六西格玛的工具

6西格玛工具介绍

FMEA和FTA分析 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。 通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则： 第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。 第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。 第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。 第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。 Kano模型

六西格玛管理方法及应用分析

2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月

六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运

六西格玛质量控制管理解读

同济大学 硕士学位论文 第三方物流服务质量的控制与改进姓名:张翔申请学位级别:硕士 专业:管理科学与工程指导教师:刘仲英20050112

『刊济人学硕.L学位论文第三方物流服务质量的控制与改进 1绪论 ”第三方物流”(Third Party Logistics,简称3PL或TPL于上世纪80年代中期在欧美困家首先提出。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中,首次提到” 第三方服务提供者~词。目前对于第三方物流解释很多,国内外学术和实践领域尚没有一个统一的定义,在我国2001年公布的国标《物流术语》中,暂将第三方物流定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。 国外第三方物流服务始于上个世纪80年代初,随着航空管制等政策的开放开始起步,得到快速发展。在我国,其发展的历程非常短,开始于上世纪90年代末,目前只处于刚刚起步的阶段。 由于物流关系到社会生产、消费的顺利进行,在国民经济中占据着重要地位,因此对物流技术和服务的研究也成为了当前重要的课题。社会各界,无论是学术界、企业界还是政府,都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,从东南沿海城市逐步蔓延到全国,俨然形成了一股”第三方物流热”。但由于从理论研究到实践经验的全面

缺乏,中国的第三方物流企业面临着发展中的众多难题,而2001年11月中国加入WTO, 市场的开放更加引起了国内第三方物流企业发展的紧迫感,迫使我们加快引入国外各种管理理念和方法,结合中国实际情况,研究中国第三方物流企业发展之道。 根据我国的一些统计数据,我国经济发展的物流成本一直居高不下,除了生产流通环节周期长,如制造企业制成品的库存周转时间是51天,第三方物流服务所提供的物流服务质量也是一个重要因素,统计数据显示TPL物流服务过程中单证准确率仅为96.4%,及时率仅为86.7%,破损率则高达2.2%。在物流服务外包业务中,服务质量已经成为客户主要关心的方面。 由于物流服务质量关系到物流活动的特性和服务质量管理的特点,本章从中国物流企业发展的环境谈起,通过发展中的瓶颈引出物流服务质量的问题;指出本文研究的意义;最后提出要讨论的重点问题、研究思路和论文结构。 1.1研究背景 1.1.1中国第三方物流服务发展环境 1.1.1.1需求快速增长 在第三方物流概念引入中国之后,中国的物流市场快速得到发展。原因之一是原本计划经济体制下那种“大而全”、“小而全”的企业生产、销售模式无法适应市场经 蚓济人学顼I:学位论文第一章绪论 济环境下的激烈竞争,很多企业为了集中资源优势和核心能力,通过外包仓储、运输以及相关的物流活动减轻管理压力:原因之二是外资、合资企业在进入中国市场后, 由于伙伴物流企业由于暂时的政策限制没有能够同时进入1,他们对专业物流的需求强烈而且要求严格,对国内物流市场的发展起到了一个推动作用,也培养了一

