通，使得症结到处都是。

21、缺乏风险监控机制，事后控制现象时常发生；

22、现代管理工具运用欠佳。

23、人性化管理没有很好体现

24、公司缺乏适合企业发展的系统性、统一性和稳定性的企业标准、制度、业务管理工作流程，管理流程。

25、统计与分析工作仅停留在财务上，我认为，仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的，就这些统计数据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。

28、虽然公司有很多方面的管理会议，但是会议的效果并不是很理想，往往出现同一个问题需要开很多次会议，而每次会议后没有做好执行，而下一次会议又在讨论同一个问题。

26、质量检测方法太原始，没有质量统计分析和质量改进，缺乏科学的质量检验手段。

27、采购管理流程不规范，缺乏供应商评审和管理，须有物料采购计划审批程序，但没有起到真正控制的作用。（没有采购成本控制功能）

28、企业从高层到基层都缺乏授权和控制管理，各环节管理人员缺乏重点管理意识。

29、信息收集与管理工作不足，没有内部信息的传递程序，没有行业内的信息收集，没有对竞争对手信息进行收集与分析，没有客户相关信息的收集，客户投诉等处理没有规范流程；

30、客户投诉效率高，且缺乏质量改善和预防措施。

31、个别部门岗位设计不规范，人员编制不合理，且没有一份象样的岗位说明书。

32、企业虽有一部分的目标和计划，但真正完成情况不佳，且管理目标也不够科学与实用。

33、技术管理不规范，技术资料不完善，车间连一份工艺卡片都没有。

34、公司的指挥功能、沟通渠道、控制功能不规范、不科学，总经理室压力过盛，总经理室没有起到指挥的作用，反成为一个责任部门。

35、有相当一部分管理人员管理意识较差，尤其是质量理念极为淡薄。

36、没有真正的发挥全员参与管理，员工不敢讲真话，而公司高层不明真相。

37、中层人员是最薄弱的一环，主要是缺乏责任心、遇事推诿，没有起到承上启下的作用，成了整个公司管理链中的瓶颈。

38、企业从上到下在对市场和围绕着市场建立的种种观念的认识上滞后和不足，对做品牌及其艰难性缺乏足够清醒的认识，从而导致整个企业不能高效的运转，造成了企业经营发展的阻力和资源的浪费。

三、SWO分析

水桶理论向我们揭示的事实是：水桶所能盛水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度决定的，而是由其中最短的那块木板的长度决定的，因此，找到我们组织中最短的那块“木板”并加高“它”，这样我们的组织才能前进！我们最大的优势：通顺的核心优势是有一个事业心强、眼光长远、极具魄力和个人魅力的领导层；公司在资金筹措等方面的能力；稳定的、暂时的汽配市场；技术含量较高的产品；已经聚集了一批专业化的技术开发人才；。

我们最大的劣势：最大的劣势在于管理上的薄弱乏力。我们最大的机遇：作为新兴企业，没有任何陈旧的包袱，可以轻装上阵，同时所选择的汽配属于朝阳行业，随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，人们对消费的要求越来越高，前景十分广阔。这些都为企业的发展提供了机遇。

我们最大的威胁：威胁来自入国外强大的竞争对手的进入与全面成长。

中国入世以来，汽配行业将直接面对国外大企业的冲击，无论在规模、质量、技术等方面我们都处于劣势,

许多汽配行业的先行者，象辽宁国瑞、芜湖豪迈、河北兴浦、万安集团等等已经占据了一定的市场分额，树立了一定

的品牌形象，是我们最直接的竞争对手，同时不断有新的厂商加入，行业竞争有加剧的趋势，国家对汽配行业的管理和监控越来越严格，对公司的经营产生了一定的影响。

综合上述的判断和事实，为一个新建的企业，起点高、目标远，有坚实可靠的生产和设计开发为后盾，又有科学的决策做前导，正如大部分员工所认为的那样：通顺公司有着美好的前景。但同样存在种种严重的问题，尤其是在企业的内部管理方面。

