一文读懂精益生产质量管理的精髓！

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割草的男孩

一个替人割草打工的男孩，打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草?”

陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”

男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

陈太太回答：“我的割草工也做了。”

男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”

男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?”男孩说：“我只是想知道我做得有多好!”

【启示】

这个故事反映了ISO的第一个思想，即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，方能知道自己的长处与不足，扬长避短，改进工作质量，牢牢地抓住顾客。

这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢? 所有的员工都可以做到让顾客满意。

对于营销人员来说，这样可以得到忠诚度极高的顾客。对于员工来说，只有时刻关注我们的“顾客(服务对象)”我们的工作质量才可以不断改进。

做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。这就显示了质量管理的精髓所在。

降落伞的真实故事

这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。

但美国空军却对此公司说No，他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？而厂商认为，达到这个程度已接近完美了。美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。

后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后亲自从飞行

中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。

【启示】

日本经营之神松下幸之助有句名言：“对产品来说，不是100分就是0分。”任何产品，只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！

对待产品质量应该保持精益求精的态度和严谨细致的工作作风。换位成消费者，如果买回酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味？也许我们会认为10万(或10亿)袋酵母里才有一袋里有一根头发无需大惊小怪。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说就是100%。

试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20,000次配错药事件；每年15,000个婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。

电话亭的故事

中国的留德大学生见德国人做事刻板，不知变通，就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样，然后躲到暗处，看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。

结果他们发现，所有到电话亭打电话的人，都像是看到厕所标志那样，毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间，“女亭”闲置，“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边移动。我们的大学生惊讶极了，不晓得德国人何以“呆”到这份上。

面对大学生的疑问，德国人平静地耸耸肩说：“规则嘛，不就是让人来遵守的吗？”

【启示】

德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天，而他们看似有理的解释，也足以让某些无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余，嘲笑之余，不如反问自己，已经漠视规则多久了？

扁鹊论医

魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢?”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何长兄医术最高呢?”

扁鹊惭愧地说∶“我治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。

我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。

而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”

【启示】

以上的“病”可以理解为“质量事故”。能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。

预防质量事故，要从“小病”做起，也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。对于成功处理已发质量事故的人要进行奖励，同时，更要对预防质量事故的人和行为进行奖励。

质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。

造成“重结果轻过程” 现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。

如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？首先，从上到下应当有很强的全过程质量管理意识。其次，每个环节都制定详细的质量管理标准。再次，用业绩考核改变公司不利局面。第四，客户和员工是最好的质量改善者。

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精益生产心得体会【6篇】

精益生产心得体会【6篇】（经典版）编制人：__________________ 审核人：__________________ 审批人：__________________ 编制单位：__________________ 编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢! 并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如总结报告、心得体会、应急预案、演讲致辞、合同协议、规章制度、条据文书、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注! Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as summary reports, insights, emergency plans, speeches, contract agreements, rules and regulations, documents, teaching materials, complete essays, and other sample essays. If you would like to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!

精益生产管理精髓

精益生产管理精髓 2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：一，2005年底，具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美圆。在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping 值流程图）中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。如果这样去实施，必定失败！！！好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。于是他假设，如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在丰田的掌门人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》（大野耐一与三户节雄著）里找到）。那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他