六西格玛中分析阶段的作用及常用工具

分析阶段就是六西格玛“Ｄ-M-A-Ｉ-C”与“D-M-A-Ｄ-V”流程中得一个中间环节,同时就是非常重要得环节。因为要解决问题,首先得发现问题得原因。在实际工作中,多数问题得原因就是未知得。六西格玛选项原则中就有一条就是:“根本原因未知,即所有得六西格玛项目在实施项目前其改善对象得问题原因就是未知或最少就是未确切知道得。得确,对于比较简单得问题,不用六西格玛方法也可以很好解决，这时就无须选其为六西格玛项目。比如生产线停线多发，原因就是物料供应不及时,或某个设备常发生故障。此问题原因清楚,解决方案已知，显然没必要选作六西格玛改善项目。反过来说,所有六西格玛项目均为问题较严重、客户抱怨大,或对公司造成重大损失得项目,其原因复杂,用普通方法无法分析或无法找到根本原因,无法知道最佳解决方案。 一、分析阶段得作用 六西格玛管理法得解决方案就是基于数据,通过定义问题、测量现状、分析原因、实施改善、进行控制,即D-M-A-Ｉ-C模式展开项目运作。对于普通方法无法分析得问题，六西格玛管理法采用一整套严密、科学得分析工具进行定量或定性分析，最终会筛选出关键影响因素ｘ's。只有筛选出关键得x's,改善阶段才会有得放矢。所以分析质量得高低直接影响到改善效果与项目成败。分析阶段在六西格玛项目中得位置如同疾病治疗过程得诊断阶段一样,只有找到病因了，后续才能对症下药,否则可能毫无效果或适得其反。 二、分析阶段得输入 "D-M-Ａ-Ｉ-C"模式中,各阶段衔接严密，环环相扣,后一个阶段得输入即为前一阶段得输出。因此,分析阶段得输入为测量阶段得输出。其输入(同时就是测量阶段得输出）为: 1、过程流程图。 在六西格玛测量阶段为把握现状，需绘制详细得过程流程图以对过程全貌有准确把握，这样测量得结果才能反映过程实际。现在得一般公司均有各个过程得详细流程图,可直接使用。 ２、过程输出得量化指标即项目y。 过程输出得量化指标就是六西格玛项目得改善对象。在测量阶段,已取得项目ｙ得详细现状测最数据。此数据就是分析与改善阶段得研究对象。

六西格玛管理工具的相关分析

https://www.360docs.net/doc/8e18442194.html,/ 六西格玛管理工具的相关分析 在六西格玛管理的分析阶段(analyze)中，分析问题出现的原因是至关重要的。这时，统计学中的相关分析及回归分析就是很有力的六西格玛工具。 如果同时获得了两个或多个连续型变量的观测值，就可以使用相关分析和回归分析了。例如，在一定的范围内，反应罐中的温度与最终的产量间，就呈现某种关系。分析并确认二者是否有关系，这就是相关分析的任务；把二者的关系用方程的形式表达出来，这就是回归分析的任务。回归分析的任务可能更复杂，影响最终产量的，除了温度之外，还可能有反应时间、反应罐中的压力等多个因素，因此回归分析又分单自变量的回归(称一元回归)和多自变量的回归(称多元回归)。除了线性回归外，还可能有二次回归、三次回归等多项式回归以及更多自变最的逐步回归等。下面将介绍简单线性回归分析方法。 1、相关系数的概念 相关系数 (通常是指Pearson相关系数)是用来描述两个变量线性相关程度的一种度量。由两个变量的组观测值可以画出多种不同形状的散点图，我们希望用相关系数来表示出它们是正相关还是负相关以及它们以何种程度相关。 2、相关分析 如果拥有x与Y的成对数据，则可以在散点图中直观地看见这种关系。x与Y的关系可能是密切的，也可能是不密切的。 3、判断x和Y之间的相关程度 通常先从散点图可以获得一个大概的印象。当然，如果只是获得些初步印象，那是远远不够的，我们要定量地对相关关系加以分析。 4、相关分析中的x与y x与y都是随机变量，而在回归分析中，y是随机变量，x可以是随机变量，也可以是非随机的，通常在回归模型中，总是假定x是非随机的； 5、相关分析的研究 相关分析主要是研究两个变量之间的密切程度，而回归分析不仅可以揭示x对y的影响大小，还可以由回归方程进行数量上的预测和控制。 相关分析与回归分析在实际应用中有密切关系。然而在回归分析中，所关心的是一个随机变量Y对另一个（或一组）随机变量X的依赖关系的函数形式。而在相关分析中，所讨论的变量的地位一样，分析侧重于随机变量之间的种种相关特征。例如，以X、Y分别记小学生的数学与语文成绩，感兴趣的是二者的关系如何，而不在于由X去预测Y。

六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目的选择要点（很难找到） https://www.360docs.net/doc/8e18442194.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： O%F K6o k&h g6T&j 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接