四、改进方向：

1、实施以“职能式管理结构”为主，以“分权式管理结构”为辅助的新的管理体制；在原有岗位职能的基础上，根据公司的实际情况，有针对性的进行权力下放，做到把责任留给自己，把权力下放给下属。这样一来是煅练管理队伍，增强队伍的团队意识；二是更能提高工作效率和组织能力。

2、增强管理层的危机意识，建立健全管理组织机构，提高管理效率和组织能力，推进企业管理水平的提高。

3、以增强“客户满意度”和“员工满意度”为基本原则，逐步调整业务流程，建立“以客户为中心”的管理模式。

4、提升管理层的学习能力和执行能力，加强管理层整体战斗力。

5、加强业务培训，提高业务素质。

6、组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率。

7、建立职能与分权相结合的组织体系。公司原组织结构高度集中，既造成总经理负担过重，又造成无头管理现象的出现，形成诸多弊端。建议总经理由董事长兼任，并下设常务副总，行使总经理的部分管理职能。

8、生产系统暂不设置生产副总，可设置生产部经理，全面负责生产管理，生产层面上的问题要做好与供应、物流、品管等各部门的沟通与协调。

9、行政系统应设置总经办主任，全面负责公司行政管理，除日常行政管理工作外，包括企业文化的创建，人力资源的管理与开发，根据公司实际情况组织和开展员工学习和培训等各方面以工作计划形式上报总经理审批后执行。

10、财务部职能应全面开发，财务部由总经理直接管理，并为公司决策提供详细准确的各类数据，参与企业发展战略规划。

11、品管部职能明确化，品管部与生产制造部属于两个不同部门，并建立质量报告的规范通道。

12、仓库应隶属为生产部，同时常务副总要直接受控。

13、弓I入目标管理方法，增强每个员工的责任意识，把目标管理作为业绩评价的必要手段，便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价。

14、要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训，建立培训机制，做好员工培训的年度计划和具体的落实计划。通过培训，使员工了解和理解公司的经营管理思路，提高员工的工作技能，增强他们的创造和满足客户需求的意识，与客户建立稳定的相互信任的关系。

15、积极吸纳新鲜血液，高薪招聘高素质的人才进入公司工作，并建立良好的用人机制，使外来人员充分融合在该公司的企业文化中；同时，借助他们带来的先进的管理模式和管理技能，进行有效的整合。

16、建立强大的信息收集与分析系统，为企业制定发展战略与规划，改善管理过程、提高服务质量，提供科学依据。

17、在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新，完善各个岗位职能工作标准文件、各项标准（业务考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等）、业务流程，并在内部统一执行。通过严格的执行标准来实现管理的规范化；同时也随时总结经验，改变现状，及时提升部门和个人的素质。

18、从“依赖”到相互信任：充分信任员工，鼓励公司内部的交流，对员工的想法给予充分肯定和认同，欢迎下载

改变过去那种只“依赖”于管理层的做法，而是让大家集思广益，共同为该公司出谋划策，把该公司的事情当作大家的事情，将企业的成功与个人的成功联系起来，从而大家“相互依赖”共同为这一目标奋斗。

19、将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励机制，有利于调动员工的积极性；改变薪资结构，实行工作业绩与工资奖金挂钩。为了加强部门之间的竞争与交流，建议建立部门之间考评制度评选出最佳团队和最差团队，评价范围涉及目标的完成、服务质量、客户维护、客户渗透能力等，这样做可以使公司内部形成竞争团队，同时也在内部形成学习氛围，推广好的工作思路及做法，促使后进团队找出差距，迎头赶超。