精益生产管理方式的精髓

精益生产管理方式的精髓精益生产管理就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种新的理念、一种文化。 “消灭浪费、创造价值”是精益生产管理方式核心思想的精髓。在从传统生产企业转变为精益企业的过程中，这种思想对价值体系的指导原则是：（1）企业要根据市场的变化和客户的需求重新定义价值；（2）依照价值重新组织企业的生产活动；（3）让客户的需求拉动价值链，使价值链运作起来并不断进行完善。 1反对“成本主义” 成本主义可以用“售价=成本+利润”来表示，而精益企业认为更积极的表达式应为。利润=售价-成本“，即产品价格是由市场竞争所决定的，是市场自然选择的结果，企业只能通过不断努力来达到降低成本提高利润的要求。这种积极进取的做法更符合企业实际情况，能够真正不断地帮助企业创新发展，革新思维。 2”零库存“和”零缺陷“ 精益企业采取积极进取的做法，其对策就是消除一切浪费。依据精益企业对浪费的理解，凡是不能够增值的活动都属于浪费，最典型的浪费就是库存和废品。精益企业以”零库存“和”零缺陷“作为目标，虽然这一目标不可能实现，但在实际生产中可以无限接近目标。”双零“目标使得企业必须正视生产过程中所存在的缺陷，同时，企业还要在追求目标的过程中提高员工对工作的热情和兴趣，产生强有力的工作动力。有了这一目标，使得企业的改进永无止境，规模不断壮大，竞争力稳步提升。 3永不满足、持续改进为实现”双零“目标，要求树立不满足现状，永远改进的意识。企业只有这样才能更为主动地发现存在的问题，究其原因并提出改进措施。精益思想认为，无论是跳跃式的创新还是渐进式的改善，都是一种改进，都可以带来企业的发展，从一定意义上讲，精益企业更重视渐进式的改善，因为企业的小改小革经过日积月累，同样能收效明显，给企业带来的巨大成功不亚于创新。 4精益企业的”问题机会论“ 精益企业将问题视为企业发展的机会，是一种积极进取的态度，精益企业通过反复追问为什么，来寻求问题的根源，提出根本解决问题的措施，使企业更为强壮，更有参与国际竞争的

精益生产管理论文六篇

精益生产管理论文六篇精益生产管理论文范文1 精益化生产管理方式是相对于传统的管理方式而言的，顾名思义就是在生产的过程中，将有限的人力、设备及材料在相应的空间范围内实现最优化的配置，做到最大程度的削减这些方面的支出，从而有效的实现准时化、均衡化的管理理念。这是一种单件流、品质管理和设备维护全员花的全新企业管理理念，这种管理方式的使用可以大大的缩减时间上的缓冲区域，使整个生产状态向着准时制、人性化的进展方向靠拢。其特点主要表现为以下几个方面: (一)优化的范围广，精益化生产管理与传统的大批量生产不同，它的着眼点是产品的生产工序，实行相关的有效措施加强亲密的供应链产品的供应和配置，从而大大地降低企业协作中的交易成本，保证产品市场的稳定需求和供应，从而实现整个大生产系统的最优化目标。 (二)质量观更优。在传统的生产管理方式中肯定量的次品被看作是必定，100%的最优被认为是不行能。而在精益化生产管理中认为生产者可以很好的保证产品的质量是肯定可行的，并且具有不牺牲生产的连续性特点，因此在实际的生产过程中通过消退产生质量问题的生产环节来消退一切的次品带来的铺张是完全可行的。 (三)对员工的态度更人性化。在精益化生产管理理念中，个人对于生产的过程具有着重大的干预作用，可以充分的发挥人的主观能动性，大大的提高员工的参加意识;同时在这种管理理念中特别的重视协调，对于员

工的评价都是基于长期的表现而言，具有巨大的公正公正性。二、精益化生产管理理念在机械制造企业中的存在的问题自日本丰田企业在上世纪提出了精益化概念之后，这一管理理念就被快速的应用到现实的管理生活之中，为企业的生产带来了巨大的推动作用，大大的提高了企业的生产效率，成为了现代机械制造企业管理进展的重要方向，但是由于理念熟悉不足及现实条件限制等缘由，现实中的精益化生产管理模式还存在着许多的不足，主要表现在以下几个方面: (一)生产现场凌乱杂乱。在现在的机械生产车间中，由于管理人员的水平及管理的理念都存在肯定的差异，许多的管理者没有充分的熟悉到洁净干净的工作环境对于生产的重要作用，因此在实际的操作过程中往往会遇到一些问题，比如生产材料乱放、生产产品不能放置在规定的范围内，这些问题的存在都严峻的影响生产的效率，同时也不符合精益化生产管理的需要。 (二)员工专业技术力量有限，生产效率不足。在现代的机械生产车间中，大多数的员工都不是特地的技术人员，而是从社会上聘请的劳动职工，他们对于专业性的技术没有充分的了解，也不能准时的应对生产过程中消失的问题，这就使大部分的员工在生产的过程中都是被动的工作，没有主动制造的意识，也不能对于生产中消失的专业化问题准时的进行解决。 (三)资金得不到准时的回笼，给企业的正常运转带来压力。机械制造企业是一个前期投入浩大的大型制造企业，在企业的生产过程中，由于不恰当采买材料、不合理的商品生产导致库存积压繁重，资金在肯定的时间内不能准时的得到回笼，这就会给企业的正常运行带来肯定的问题，同时