六西格玛绿带培训中控制图SPC的含义和作用解读

六西格玛绿带培训中控制图SPC 的含义和作用 一、何时及为何使用SPC 或控制图 天行健管理公司认为使用SPC 和控制图是监视当前过程绩效、预测未来绩效以及给出修正建议的理想方法。控制图是一种非常有效的沟通工具，只要稍加解释，就很容易理解它。许多公司都把关键过程控制图张贴在容易接近的地方，使日常活动状况、趋势、模式和对可能出现问题的预警清晰可见。这种做法可以使每个人都参与到公司管理和问题解决的工作中来。 在六西格玛系统中，控制图有3种重要用途： ①在DMAIC 项目早期的“测量”活动中，控制图有助于团队确认问题或“失控”状态的类型和出现频率。它们甚至可以表明什么样的调查或纠正措施可能会最有效； ②在试行或实施过程解决方案或过程变革时，控制图有助于跟踪结果，显示对变异和绩效的影响，甚至可能给出进一步工作和调查领域的建议；

③控制图用做一种实时预警系统，可以提醒观察者过程中出现的异常状况并触发过程“反应计划”。 二、SPC 或控制图中“控制”的含义 “控制”意味着保持某一过程在可预见的变异范围之内运行。目标是要维持稳定、一致和良好的过程运行状态。为了确定某一过程在统计意义上是处于“受控”状态还是“失控”状态，企业必须从实际测量一段时间的过程运行开始，然后检查所收集到的数据的变异情况。通过足够的数据，可以计算出所说的“控制界限”，从而迈出了检查过程运行状态的第一步。 举例，假设你负责管理公司的电子邮件系统，希望知道公司每小时发送邮件数量的变异有多大。当然，为了得到答案，你必须搜集一些数据。因而，在搜集了一个月的每小时邮件数量水平的数据之后，你把电子邮件流量绘制在一张走势或趋势图上(按时间顺序。接下来，你利用数据计算出控制界限--控制上限(upper control limit, UCL 和控制下限(lower control limit, LCL ，然后将这些界限连同均值线添加到图形中去。现在你就得到了一张控制图。 如果你继续收集有关电子邮件流量方面的数据，那么控制图将不仅能使你跟踪电子邮件数量方面的变化，还能使你看出过程是否以及何时出现“失控”(即过程以不再能预见的方式运 行。 因为大家认为处于正常运行状态下的过程的变异将是“随机”的，所以存在以下几种情况表明过程处于失控状态： ①线外点--任何出现在控制界限之外的点； ②趋势--存在连续上升或下降趋势的点列； ③漂移或移动--存在位于平均线上或下的连续点列；

6西格玛大师须掌握的20个工具

六西格玛大师需掌握的二十个工具 前言 六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由摩托罗拉提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。 六西格玛背后的原理：如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。 如今，作为经典的质量管理手段，六西格玛备受质量人和生产人的追捧，现在把六西格玛管理中20种常用工具分享给大家，供您学习！ 01 FMEA和FTA分析 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。 我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。 通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA 和FTA/ETA来实现的。 02 Kano模型 日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。 1、理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。

18个常用六西格玛统计工具介绍

18个常用六西格玛统计工具介绍 六西格玛作为经典的质量管理手段，备受质量人追捧。以下天行健将整理出18种常用六西格玛统计工具供大家学习： 1、帕累托图（Pareto图） 帕累托图来源于一种称为帕累托原则的观点，该观点认为大约80％的结果来自20％的原因。 帕累托图可帮助您直观地了解此原则如何应用于您收集的数据。它是一种特殊类型的条形图，旨在将“少数几个”原因与“琐碎的”原因区分开来，使您能够专注于最重要的问题。 2、直方图