20、员工管理：组建星级管理制度，实施不同星级不同待遇，并建立星级通道。比如在星级管理中我们可

以分为五个星档，五星级为最高星级。每档星级都有相应的不同待遇，包括接受培训的机会、晋级的机会、

薪资待遇、福利待遇等等。同时还要建立星级通道，也就是说如何让员工明白，一个普通员工如何才能升级为星级员

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工，达到什么星级能够得到什么利益等。

21、进行企业文化及企业形象的塑造，建立企业无形资产优势。（导入VI系统）

22、做好员工的沟通工作，实行人性化管理，不断降低员工的流失率。

23、生产部应根据对营销部的订单分解到各车间（注：车间应有月、周、日生产计划），同时还要建立生产订单、进度、物料、在产品、半成品、成品、物耗的统计管理台帐。

24、仓库管理一定要标准作业规范，常备物料要有库存标准，信息反馈应及时，出入库单证要齐全，库房

和库内设置要合理，一定要有物料领发制度和盘点制度，仓管员必须做到库内物资的料、帐、卡一一对应。

25、加强生产现场规范化管理，各车间应建立标识卡，不良品与良品应分开堆放，物料应摆放整齐，报废品应当天清理，领料应有计划进行，要做到日清日结。

26、对各车间主任进行管理技能培训，能培养则培养，否则只有调入技术岗位工作。（注：车间主任一定要有计划和管理能力）

27、应推行技术标准化管理，完善工艺文件、技术文件和作业文件，监督各车间严格按技术标准进行操作。

28、物料采购应根据生产排程计划进行操作，采购人员针对主要物料要经常关注市场价格的起伏情况，定期提出市场调研报告。

29、加强信息网络平台建设，工作要讲究效率与效能，运用先进的、科学的管理工具来提高工作效率，整个公司管理要导入ERR OA系统，采用远程的指挥和控制功能，实行全电脑化管理。

30、加强营销团队建设，完善营销政策，营销部要制定销售目标与计划，采用激励的手段，不断提高销售业绩。

31、加强制度文化建设，提倡“制度高于总经理”的口号，用制度说话，用制度办事。

32、应加强物耗管理，对产品用料、模具、工装都应进行定额管理与考核管理，并与现场管理人员、作业员工的薪酬实行挂钩。

33、应加强生产部团队建设，对所有的订单要进行计划排程，定期召开生产协调会，及时解决生产中出现的问题，确保生管部能真正成为生产物资的控制中心。

34、规范订单的运作流程，加强订单的接单、评审和交期确认管理与协调工作，确保交期准时。

35、结合本年度的经营规划，对各部门的中层以上干部应进行相应的调整和书面任命。

36、加强工作计划管理，各部门主管应有月、周工作计划与总结，公司应有年度经营规划，企业应推行经

理目标责任制考核办法和海尔的OEC t理，努力做到日事日毕、日清日高。

37、财务部应抓好成本算和核算管理工作，对各部门要有成本控制指标，并实施考核。

38、应加强供应商的开发与管理，主要物料市场价格可由总经理核准，但供应商评审应由各部门参与，主要是技术部和品管部。

五、各部门职能建设内容：

生产管理方面

1、生产作业表单流系统建设（出库单、领料单、退/补料单、超领单、转序单、半成品入库单、成品入库

单、订单号、生产批号的建立健全、车间交接班记录、车间台帐等）

2、生管体系建设（产品定额分析、最大产能分析、生产计划排程作业流程、生产用料预算及核算、订货发货作业流程、制程领发料作业流程、退补料作业流程、外协加工作业流程、呆滞物料管理制度等）

3、生产进度控制；1如何做好跨部门生产进度控制流程与步骤；2如何做好事前计划与决策/事中跟踪与控制；3如何获取正确及时的制程信息；4企业常见的生产异常的原因分析与解决要领；5生产进度落后八大改善措施；6插单、加单产量规划与应变方法；7紧急订单防范处理与应对技巧。

4、呆料的形成与防范技巧：呆料形成的原因分析；如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料。

5、生产报表系统建设（生产日报、周报、月报规范设定等）

6、生产现场管理与目视化建设：（生产环境的维护、通风防尘设备的配置、生产现场5S管理、目视化管理制度等）

7、物料管理绩效评估方法与技巧：1库存周转率的分析与评估；2库存周转期间的分析与评估；3物料削减率的分析与评估；4物料库存金额的比率分析与评估；5呆废料金额的比率分析与评估；6呆废料处理绩效的分析与评估7物料货龄分布的分析与评估。

