酒店成本控制的具体方法
酒店成本控制的具体方法
一、客房成本费用的控制 二、餐饮成本的控制 三、人力资源成本控制
一、客房成本费用的控制
客房经营作为旅游饭店经营的主要项目，其租金收入占整个旅游饭店的50％左右。因此，加强客房营业费用的日常控制与管理，对降低整个旅游饭店的费用支出具有重要的意义。
客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。客房出租率是指已出租客房占可以出租客房的比例，可用下列公式计算：
客房出租率＝
%100??计算期天数
可出租客房数量天数
计算期客房实际出租间
客房实际出租间天数，是指在一定时间内每间可出租的客房实际出租天数之和。可供出租的客房数量，一般情况下是一个常量。如前所述，客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。固定费用总额不会随出租率的高低而变化，但从每间客房分担的固定费用来讲，则会随着出租率的提高而减少。变动费用却与此相反，变动费用总额会随着出租率的提高而增加，但每间客房的变动费用却是个常数。因此控制客房费用的支出，降低消耗，需从两方面人手：
1．降低单位固定费用，其途径是提高客房出租率，通过出租数量的增加来降低每间客房分摊的固定费用。虽然出租率对于降低单位固定费用至关重要，但是过分依赖降低价格来提高出租率，即使单位固定费用下降了，但是有可能造成其他方面的支出增加，结果是得不偿失的。
2．控制单位变动费用，主要是按照客房消耗品标准费用(即消耗品定额)控制单位变动费用支出。消耗晶定额是对可变费用进行控制的依据，必须按旅游饭店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定。对一次性消耗品的配备数量，要按照客房的出租情况落实到每个岗位和个人，领班和服务员要按规定领用和分发各种消耗品，并作好登记，以便对每人所管辖的客房消耗品数量进行对比和考核，对费用控制好的班组和个人要给以奖励，对费用支出超出定额标准的要寻找原因，分清责任．对由于主观因素造成的超标准支出要给以一定处罚。对于非一次性用品的消耗，要按旅游饭店的档次和正常磨损的要求确定耗用量，尽量减少使用不当造成的损耗，加强布件房的领发控制和安全保卫工作，减少丢失。通过对固定费用和变动费用的有效控制和管理，就能达到降低消耗，增加盈利的
目的。
酒店楼层成本控制注意事项
1、回收毛巾拖鞋注意鞋边未开裂、鞋内未粘上客人袜子上的脱毛。
2、回收用过的洗发水、沐浴液、润肤露放工作间，待每天的中班重新灌装。
3、回收未用完的牙膏，可作计划卫生时用。
4、住客房动用的梳子、香皂、牙具等，还可继续使用时无需丢弃；客人未放环保卡且干净的床上用品无需更换；卫生间的巾类如客人用后折叠挂好了的也无需更换。
5、住房客人需增加一次性用品时，先委婉拒绝，尽量不多给，若客人坚持，视情况而定。
6、走房内撤换的卷纸及火柴可视情况配入住客房。
7、住房垃圾袋不是很脏的可直接将垃圾倒入大垃圾袋，重复使用；
8、清洁剂要掺水稀释，使用时要倒入水瓢再兑水使用，不得直接倒在面盆、浴缸和地板上，用量要适中不可浪费。
9、注意酒精、洁而亮、84消毒液的控制使用，酒精不用时须拧好盖子以免挥发；浸泡茶具84消毒液的比例按1：100-200。
10、空气清新剂等灌装用品领用时须以旧换新，每台车一套，由领班把好关，电池领用也要以旧换新。
11、严禁使用酒店物品，包括划坏印刷品等，严格控制一次性用品外流。
12、该回收的报纸、纸盒、水瓶、易拉罐等不能丢弃；好的纸袋收集在工作间内备用。
13、客人取遗留物时，衣架不能让客人带走，帮客人装衣物时，最好用回收的纸袋。
14、平时配入房间的客信、电影节目单等，更换或撤出后不得丢弃，交办公室重复利用。
15、做卫生时不得放长流水，随手关灯（如做房时吧房灯要关，做吧房时廊灯一定不能开）、关空调。不能用热水冲洗卫生间。
16、各楼层的开水器除9F外不得打开使用，A班B班各将本楼层的热水瓶到9F打好水备用。工作间及员工电梯口要人走灯关。
17、注意工作车、吸尘器的保养和正确使用，间接节约成本。
18、对清洁用具要爱惜使用，延长其使用期限。如每天清洗清洁篮、杯刷使用前先用橡皮捆好，任何清洁用具须经领班核实后方可更换。
客房成本失控原因析剖
酒店客房成本管理涉及的部位、人员、环节较多，所以出现失控的频率也较高，归纳起来，大致有如下几个环节：
1、采购。可防用品的采购是客房经营活动首要的物质基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益，在采购中常出现不能依据量本利的原则，合理有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间、质量等问题，无形中造成成本的流失和浪费。如：一次性