直方图是连续数据的图形快照。直方图使您能够快速识别数据的中心和范围。它显示了大部分数据落在哪里，以及最小值和最大值。直方图还显示您的数据是否为钟形，可以帮助您找到可能需要进一步调查的异常数据点。 3、Gage R&R 准确的测量至关重要。如果您无法准确测量过程，则无法对其进行改进，这时Gage R＆R就有了用武之地。 4、属性一致性分析 另一个确保您可以信任您的数据的工具是属性一致性分析。Gage R＆R评估连续型数据的重复性和再现性，而属性一致性分析评估的是属性数据，例如通过或失败。此工具显示对这些类别进行评级的人是否与已知标准，与其他评估者以及他们自己一致。 5、过程能力分析

几乎每个过程都具有可接受的下限和/或上限。例如，供应商的零件不能太大或太小，等待时间不能超过可接受的阈值，填充重量需要超过规定的最小值。能力分析向您展示您的流程与规范的完美程度，并深入了解如何改善不良流程。经常引用的能力指标包括Cpk，Ppk，Cp，Pp，百万机会缺陷数（DPMO）和西格玛水平（Z值）。 6、检验 我们使用t检验来比较样本的平均值与目标值或另一个样本的平均值。例如，工艺参数调整后，想确定钢筋抗拉强度均值是否比原来的2000要高。 7、方差分析 t检验将平均值与目标进行比较，或者将两个平均值相互比较，而ANOVA则可以比较两个以上总体的均值。例如，ANOVA可以显示3个班次的平均产量是否相等。您还可以使用ANOVA分析多于1个变量的均值。例如，您可以同时比较3班次的均值和2个制造地点的均值。

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：

3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

六西格玛管理案例分析

六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样 →推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益 →黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术：

2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员； 6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具； 7.按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广； 8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 →项目团队成员(ProjectTeam Members) 1.参加所有的会议和相关培训； 2.完成每次会议后布置的工作； 3.积极地参与并贡献专业知识； 4.应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。 下图列出了六西格玛管理实施组织机构图 托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 1.咨询培训 六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。 项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。 六西格玛推进可描述为DMAIC：界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改 进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’；项目展开将毗上述五个阶段柬进行。 依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目．培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。 2.项目选择 1)项目选择要求

六西格玛工具箱之新七种QC工具.doc

六西格玛工具箱之新七种QC工具 2003-11-21 六西格玛论坛 新七种QC工具可以应用于产品开发各阶段，特别适用于难以得到充分数据的方案论证和初步设计阶段。新QC七种工具的特点是以图形为基础，适于整理不够系统的思路，将各要素间的复杂关系理出头绪，明确地提出问题，找出解决问题的手段、方法，并按时间先后排序，确定工作计划。 新七种QC工具是：关联图法、亲和图法（KJ法）、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法(PDPC法)、矢线图法。 六西格玛工具箱之因果图 2003-11-21 六西格玛论坛 因果图又叫“石川馨图”，也称为鱼刺图、特性要因图等。它是利用“头脑风暴法”，集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形形式来表示的一种十分有用的方法，它揭示的的是质量特性波动与潜在原因的关系。 因果图有三个显著的特征： 1、是对所观察的效应或考察的现象有影响的原因的直观的表示； 2、这些可能的原因的内在关系被清晰地显示出来； 3、内在关系一般是定性的和假定的。

六西格玛工具箱之质量损失函数 2003-11-25

六西格玛论坛 质量特性的波动(即产品性能相对设计目标值的偏离)是引起质量损失和质量问题的原因，田口博士建立了质量损失函数，以描述质量损失与质量波动之间的关系。 质量损失QL(Quality Loss)是质量特性y的函数。不同的产品和不同的质量特性对应不同的质量损失曲线。 当产品性能恰好为目标值m时，质量损失最小，相对值可定义为零。产品性能偏离目标值越远，质量损失越大。质量损失函数L(y)的图象为一条曲线，在y=m处有极小值零。假定L(y)在y=m处存在二阶导数，可将L(y)在y=m处展开 成泰勒级数，考虑L(y)=0，L￠(m)=0，并忽略高阶无穷小，L(y)可简化为式中k=L￠￠(m)/2!为不依赖于y的常数。因此质量损失函数的图像在y=m附近近似地等于一条抛物线。 j(y)为一批产品的性能概率分布密度函数，其均值为μ，标准差为σ，则这批产品的质量损失的数学期望为 当随机变量y服从正态分布N(μ，σ2)时，由(1-8)式可得 可见质量损失的数学期望L与产品性能方差σ2、平均波动的平方(μ-m)2和损失系数k有关。 σ2和(μ-m)2决定了曲线j(y)的形状与位置，而k则决定了质量损失函数L(y)的形状。健壮设计