8、生产计划与在制品和物料的有效控制：1透过准时化生产机制解决订单频繁变更；2运用看板管理拉动

供应商JIT供货；3运用看板管理拉动物料仓库配送；4进行各工序间的在制品拉动。

9、生产计划与生产控制绩效管理：1制定生产控制绩效考核项目与标准；2准确收集与有效利用考核数据；3绩效不理想的原因与对策分析

设备管理方面：

1、设备使用、维护规程的制订、修改与执行；规程制定与修改的要求；设备使用、维护规程。

2、设备缺陷的处理；设备运行动态管理：建立健全系统的设备巡检标准；建立健全巡检保证体系；信息传递与反馈及动态资料的应用处理。

3、设备与技术管理建设（设备台帐、设备请采购作业流程、设备规范标识与排线管理制度、设备保养与维护作业流程、调机作业流程、作业指导书建立、设备操作规程建立、设备检修作业流程等）

采购管理方面：

1、合格供方的选定（建立合格供方档案、供方的开发、定期进行供方业绩评定、及时了解供方信息）

2、供应商物料交期与质量管理：供货商交期管制之道；改善供货商物料品质的管理技巧；供货商物料品质管制实施手法；供应商控制的关键要素与技巧；建立与有效实施供应商评鉴体系。

3、采购过程（物料需求计划控制作业流程、物料采购作业流程采购单、询价、议价采购跟催单、原材料入库单）

4、采购产品验证（产品采购数量、质量、交付日期、价格的验证）

5、仓库管理：仓库5S管理制度、目视化管理制度；进料验收管理；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理作业；物资消耗定额管理；物料储运的防护管理；仓库帐、物、卡管理、仓库盘点；仓库报表系统建设（仓库日报、周报、月报规范设定）等。

6、建立进料有效配合生产计划，提高仓储料帐管理的正确有效率及备料管理与领发料程序的要领与技巧。

7、督促物料到位-仓储管理优化与配送管理：以物流运作为核心的仓储业务流程及其优化，仓储与PM C业务协调及其信息流优化；建立与PMC相协调的配送体系。

8、物料库存盘点与盈亏、损耗的处理技巧。

品质管理方面：

1、各项质量标准及检验规范的设订：原物料质量标准及检验规范；在制品质量标准及检验规范；成品质量标准及检验规范的设订；品质标准建设（行业标准、企业内控标准等）

2、检验规程建设：制造通知单的评审（新客户、特殊产品）。来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等）。检验规程建设（来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等）各项质量标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④ 市场需要⑤加工条件变更等因素变化，可以予以修订

3、产品质量确认：确认样品的生产、取样与制作；不合格反馈体系建设（来料不合格反馈体系、制程不

合格反馈体系、终检与出厂检验不合格反馈体系、客诉品质问题反馈体系等）

4、质量异常分析改善：品管报表系统（品质日报、周报、月报规范设定等）。质量管理圈活动：为培养基层干部的领导及领导能力，以促进自我启发提高人员的工作士气及质量意识，以团队精神共谋产品质量的

改善，公司内各部门得组成质量管理圈，以推动改善工作。

5、品质检验制度设计与运用：建立有效的品质管理体系；使品质处于全过程受控状态。

设计开发、工程管理方面：

激烈的市场竞争和多变的客户需求对企业新产品开发能力提出了挑战：怎样快速的提供新产品，怎样使新产品更受市场欢迎，怎样提高产品质量，怎样降低产品成本，怎样不断推出性价比更高的新产品？为了更好的面对这些挑战，公司需要建立有竞争力的研发管理体系。

1设计开发管理体系设计与优化（研发与生产技术管理设计优化，包括总流程、各类子流程）。

2、设计开发项目管理体系设计与优化（新产品成果评审与报批，新产品试制与鉴定管理，新产品移交投产的管理，研发工艺技术资料验收及管理研发产品技术资料验收及管理）。

3、设计开发工艺技术变更管理体系设计与优化。

1）设计开发设计的操作标准作业规定。

2）研发组织体系建立健全（包括研发组织结构、职位体系、考核与激励机制及研发人力资源体系的建立健全）。

3）各项工艺标准和作业指导书的制定。