精益管理精髓

消除浪费精益理念成为企业竞争利器精益的最基本精神，就在于“致力消除浪费”。所谓“浪费”，就是以客户的需求观点，凡是客户不愿付费或没有加值的作业，对企业而言都是“浪费”…… 精益，对于企业的意义，最早源于第二次世界大战之后，由日本Toyota丰田汽车的创办人佐吉丰田以及他的儿子和一位得力的工程师所倡议发展出来的“丰田生产系统”：TPS的核心思维是以客户需求为导向，持续检讨改善，达成以最有效率的制程、最少的成本、最及时的交期、生产满足客户需求的高品质产品，进而也使企业获利和成长的目标。多年来的大力推动和奉行不渝，不但使Toyota成为全球最成功的汽车制造业领导者，更因相关书籍的出版，让更多国际企业了解精益的理念以及“精益生产”的效益，而纷纷设法导入，获得显著的成效。精益的最基本精神，就在于“致力消除浪费”。而所谓“浪费”，就是以客户的需求观点，凡是客户不愿付费或没有加值的作业，对企业而言都是“浪费”；必须检视找出生产过程或任何作业流程中，可能存在的浪费或非加值的作业而加以改善消除。通常可将企业的作业定义分为三类： 1.加值的作业。凡是客户愿意付钱的过程或作业，对企业都是加值的作业，例如：工人在生产线上正确地进行产品的组装，准时将产品送达客户指定的交货地点等。 2.非加值的作业。相对的，凡是客户不愿意付钱的制程或作业，对企业都是非加值的作业，例如：制造业者积存太多的库存、或生产过多不是客户需要的产品等。 3.非加值，但必须的作业。有些是客户不愿意付钱，但却是当地法令或国际社会的要求而无法免除的制程或作业，则视为对企业非加值，但必须的作业，例如：愈来愈多因应绿色环保或国际供应链安全要求的配合作业和措施。虽然各个企业生产的产品或提供的服务不尽相同，但通常被认为企业常见的主要七种“浪费”为： 1. 过度生产。因未确切掌握市场和客户需求，造成生产过多滞销产品。 2. 过多库存。由于原物料交期过长，或市场需求预测的错估，库存过多形成呆料。 3. 重新加工。因为没有在第一次就把产品做对、做好，导致必须重新加工，造成成本浪费。 4. 低效能作业。由于作业流程或制程设计不当或机器设备保养不良，造成生产效能不彰或产品不良率太高。 5. 动作的浪费。动作并不等于有成产力的工作，浪费的动作通常发生在因为零件或工具的摆放与工人的工作桌或生产线的距离或位置不当(太远、太低、或太高等)，造成工人必须多走几步或将手伸的比较远才能拿到，影响生产效率。 6. 等待时间的浪费。由于作业流程设计不良或管理不当，造成前后作业或制程的衔接时间过长、或因工人训练不足动作太慢，影响下一作业或制程的顺利衔接等等。 7. 运输的浪费。因管理不当，造成超过实际需要的运输物流的浪费，例如：因生产延误交

精益生产培训心得体会（精选5篇）

精益生产培训心得体会（精选5篇）精益生产培训心得体会（精选5篇）某些事情让我们心里有了一些心得后，通常就可以写一篇心得体会将其记下来，这样能够让人头脑更加清醒，目标更加明确。那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧，以下是小编整理的精益生产培训心得体会（精选5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。精益生产培训心得体会1 在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。目前，有很多中国企业也在推行精益生产，但是效果却不理想，

生产质量管理的四大精髓

1. 什么是全面质量控制？全面质量控制（Total Quality Control，简称TQC）是以组织全员参与为基础的质量管理形式。全面质量控制代表了质量管理发展的最新阶段，起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，在60年代以后推行全面质量控制并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。20世纪80年代后期以来，全面质量控制得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(Total Quality Control，全面质量控制)演化成为TQM(Total Quality Management,全面质量管理)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。它有两个方面的含义: 一是全面控制，即以优质为中心，实行全员工、全过程、全方位控制；二是全面质量，包括产品质量和工作质量。对于质量的定义，国家标准中的定义是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求(或需要)的特征和特性的总和”，即“质量”由两个层次构成：一是产品必须满足规定或潜在的需要，二是产品特征和特性的总和。第一层次反映了产品的客观标准。第二层次反映了产品的内在要素。只有内在要素达到要求，又为用户所需要的产品才算得上质量好的产品。

