华为战略规划的核心：BLM模型

华为战略规划的核心：BLM模型

在战略规划领域，华为从2005年引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司战略规划的过程中能够一直坚持使用这个模型，足以证明这一模型具有非常重要的价

值。

差距分析

首先，在BLM模型中，市场是所有规划的起点，而差距是这些规划的结果。

具体地说，差距既包括机会的差距，也包括业绩的差距。针对业绩差距，比如说，公司在年初制了定了十个亿的销售目标，最终完成了九个亿，一个亿就是业绩的差距。那么，差距到底是从哪里来的呢？为什么会产生这样的差距？是执行力的原因吗？我们就要寻根溯源，从中找到差距的成因。

而对于机会的差距来说，比如建立在一定的市场机会的基础之上，我们的某个客户有一笔投资预算，但我们却没有相应的产品和解决方案。在这种情况下，如果我们有能力从无到有地补齐它，并且能够根据客户的节奏进行匹配，我们就能抓住这样的机会。

从无到有的这个空间，就是我们的机会差距。对它的弥补，需要有新的业务设计相适配。

其次，领导力环节。

事实上，领导力并不是组织赋予的权力，它更多是领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，能否带领大家不断地解决问题，对事物形成不断深入的洞察和剖析等等。它要求领导者有推动整个公司战略转型的能力。

第三，价值观维度。

多年以来，华为能够始终坚持聚焦于主航道，专注于FBB固定网络和MBB移动网络领域，而没有涉足于更赚钱的房地产或金融领域，没有足够的定力是做不到的。在这个定力背后，其实是华为的核心价值观在起作用。在华为看来，如果把精力

分散到其它行业，主航道业务就会受到很大冲击。在这方面，国内有很多前车之鉴，不但主业没有得到及时的强化，反而导致了重重的危机。

战略规划

1、市场洞察

包括：

1）对宏观趋势的洞察。我们会从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？等等这一切，都需要在这一部分体现出来。

2）对客户的洞察。我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么？在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容；

3）对竞争对手的洞察。所谓知己知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？

4）对自身的洞察。建立在对客户与竞争对手的洞察之上，我们希望更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。因此，通过 SMART分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里；

5）对机会的洞察。未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大等等。

2、战略意图

在战略意图领域，我们所要明确的，其实就是未来想要达到一个怎样的高度。比如，在未来五年，我们的销售目标要由现在的10个亿变成20个亿，那么，这“20亿”一定不是空穴来风，它一定来自于清晰的战略意图。因此，企业的愿景、战略目标、战略里程碑以及长期的财务指标等等，都是在战略意图里需要回答的问题。

3、创新焦点

未来，整个公司的产品应该怎样组合？哪些是我们现在核心业务？

为追求规模和盈利，需要为未来培育哪些业务，并使其在一定的时间内成为主力业务，形成市场份额的提升以及产品竞争力的提升？

同时，在一些试点性质的考核指标中，也可以纳入一些对新业务的考核，不考虑收入，而是围绕着对未来的投入进行考核。

这样，通过组合的业务管理，既能满足现有产品的运营要求，也能培育未来的新兴战略机会点。

我们也会思考，在组织层面、产品和解决方案层面、人力层面，公司未来到底有哪些创新因素？有哪些创新点？我们可能会首先在某个区域、某个部门或者某个环节进行实验，一旦获得成功，就会在其它模块或者在全公司进行推广，这是创新焦点的一个非常重要的因素。

当然，在创新焦点当中，我们允许失败。有创新就必然会有失败，所以我们能够接受部分失败，它鼓励了更多的创新，孕育了更多的可能。

4、业务设计

业务设计也是一个非常重要的考虑因素，包括客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式、战略控制与风险管理等等几个维度，都要在业务设计里面进行充

分的体现。

在整个业务设计层面，我们的方法论是价值设计、价值驱动。

1）客户选择。在客户的选择模块，包括我们到底选择什么样的客户，客户的级别是什么样的，我们是选择TO B的客户还选择TO C的客户，还是从TO B 到TO C的客户，这些都是非常关键的一些选择。

2）价值主张。客户选择我们的原因是什么？他有哪些期望？基于对客户和他的需求的洞察，我们会确定我们的价值主张。然后，我们需要持续不断地将这一价值主张推送给客户，比如通过各类品牌活动、各种论坛等等，持续地向客户宣贯。

3）价值获取。即我们用什么样的产品来满足客户的需求。在这一过程中，产品并不仅仅局限于技术类型，它也可以包括财务类型的产品，比如贷款等等，这些都是价值获取模块当中的重要内容。

4）盈利模式。盈利模式是指企业到底通过什么样的方式去赚钱，包括直接的方式，即通过规模销售产品来获取利润，也包括其它一些间接的方式。

5）业务范围。对企业而言，做什么与不做什么非常关键。哪些业务是可以自己做的，哪些必须要通过合作来完成，都需要做出清晰的选择。

6）战略控制点。未来，企业持续产生利润的核心点有哪些？比如，良好的客户关系、优良的产品性价比等等，它们都构成了企业的战略控制点。

我们可以把整个业务设计的方法论比作登山的过程。那么，企业的战略意图就在山顶，目前的差距就是山脚，而企业领导力的体现在中间这一部分。

包括市场洞察、业务设计和创新焦点等等，其实都是围绕着怎样到达战略意图来展开的。也就是说，基于目前的差距，如何从山脚下达到企业未来的战略意图的山巅。

这是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。

这一过程本身并不存在什么特殊的奥秘，但它通过对“同一种语言”的运用，使大家能够迅速地理解对方的意见和建议，有利于快速地达成对战略的共识，并最终形成整体的决议。同时，运用逻辑的力量，能够使前后对应。具体地说，就是针对差距提出关键任务，并将其落地执行的过程。

战略的执行

战略的实施一定是自上而下的，公司的一把手一定要有对战略的足够重视，

才能够把它制定好、执行好。

它不仅关系到整个战略的成败，并且通过战略分解，能够对战略的执行进行定期的回顾与跟踪，并在合适的机会点给予及时的刷新。

1、关键任务。在战略执行当中，我们会梳理出未来的战略里程碑，并将其纳入到未来5年的关键任务当中。其中，每一年的关键任务又都会有所侧重。而所有这些关键任务必须落地到某个部门或者某个人，直接负责这个关键任务的解决。同时，其它部门要做好支撑，这是关键任务中非常重要的一些内容。

2、正式组织。组织要考量的是如何适配的问题：为实现这些关键任务，公司需要建立什么样的组织？这些组织如何匹配客户关系？等等。为了实现与客户更好的适配，公司每2-3年都会进行一次组织变革，以更好地适配客户、更好地调动组织积极性。

3、人才。组织需要更多考虑需要哪些关键人才，以及这些人才需要通过哪些方式来获取。

4、氛围与文化。公司需要打造什么样的氛围和文化等等。