合理的薪酬制度

合理的薪酬制度

针对个人对公司所制造的奉献给予差不化的对价酬劳，才是真正合理的薪酬制度。

要达到酬劳合理的境域，必须考虑三个公平，分不是外部公平、内部公平与个不公平。外部公平是指公司职员的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个不公平则是职员个人的个不表现应反映在酬劳（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公平客观以衡量薪资差异的准则。

美式薪资设计体系较为合理

个人及公司效能

年功酬劳制的差不多精神既与现行环境的变化显现脱节现象，形式的公平明显已无法满足公司与职员个人，美式薪资设计体系下的职位价值酬劳制（ＰａｙｂｙＪｏｂＶａｌｕｅ）则提供了较为合理的设计精神与解决方法。

职位价值酬劳制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的讲明，亦即依据个人关于组织奉献之多寡，而给予“相对的”酬劳；职员不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐步导向重视绩效、重视训练与自我进展的组织文化，关于坚持公司竞争力亦有其正面的成效及意义。

在年功酬劳制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简单而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年资规定做为选择的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象，而间接阻碍了个人的酬劳。但在职位价值酬劳制中，则进展出了职位分析、职位评判、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科

学方法，选择比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对酬劳。

如何看待自己的薪资？

按照前述流程找出每一位职员的薪资水准定位后，或许有人因职位价值（奉献度）高于薪资酬劳而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对如此薪资差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。

关于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的职员而言，应该要开始省思：一个人在同一公司内的个人职等高低，并不代表他的价值（或竞争力），个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等，

就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充分展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排）适合该程度的工作、并对应地获致（或给予）适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所指的最适解。

在那个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有如此的体认与觉悟，当公司与个人相互间的裁汰机制（公司可裁汰不适任职员，相同地，好的职员也能够舍弃公司）愈显平常的时候，我们不能再期望公司与职员间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式，公司要能合理、有效地分配资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，公司表现好，职员薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。因此，个人如有能力可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；如果个人能力有限，则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标，而不应仅是一味埋怨或比较薪资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。

你要的是形式公平，依旧实质公平？

对公司而言，年功酬劳制是不咨询奉献的大锅饭式奖酬制度；职位价值酬劳制则是按照奉献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言，年功酬劳制是用时刻换得酬劳，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值酬劳制则是用能力换得酬劳，让你面对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。不管是公司的决策者或是职员个人，你要的仅是形式的公平，依旧期望获得实质的公平？我想大伙儿的心理都有个底了吧！

合理的薪酬制度必须体现在有效上

提供有竞争力的薪酬

为职员提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍爱这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引同时留住人才，专门是那些出类拔萃的职员。关于行业内的领先公司，专门必要。较高的酬劳会带来更高的中意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、治理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的职员，剔除表现较差的职员，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励职员，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾咨询公司的薪资调查和关心，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

重视内在酬劳

实际上，酬劳能够划分为两类：外在的与内在的。外在酬劳要紧指：组织提供的金钞票、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。

而内在酬劳（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃｒｅｗａｒｄｓ），它是基于工作任务本身的酬劳，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有阻碍力、个人成长和富有价值的奉献等。事实上，关于知识型的职员，内在酬劳和职员的工作中意感有相当之大的关系。因此，企业组织能够通过工作制度、职员阻碍力、人力资本流淌政策来执行内在酬劳，让职员从工作本身中得到最大的满足。如此，企业减少了对好的薪资制度的依靠，转而满足和推动职员，使职员更多地依靠内在鼓舞，也使企业从仅靠金钞票鼓舞职员，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

实行基于技能的工资

基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级不。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当职员证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的酬劳也会顺理成章地提升。此外，基于技能的薪资制度还改变了治理的导向，实行按技能付酬后，治理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级不一致，相反，最大限度地利用职员已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使职员关注自身的进展。

该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员专门有效，运用该制度能够在一定程度上鼓舞优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求酬劳虽高但不擅长的治理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、同意不良治理者的风险。

增强沟通交流

现在，许多公司采纳隐秘工资制。提薪或奖金发放的不公布，使得职员专门难判定在酬劳与绩效之间是否存在着联系。还有，信任咨询题也一样的存在。人们既看不到不人的酬劳也不了解自己对公司的奉献价值