在市场经济快速发展的今天，“质量第一”、“以质量求生存”已是一条不破的真理。TQC即是一种能够保证产品质量的完善的科学管理体系，是现代企业系统中不可分割的组成部分，是企业管理的重要环节。 2. 全面质量控制的发展 1951年，费根堡提出了“全面品质管制”(TQC)的概念，将品保范围由制造扩大至从设计到销售的各机能中。 1955年，JUSE邀请朱兰教授到日本指导TQC，管理者这时开始参与品质改进工作，到了1960年，领班开始参与品质改进工作，到了1962年，基层工人参与品质改进，这就是品质圈(Quality Control Circle，QCC)。到了1965年，公司员工都开始投入到品质改善中，这实际是对TQC的一种延续，但日本人为将其对外称全公司品质管制(Company Wide Quality Control，CWQC)。CWQC在推动中有个特点，就是垂直组织的指导与横向机能组织的协力相结合，一般以垂直组织运作，同时横向以机能委员会组织来推动，来打破本位思想和协调工作。CWQC是一个完整的品管体系，它在原先TQC基础上又糅合了自己的“工人参加管理”、“三检制”、“三结合”、“合理化建议活动”等思想和经验使之完善。最终CWQC包括经营者的方针管理在内，品管圈也是其中一环，CWQC有效地提升了日本式的品质管理模式。到了20世纪80年代，美国制造业受到日本的冲击，为了改变颓势，提升企业竞争力，美国向日本学习CWQC做法。1980年，美国全国广播公司（NBC）推出了一个专辑《日本能，我们为什么不能》掀起了学习与反思的高潮。1985年美国海空系统指挥部（Navy

深度解读丰田精益生产管理模式,5大精髓助力精益生产又好又快推行

深度解读丰田精益生产管理模式，5大精髓助力精益生产又好又快推行一说到丰田，大家除了想到他的汽车制造之外，还不得不提的就是他的生产模式——精益生产方式（简称精益生产），这种生产方式更是让丰田公司成为了一家世界级企业。一、“极简主义”的精益生产方式詹姆斯P.沃麦克、丹尼尔T.琼斯在他们合著的《精益思想》中说“如果你不能迅速地把产品开发时间减半、订单时间减少75%、生产时间减少90%，那你一定是哪儿做错了。” 这种源自丰田生产方式管理方法，是一种节约型社会的精益生产方式，总目标是满足顾客需求、控制成本、提高商品质量、与时俱进。它被世界各地许多著名的制造公司和麻省理工学院的专家教授进行了科学的研究和应用，促进了精益生产基础理论的形成。精益生产更像是一种思想，目的是改善思维、是不断的消除浪费提高生产效率。精益生产有两大特征；准时生产、全员积极参与改善。正是因为这两大特征，才能“以越来越少的投入获取越来越多的产出。二、为什么你的精益生产都很“糊” 上世纪70年代至80年代初期国际上众多的知名企业说“精益生产是赶超世界一流水平的必由之路“，同时提出建立精益生

产方式。但是为什么常常有人感觉现在的工厂都在做精益生产，而大家对精益生产方式到底是什么却很模糊？这里主要涉及以下几个方面： •企业没有强烈的危机意识，不会与时俱进追求改革； •企业领导的精益生产知识不完善，作出错误管理决断； •企业在项目推进过程中未能跟踪计划完成情况，未能及时改进过程中存在的问题。企业在实施精益项目时，往往会出现上述问题。但是为什么很多企业不能像丰田一样成熟精益生产呢？在这里就与各位企业家一起探讨一下，成功企业的精益生产是如何落地生根的：从上图的比较，我们可以知道精益生产方式有助于提高产品的市场竞争力，减少库存，缩短生产周期，降低成本等。可以预计，如果现代企业仍然重复过去的传统生产方式，不进行创新，未来将很难与精益企业竞争。因此，企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。三、精益生产管理的精髓 1）效率（P：Productivity）生产效率，提高生产效率，是企业生产管理不断追求的目标。借助最有效的管理工具，生产作业的标准化是提高生产效率的根本。根据科学和标准的生产化流程，提高企业内部的协作效率、降低沟通成本、实现标准化作业。标准化，包括安全操作规程，部门审批流程标准化，员工绩效考核标准化、项目成果等等一