六西格玛管理-论文综述

燕京理工学院 YANCHING INSTITUTE OF TECHNOLOGY 2014-2015年第二学期期中考核课程：高校论文写作和调研方法 班级：工商1201 姓名：周九荣 学号：120310014

《六西格玛在企业管理中的应用研究》 一、《六西格玛管理系统理念浅析》 1文献来源： 作者：于一可 作者单位：河南财税高等专科学校,郑州,451464 刊名：中外企业家 英文刊名：CHINESE AND FOREIGN ENTREPRENEURS 年，卷(期)：2011 (12) 2我对该文献的解读： 作者通过由表入里的对六西格玛进行阐述，从理论的产生到六西格玛管理模式的建立，最后提升到企业文化和团队建设的层面。 我理解到，六西格玛管理体系是一种特殊的思想方法，它综合了应用科学技术、先进企业实际运作的验，以及已有领导力理论和已经被证明的基于团队的组织方法而发展起来的；它结合了许多管理工具和实际经验，对于从事六西格玛和其他流程改进活动的公司来讲具有较高的价值。 该文献是对六西格玛理论的最初步认识利于本人论文的写作，为科学的论文写作奠定一个基础。 二、《中国企业六西格玛管理实施模型研究》 1文献来源： 作者：崔宝Cui Bao 作者单位：天津大学管理与经济学部,天津,300072 刊名：价值工程ISTIC 英文刊名：Value Engineering 年，卷(期)：2012 31(2) 2我对该文献的解读： 本文基于对六西格玛管理关键成功因素的分析，构建了适合中国企业的六西格玛实施模型本研究具有重要的理论意义和实践价值。 从理论上讲，本研究为中国企业通过实施六西格玛管理建立一套长期的持续改进的管理模式奠定理论基础。在实践上，本研究加深了对中国企六西格玛管理现状的认识，为指导中国六西格玛管理实践提供了参考和借鉴，从而为进一步提高中国六西格玛管理应用水平、促进企业成功奠定了基础。 该文献是六西格玛理论具体实践模型的分析与应用研究，重点突出实践的应用，利于对该理论的深入理解，对本人的论文写作具有重大的指导和借鉴作用。

精益六西格玛管理六大工具

精益六西格玛管理六大工具 工具一：质量功能展开（QFD） 质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。 工具二：测量系统分析（MSA） 测量系统分析(Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚（Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统的重复性（Repeatability）和再现性（Reproducibility）。 工具三：故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述

6西格玛6sigma项目立项表和计划概述 在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。 一、项目立项表概述 项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。 1、项目立项表包括以下要素 ①项目名称； ②项目背景及选择理由； ③问题/机会陈述； ④目标陈述；

⑤项目团队组成及职责分工； ⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定； ⑦项目利益相关方及其影响； ⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)； ⑨倡导者的批准和授权。 2、项目立项表的制定是一个商议的过程 一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。 3、项目立项表的完善是一个动态的过程 在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩

效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。 二、项目计划概述 实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。 1、项目计划与实际情况不会完全一致 但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。 2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证 在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与

6西格玛工具介绍

FMEA 和FTA 分析 故障模式与影响分析(FMEA) 和故障树分析(FTA) 均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已 将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000 版标准中，已将FMEA 和FTA 分析作为 对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA 与FTA 技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA 和FTA 可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。 通过FMEA 和FTA 分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因 (包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等) ，经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA 和FTA/ETA 来实现的。 头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它 把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不 怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、创造性地解决问题的最有效的方法。它有四条基本原则：第一、排除评论性批判，对提出观念的评论要在以后进行。 第二、鼓励“自由想象“。提出的观念越荒唐，可能越有价值。 第三、要求提出一定数量的观念。提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。第四、探索研究组合与改进观念。除了与会者本人提出的设想以外，要求与会者指出，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，推出另一个新观念；或者要求与会者借题发挥，改进他人提出的观念。 Kano 模型 日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期 望质量和魅力质量（如下图）