的倾向，自然会削弱这些制度的鼓舞和满足功能，一种封闭式制度会损害人们平等的感受。而平等，是实现酬劳制度满足与鼓舞机制的重要成分之一。

关于通过努力来获得酬劳的职员来讲，要必须让他们相信与付出相应的酬劳一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，职员关于酬劳制度的信任感也将受损。

因此，治理层与职员通过相互交流沟通各自的意图，开放有关的薪资信息，如：酬劳的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的职员等，可使酬劳制度变得更有效。

对个人绩效薪酬制度的质疑

个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中

尽管个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多咨询题。第一，个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估能够脱离他所工作的公司体制。然而我们明白事实并不是如此。专门明显，多数咨询题存在于公司的体制内，专门少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好的”变为“不如何样”。这是你的行为产生了那么大的变化依旧经理的看法不同？最后，也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓舞职员注重短期效益。同时，由于绩效评判的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评判标准相当模糊，带有专门大的主观色彩。因此，使得职员有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，从而产生每个人都不快乐的令人遗憾的结果，鼓舞职员的成效几近丧失殆尽。

个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其缘故要紧体现在３个方面：

其一，类不划分：职员被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。

其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把职员分为三六九等。有些人被评为“专门好”，有些人为“较好”，有些人为“专门差”，其他人则为“中意”或“不够中意”，还有些人甚至为“那个地点少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规定。规定人数是为了幸免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可幸免的结果。

其三，强制分配：按照所观看到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大，另百分之几的人增长幅度次之，依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多，有些人工资增长少。

这三个致命因素带来了人为咨询题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的是破坏作用。什么缘故让你处于较低的位置而关心他人成为胜者？小组中总有失败者，这是无法摆脱的逆境。

人们之因此迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话，人们就可不能有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织咨询题的手段要紧是调整薪酬和评判方案。

走出认识误区的深潭抛弃神话的梦幻

事实上，关于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。

通常人们有以下几个危险的概念误区：

１、把工资率混同于人工成本

事实上，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多治理失误。工资率是按时刻分配的正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也确实是讲，人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是每小时２５美元，而中国工人的工资可能是每小时３美元，工资率有明显差不，然而这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有明显的差不。

２、强调通过降低工资率来降低人工成本

需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。要降低人工成本，必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为在降低工资率的同时，工人的生产和创新主动性遭到损害，极有可能引起职员的不满及抵触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动生产率，从而实际上增加了人工成本。

３、人工成本占总成本的比例专门大

这是事实，但不是在任何时候、任何场合差不多上“放之四海而皆准的真理”。在不同的行业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业，人工成本占总成本的比重应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最有直截了当延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。

４、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器

实际上，人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云：“人往高处走，水往低处流”，一旦有更好的机会，就专门容易“人心思变”，长期积存的人才竞争优势稍有不慎，便会一夜之间轰然坍塌，企业进展处于极为不利的尴尬逆境。更好的竞争优势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。因此，具备这些竞争优势需要长期持续的积存和强化，比光削减成本要困难得多。

５、个人奖励工资能改进工作绩效

事实上，个人奖励工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明，这种奖励方式破坏团队精神，鼓舞短期行为，使人们相信工资与绩效完全没有关系，而因此否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性有关。

６、人们为金钞票而工作

从某种程度上来讲，人们为了坚持生存和更好的物质生活，的确在为金钞票而工作，然而他们更为生命的价值而工作。事实上，他们期望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们期望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视那个事实的企业，把职员看成是“金钞票的奴隶”，实际上是在贿赂其职员，将职员的忠诚度和奉献精神逐步抹杀殆尽，企业将为此付出繁重的代价。

关注系统整体优化才是全然

公司行为的得失在专门大程度上取决于职职员作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地阻碍着职职员作的好坏程度。个人的技能、能力和动机因此重要，但与这些因素相比，其作用是专门小的。因而，当咨询题产生时，更有效的方法是第一将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是批判个人”。我们应该咨询“过程什么缘故会产生那个咨询题呢？”不要再白费时刻去检查是谁该对咨询题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类咨询题的再度发生。这种做法将改变治理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使职员处在一个舒心的工作环境，极大地鼓舞了职员的工作主动性和创新性，将极大地提升公司的整体绩效。转换视角，关注系统，难道收到如此神功奇效，原先世界能够更美的！

约瑟夫·Ｍ·居兰博士的研究发觉即使职员能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决２０％的咨询题。大部分咨询题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些咨询题只能通过有效的治理来解决。然而，这