质量管理基础与精髓

质量管理基础与精髓质量管理是一个企业在产品或服务提供过程中，通过规定的程序和方法，对产品或服务进行控制、监督和改进的过程。它是企业实现持续发展和提高竞争力的重要手段。质量管理的核心是追求产品或服务的卓越品质，以满足客户的需求和期望。质量管理基础质量管理的基础是建立在质量理念和质量文化之上。质量理念是指企业对质量的认识和追求，它反映了企业对质量的价值观和追求目标。质量文化是指企业内部对质量的共识和行为规范，它是一种内外贯通、全员参与的文化氛围。在质量管理中，质量理念应该贯穿企业的各个层面和环节。企业应该明确质量是企业生存和发展的基础，质量问题是企业的生命线。只有将质量放在第一位，才能够真正做到以质量求生存、以质量求发展。同时，企业还要树立追求卓越品质的理念，不断提高产品或服务的品质水平，以满足客户的需求和期望。质量文化是质量管理的重要支撑。企业应该营造一个注重质量的文化氛围，使每个员工都能够深入理解质量的重要性，并将其融入到日常工作中。在质量文化建设中，企业可以采取多种措施，如加强质量培训、设立质量奖励机制、建立质量管理体系等，以激励员工

积极参与质量管理活动，共同推动企业的质量提升。质量管理的精髓质量管理的精髓是通过科学的方法和工具，实现质量的控制、监督和改进。在质量管理中，常用的方法和工具包括以下几个方面： 1. PDCA循环：PDCA循环是质量管理的基本方法，它包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action）四个环节。通过不断循环执行PDCA，企业可以逐步改进产品或服务的质量，实现持续的质量改进。 2. 统计过程控制（SPC）：统计过程控制是一种通过统计方法对产品或服务的过程进行控制和监督的方法。通过收集和分析数据，企业可以了解产品或服务的质量状况，及时发现和纠正问题，确保产品或服务的稳定性和一致性。 3. 六西格玛（Six Sigma）：六西格玛是一种以减少变异性和提高质量为目标的管理方法。通过应用统计学和质量工具，企业可以识别和解决导致质量问题的根本原因，从而实现质量的全面提升。 4. 质量成本管理：质量成本管理是一种通过对质量成本进行分析和控制，优化资源配置，提高质量经济效益的方法。通过降低质量成本，企业可以提高产品或服务的质量水平，增强市场竞争力。

四个小故事讲透了精益生产质量管理

四个小故事讲透了精益生产质量管理 1、割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草”陈太太回答说：“不需要了,我已有了割草工;”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草;”陈太太回答：“我的割草工也做了;”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐;”陈太太说：“我请的那人也已做了,谢谢你,我不需要新的割草工人;”,男孩便挂了电话,此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗为什么还要打这电话”男孩说：“我只是想知道我做得有多好” 启示这个故事反映了ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点,不断地探询顾客的评价,我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短,改进自己的工作质量,牢牢的抓住顾客; 这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子;我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作,做一些持续改进呢所有的员工都可以做到让顾客满意; 对于营销人员来说,这样是可以得到忠诚度极高的顾客;对于我们每个员工来说,只有时刻关注我们的“顾客服务对象”我们的工作质量才可以不断改进;这也是沟通的问题,一个人想得到公正、客观的评价真的好难;这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢做质量的大多数时候都是被动的,只是延续出现问题然后再去解决问题的模式,如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式;这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在; 一切都属于那些天天做好准备的人;不要光想着天上能下钞票雨,那是不可能的,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态;我们要始终坚信“风险是可以防范的,缺陷是可以预防的” 2、降落伞的真实故事这是一个发生在第二次世界大战中期,美国空军和降落伞制造商之间的真实故事;在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商努力的改善,使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了%,应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到; 但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%;于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事,看是否能够降低这个水准因为厂商认为,能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改;当然美国空军一口回绝,因为品质没有折扣;后来,军方要求改变了检查品质的方法;那就是从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后亲自从飞行中的机身跳下;这个方法实施后,不良率立刻变成零; 启示日本经营之神松下幸之助有句名言：“对产品来说,不是100分就是0分;”任何产品,只要存在一丝一毫的质量问题,都意味着失败;许多人做事时常有“差不多”的心态,对于领导或是客户所提出的要求,即使是合理的,也会觉得对方吹毛求疵而心生不满对待产品质量应该保持精益求精的态度和严谨细致的工作作风;换位成消费者,如果买回的酵母做的馒头里吃出一根头发,什么滋味也许我们会认为10万或10亿袋酵母里才有一袋里有一根头发无需大惊小怪;但是对我们来说是十万分之一,对于吃到头发的消费者来说就是100%; 试想,如果什么事情只有%的成功率,那么每年有20,000次配错药事件;每年15,000个婴儿出生时会被抱错;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误;看了这些数据,我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%;因为我们是生产者,同时我们也是消费者;