六西格玛法在质量管理中的应用实例与分析解读

六西格玛法在质量管理中的应用实例与分析 工一、六西格玛法 （一）、什么是六西格玛？ σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量治理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm ，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有 3.4ppm ，接近于零缺陷水平。 目前所讲的六西格玛治理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细治理的理念。六西格玛治理的基本内涵是提高顾客满足度和降低组织的资源成本，强调从组织整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品。服务或过程的质量，强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少组织经营全领域的成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动，缩短生产周期，增强顾客满足，从而增加利润。六西格玛治理将组织的注重力同时集中在顾客和组织两个方面，无疑会给组织带来诸如顾客满足度提高。市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期缩短。投资回报率提高等绩效。 （二）、六西格玛治理的特点 1、是以顾客为关注焦点的治理理念 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因

六西格玛工具KANO模型

顾客需求的KANO模型是由日本的卡诺博士（NORITAKI KANO）提出的，KANO模型定义了三种类型的顾客需求：基本型、期望型、魅力型。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。 【1】基本品质（需求） 也叫理所当然品质。如果此类需求没有得到满足或表现欠佳，客户的不满情绪会急剧增加，并且此类需求得到满足后，可以消除客户的不满，但并不能带来客户满意度的增加。产品的基本需求往往属于此类。对于这类需求，企业的做法应该是注重不要在这方面失分。 【2】期望品质（需求） 也叫一元品质。此类需求得到满足或表现良好的话，客户满意度会显著增加，当此类需求得不到满足或表现不好的话，客户的不满也会显著增加。这是处于成长期的需求，客户、竞争对手和企业自身都关注的需求，也是体现竞争能力的需求。对于这类需求，企业的做法应该是注重提高这方面的质量，要力争超过竞争对手。 【3】魅力品质（需求） 此类需求一经满足，即使表现并不完善，也能到来客户满意度的急剧提高，同时此类需求如果得不到满足，往往不会带来客户的不满。这类需求往往是代表顾客的潜在需求，企业的做法就是去寻找发掘这样的需求，领先对手。 基本需求是顾客认为在产品中应该有的需求或功能，这些基本需求就是产品应有的功能，如果产品没有满足这些基本需求，顾客就很不满意。相反，当产品完全满足基本需求时，顾客也不会表现出特别满意，因为他们认为这是产品应有的基本功能。 在市场调查中，顾客谈论的通常是期望性需求，期望性需求在产品中实现的越多，顾客就越满意。

魅力型需求是指令顾客意想不到的产品特征，产品没有提供这类需求，顾客不会不满意，因为他们通常没有想到这些需求；但当产品提供了这类需求时，顾客对产品就非常满意。 六西格玛管理工具中的过程流程图是什么意思？ 流程图是流经一个系统的信息、部件流的图形表述。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。 例如，一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序，甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。下一步何去何从，要取决于上一步的结果，典型做法是用“是”或“否”的逻辑分支加以判断。 流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理层清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。

六西格玛管理中20种常用工具

六西格玛管理中20种常用工具 1FMEA和FTA分析 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA 与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。 通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。 2Kano模型 日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。 A：理所当然质量。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。 B：期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意。

C：魅力质量。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。 理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。 期望质量是质量的常见形式。 魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点： 1、具有全新的功能，以前从未出现过； 2 、性能极大提高； 3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高； 4、一种非常新颖的风格。 Kano模型三种质量的划分，为6Sigma改进提高了方向。如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格（标准），实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上；如果是期望质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格（标准）问题，而是怎样提高规格（标准）本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升；如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产品和增加意想不到的新质量。 3POKA-YOKE POKA-YOKE意为“防差错系统”。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。 POKA-YOKE的基本理念主要有如下三个：