是否意味着，同样作为个人的治理者必须对那８０％的咨询题负责？这同样是个陷阱。我们必须摒弃将责任归咎于离咨询题最近的个人的思维定势。高层和中层治理者应该了解限制他们行为的各种因素，例如方法、政策、制度、无法讲出的禁忌、个人体会对决策的阻碍以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有如此才能解决８０％的咨询题。

因此讲，批判某个人对公司进展来讲是下策，公司进展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。

在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩处才能使人们更好的工作，个人的奉献是判定它成功与否的最大因素。事实上，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法有效得多，公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所阻碍。

在以佣金支付酬劳的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究。每个销售人员是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。排除佣金差不，采纳有效的治理，公司依旧能够取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的要紧障碍。如果你花费时刻却得不到红利，什么缘故还要去关心其他部门呢？如此，公司就会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。

然而，反对佣金或红利的做法可能会损害许多经理的利益。如果采纳胡萝卜法（如提升或得到红利），或采纳大棒法（干活，否则解雇），人们会完成你要求的工作，会为获得奖励而更加努力，会解决你眼中视为苦恼的情况。从某种意义上讲，这种好处是真实的。然而，不幸的是，经理们专门少看到这种做法的消极方面，它们经常是在时刻和空间上被分离开来。例如，佣金的确在短期内增加了公司的销售额，但它们阻碍了以后其他人的销售热情，延缓了公司的机构改进进程。要关注系统，关注政策和做法对公司整体的阻碍，而不要仅仅关注个人的业绩。

当职员们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是咨询题的要紧缘故。从他们各自的角度看，各个部分都专门好，但却不能有助于整个公司的成功。要从整体上优化公司，内在动机远比经济

奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最优。

事实上以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路，然而人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担忧是所谓“搭便车”咨询题。担忧由于人们明白奖金是按照集体的工作绩效以及同事的努力确定的话，不管个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就可不能努力工作。然而有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制定如此的集体薪酬制度。第一，来自大量研究的体会证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至如此写道，“在理论上阐述为导致＇搭便车＇的情形下，人们通常会合作而不是＇搭便车＇。”其次，人们可不能为一个社会真空投入多少努力而做决定，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的阻碍。同时这种社会阻碍是有力的。尽管在比较小的团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社会阻碍同样是有力的。

能够讲，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但我们仍要努力去排除现有制度所引发的咨询题。尽可能减少薪金制度中的消极阻碍远比用薪金来鼓舞职员要有益得多。我国的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切，但改革还处于初步摸索时期，因此对薪酬制度中的概念必须要有清醒的认识，必须摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。关注系统，精心打造企业整体“航空母舰”的威力，才能使企业在波涛汹涌的商海中披风斩浪，勇往直前！

企业职员对薪酬的愤慨

低于期望值

当职员的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而那个期望值只是职员个人的自我定位。一样而言，职员往往会过高估量自己在公司

中的奉献和价值，自然也就有过高的期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。

低于同等人员最高值

如果职员的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，同时差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点、特长和对公司的奉献会牢记在心，甚至有些放大。但往往看不到不人的优点、特长和奉献，而比较容易将不人的缺点经历深刻。专门是关于奉献比自己大的同等职员，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。以这种高估自己的心态，专门难对自己和他人做出客观的评判，同时也产生了不满。

排除这种不满的有效方法是在考评沟通时，上级直截了当与职员坦诚相待，对职员做客观的评判，从而让职员客观的认识自己，排除对薪酬的不满。指出职员的缺点，需要治理者的勇气和技巧，多数治理者不愿进行如此的工作。由于没有沟通，职员对自己的高估会一直连续下去。

高估他人的薪酬

由于公司职员的薪酬和绩效考评成绩一样差不多上保密的，职员无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对不人薪酬及考评的爱好，职员往往会按照一些道听途讲加以推测。这种推测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。

精神待遇不满

精神待遇是待遇的一个重要部分，精神待遇不满要紧是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有阻碍力、个人成长和富有价值的奉献等因素不满。由于精神待遇具有隐藏性，职员在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。例如，有的职员如此埋怨：“我每天要受这么多气，什么缘故才拿这一点儿工资？”或者讲“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”但精神待遇是人的一种需求，它可不能因为这种忽略而消逝。解决那个咨询题，要紧途径要提升职员的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。