精益生产的核心理念与运营原则

精益生产的核心理念与运营原则摘要：1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式，即精益生产。精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。本文重点就精益管理的核心理念与运营原则进行深入剖析。一、精益生产的解读 1、精益生产的强处初级者回答是库存很少。中级者则回答是包括强制性使问题显现出来，提高生产性，提高质量的机制（组织机制=流程）等等。高级者说什么呢？东京大学经济学部教授藤本隆宏认为，精益生产是反复进行将问题显现出来并进行解决的过程中，反而对没有问题的状况感到不安，从而大家一起开始拼命寻找问题。藤本先生进一步说到“几万名的员工对解决问题就像上瘾了一样。这就是丰田的过人之处”。 2、精益生产追求的目标 1）基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。 2）终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”。“零”转产工时浪费（Products•多品种混流生产）；“零”库存（Inventory•消减库存）；“零”浪费（Cost•全面成本控制）；“零”不良（Quality•高品质）；“零”故障

（Maintenance•提高运转率）；“零”停滞（Delivery•快速反应、短交期）；“零”灾害（Safety•安全第一）。二、精益生产的核心理念 1、识别并消除浪费是精益生产的核心理念假如商品售价中成本占90％，利润为10％。把利润提高一倍的途径：一是销售额增加一倍；二是从90％的总成本中剥离出10％的不合理因素即无谓的浪费。减少一成浪费就等于增加一倍销售额。丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业，其成功的答案就是精益生产。他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是浪费。丰田汽车副社长荒本隆司这样说“其实我们所希望降低的不是成本而是浪费。消除了浪费其结果是降低了成本。丰田持续地进行改善，所谓的“改善”（改善及革新）被定义为消除潜在的浪费的每天的企业活动。” 2、精益生产中的七大浪费 1）纠正错误 a)定义：对产品进行检查，返工等补救措施。 b)表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作；由此而引起的无法准时交货；企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火方式的运作)。 c)起因：生产系统不稳定；过度依靠人力来发现错误；员工缺乏培训过量生产 2）过量生产 a)定义：生产多于需求或生产快于需求。 b)表现：库存堆积；过多的设备；额外的仓库；额外的人员需求；额外场地。 c)起因：生产能力不稳定；缺乏交流（内部、外部）；换型时间长；开工率低；生产计划不协调；对市场的变化反应迟钝。

《精益生产》学习心得

精益生产》学习心得精益生产》学习心得1 本书从各个方面向读者详细阐述了精细化管理的概念。对于正处于企业发展关键时期的中国企业来说，是一剂不得不用的良药。读后，我感触颇多。转变了长期以来对于管理的看法。原来管理可以这么细，它是一门复杂的科学体系，同时是一个有力的解决问题的思维方式。这是将自然科学的研究方法带入管理科学。让人变得严谨，同时让人叹为观止。对于很多名词和方法，都是第一次听说。在惊奇的同时，不得不让人佩服老外的处事方法。书开始从整个世界的管理发展作为背景，引入了很多知名企业精细化管理的经典案例。我们发现，世界大企业的有效发展都是伴随着精细化管理的进步而发展。换言之，没有人类在精细化管理上的智慧结晶，就没有现在那么多的伟大企业。因为，企业的迅速壮大，随之没有与之相应的管理提升。最终会像历史上众多的王朝一样，湮灭在历史的长河中。本书精辟的分析了我们的企业存在的诟病，为什么中国的企业往往只能做大，而后不能做到伟大，不能做到百年老店。最大的问题就是我们的粗狂式管理。管理浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强;企业组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下;满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，一些职工的标准意识不强，工作粗枝大叶，有的工作看似做了、实际没做，有的做了、但细处没做，商机的错失和生产过程中的跑、冒、滴、漏等各种浪费现象普遍存在。粗放式管理是一种“差不多”的管理，不是准确、科学的管理。很多企业领导张口要实现两位数的增长，闭口要准备上市，但实际上并没有任何具有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有“差不多”、“大概是”、“可能会”等字样，常常自我感觉良好，而实际上却对真实情况知之甚少。缺乏对真相的探究，就像精益老师上课说的一样，人往往最容易被自己的眼睛欺骗。唯一能说明真相的只有数据。但像采集数据的工作，对在大多数企业来说都好像是多余的。觉得与其做那么多与生产无关的事，不如多做点生产，多赚点钱。殊不知，磨刀不误砍柴工。我们做精益，就是在磨刀，只有做得越细，生产才能越有效。《精益生产》学习心得2 精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。

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精益生产的精髓4 精益生产的精髓一、精益生产介绍 1．精益生产的起源 2．制造业发展的三种生产方式比较3．精益生产的历史简介观看短片：丰田生产系统TPS 二、典型的精益思想 1．把问题暴露出来 2．边做边学 3．没有最好、只有更好 4．消除浪费、创造价值三、精益生产系统 1．精益生产的目标 2．准时制 3．自働化 4．精益的基石

四、精益生产关注的焦点 1．时间 2．价值vs浪费（7+3大浪费）五、精益生产的DNA 1．现场改善KAIZEN 2．改善团队TEAM（现场改善班组建设）观看短片：世界500强企业的改善训练营工具篇一、6S工作场所管理 1．整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全2．6S推行的方法和成功的要点 3．6S实例分析二、可视化管理 1．可视化管理的定义和作用 2．可视化管理实例分析分组游戏：5S与可视化管理场景模拟分组讨论与分享：寻找浪费

三、价值流分析 1．现状价值流程图 2．未来价值流程图 3．制定改善计划四、全员生产力维护TPM—现场设备价值最大化1．TPM 的四个阶段 2．典型的六种设备损失 3．设备综合效率OEE 3．TPM的八大支柱和推行路线图五、均衡生产 1．均衡生产指南 2．平衡计划 3．生产序列化案例分析：TRIMBLE仪表产品的均衡生产六、准时制JIT 1．节拍TAKT 2．流动FLOW（连续流、单件流） 3．拉动PULL（拉动生产、KANBAN看板系统）分组游戏：

谢谢你的欣赏纸飞机竞赛七、自働化JIDOKA 1．安灯ANDON（现场品质目视管理） 2．品质零缺陷的三不原则 3．防错法Poka-yoke 八、标准作业—改善的基础 1．标准作业的三要素 2．标准作业的工具九、3P生产准备流程 1．七种设计和七种方法 3．分级矩阵 4．高尔夫计分表十、改善—快速解决问题 1．解决问题的方法（PDCA、DMAIC）2．实施改善的组织形式 3．改善项目管理

精益管理读后感

精益管理读后感精益管理读后感精益管理读后感_篇1 在没有学习精益生产相关知识之前，我对精益生产的了解很少，虽然也听说过精益生产的内容，但是对其内涵却不了解。通过学习，我对精益生产的内容有了一定的了解，精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是

一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。精益管理读后感_篇2 这段时间比较清闲，看了下精益生产，每天看几页，为了加深理解特意将每天读的内容结合自己的实际经验进行总结。精益生产是丰田生产模式(TPS)的系统总结和概括，在TPS的看板管理、准时生产(JIT)和员工参与的基础以科学论述进一步深化。精益生产总的来说包括5个重要特征： 1、以客户为导向，以多样化的产品和最短的交货期、最“适用”的品质来满足客户需求。以客户为导向__同客户保持密切联系，从产品开发__试产__量产__产品周期结束，整个过程都于客户进行沟通交流，从前期的产品设计开发以FAE模式与客户共同参与，将可能发生的产品问题在设计开发上进行优化和避免。多样化的产品__无论是TPS模式还是精益生产模式，于其对立面的就是福特大批量生产模式。从这点上不难理解精益生产对小量多样的产品结构是有很大帮助的。因为精益生产采用的后段拉动式按需生产。最短的交货期__精益生产模式保留并延续了TPS中的准时生

精益生产管理培训心得(精选5篇)

精益生产管理培训心得(精选5篇) 精益生产管理培训心得要怎么写，才更标准规范？根据多年的文秘写作经验，参考优秀的精益生产管理培训心得样本能让你事半功倍，下面分享【精益生产管理培训心得(精选5篇)】相关方法经验，供你参考借鉴。精益生产管理培训心得篇1 精益生产管理培训心得在这次精益生产管理培训中，我获得了许多宝贵的知识和经验，让我在生产管理方面有了更深入的理解和掌握。这次培训由我们公司组织，邀请了一位业内知名的精益生产管理专家进行授课。培训的内容涵盖了精益生产管理的核心理念、关键技术和实际应用等方面，让我受益匪浅。在培训中，我深刻理解到了精益生产管理的重要性。传统的生产管理方式往往注重于解决当前问题，而忽视了生产过程的浪费和效率问题。而精益生产管理则不同，它强调的是通过不断消除浪费和提高效率，使生产过程持续优化，从而提高企业的整体效益。这种管理方式对于我们生产部门来说非常实用，可以帮助我们更好地管理生产流程，提高产品质量和生产效率。此外，我还学习了一些关键的精益生产管理技术，如5S、单件流、看板管理等。这些技术在实践中非常实用，可以帮助我们更好地管理生产流程，提高生产效率和质量。最后，我参加了一次实际应用案例分享，一位来自生产一线的同事分享了自己在实际工作中应用精益生产管理技术的经验。这个分享让我更加深入地了解了精益生产管理在实际工作中的应用，让我更加有信心在实际工作中应用这些技术。总的来说，这次培训让我受益匪浅，让我更好地理解了精益生产管理的核心理念和关键技术，并让我在实际工作中应用这些技术有了更深入的掌握。我相信，这些知识和经验将对我未来的工作产生积极的影响。精益生产管理培训心得篇2 以下是一份关于精益生产管理培训的心得体会：这次培训让我深刻理解到精益生产管理的重要性。我不仅对精益生产管理的基本原则和方法有了更清晰的认识，同时也发现了自己在之前的工作中可能存在的局限性。在培训过程中，讲师通过生动的案例和互动式学习，让我对精益生产管理有了更深入的理解。我学到了如何识别和消除生产过程中的浪费，以及如何通过持续改进来提高生产效率和质量。具体来说，我印象深刻的是关于价值流的概念。价值流是指从原材料到最终产品的所有过程，包括所有增加价值的活动和不增加价值的活动。这个概念让我明白了如何将注意力集中在消除不增加价值的活动中，从而使得生产过程更加高效。

四个小故事讲透了精益生产质量管理

四个小故事讲透了精益生产质量管理(总6页) 本页仅作为文档封面，使用时可以删除 This document is for reference only-rar21year.March

四个小故事讲透了精益生产质量管理 1、割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” ，男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗为什么还要打这电话”男孩说：“我只是想知道我做得有多好!” 【启示】这个故事反映了ISO的第一个思想，即以顾客为关注焦点，不断地探询顾客的评价，我们才有可能知道自己的长处与不足，然后扬长避短，改进自己的工作质量，牢牢的抓住顾客。

这也是质量管理八项原则第6条：“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢所有的员工都可以做到让顾客满意。

对于营销人员来说，这样是可以得到忠诚度极高的顾客。对于我们每个员工来说，只有时刻关注我们的“顾客(服务对象)”我们的工作质量才可以不断改进。这也是沟通的问题，一个人想得到公正、客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢做质量的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在。一切都属于那些天天做好准备的人。不要光想着天上能下钞票雨，那是不可能的，凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情，提前预防，把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。我们要始终坚信“风险是可以防范的，缺陷是可以预防的”! 2 、降落伞的真实故事这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No，他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负