用品属用量较大且有储存时限性的物品，确定其合理采购时间和数量尤为关键。一次购量太大，既积压大量资金，由造成物品过期使用，属于既花了钱又影响质量的不良行为；若采购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费的现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作过程中又存在制版问题，频繁地更换厂家，仅在制版包装上，本身就是很大的浪费。再如，棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，使采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量（包括设备质量），如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。
２、人工。由于客房部经营面积较大，部位较多，人工总量占全店３０％以上，所以人工成本是客房部的一项重要的成本支出，对其失控的主要表现在：一是人员的劳动效率不高。由于人员劳动技能的水平欠佳，缺少培训提高，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的前能不能得到很好的挖掘，造成劳动力的浪费，使成本加大。作为经营管理者应该看到，提高员工的劳动生产率是控制成本关键。二是管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步骤和明确的岗位责任，使部门内出现了低效率区域，加之定员定额的不合理，不能根据需要实行满负荷工作量定员法以及劳动力调配的欠灵活性，导致不能根据市场的变化和淡旺季业务的需要，合理进行定员，安排班次和实行弹性工作制，这也是造成人工成本支出加大的一个主要原因。三十岁员工流动的频率加大而产生人工成本提高。由于人员流动的频繁，使客房部在招聘、培训、独到等方面资金投入加大，从某种意义上讲，这也是一种成本的浪费。
３、物控。大多数酒店对一次性用品都是按照标准用量发放，虽然满足了客人的需要，却存在着隐性成本浪费。如住店客人打开的香皂是否必须全部换掉，一宿客用剩的手纸、单人住客房的牙刷是否都需一日一换等。另外，洁净完好的香皂盒，沐浴液是否回收等都应加以认真研究，如果对客人未使用或未用完的物品不加研究如何回收和利用，这更是一种成本的流失。总之，如果对一次性物品不实行按实际用量发放，就会造成物控失效，使成本流失更为严重。
４、保养。客房部的设备部件种类多，而且数量大，使用频率高，并且设备的资金占用量也居酒店前列。在设备保养中，如果不坚持以预防为主的原则，不加强日常的保养和定期检修，不能做到小坏小修，随坏随修，势必加剧设备的损坏速度，减少使用周期，增加设备更换频次，既会造成大量的成本浪费，又会严重影响酒店的服务质量。
另外，将维修费用划拨到后勤部专门管理，定额与节约相结合，实行修旧利废制等措施，这样可以减少成本支出。
５、能源。客房部每日需消耗大量的能源，其中有些是必须的（客人的正常使用），有些则常因失控造成的，如面盆、浴盆、座便的长流水；房间、卫生间的长明灯；空房空调和暖瓶热水２４小时都处于供应状态（可在客人到店前四小时做好准备）；服务员清洁卫生间时，房间内的灯没及时关闭等，在无形的能源消耗中，也随之产生了无形的成本浪费。
６、备品。客房的备品管理是加强成本管理控制的一个重要环节，每日数以千计用品的流动、使用和保管，稍有疏忽，便会出现
交叉污染、保洁不当，运输、洗涤过程中的划伤，保存过程中出现的潮湿发霉等问题，造成经营成本的加大。报损物品可否再利用？如废弃床单改枕套，单面破损枕套合二为一等等。备品管理中对成本的影响我们不可忽视。
二、餐饮成本的控制
餐饮经营也是旅游饭店经营的一大主要项目，而且这一经营项目降低成本费用的潜力相对于客房来讲是较大的，因为客房出租数量总是有限度的，而餐饮却不同，无论是就餐人次还是客人的消费水平，都比客房有更大的灵活性。在客房出租率、房价不变的情况下，餐饮的经营是比较灵活的，同时难度也是比较大的。因此制定有效的餐饮成本管理制度，实行严格的成本控制，对于减少浪费、提高旅游饭店经济效益具有重要作用。
餐饮的成本包括直接成本和费用两部分，下面从日常控制的角度分别介绍一下。
1．餐饮直接成本的控制。对餐饮直接成本的控制要结合其成本形成的过程。实行全过程成本控制，将过程中的每一环节、环节之间的衔接点控制好。避免更多的成本泄露点的出现，为此需要按照全过程控制的思想注意以下几个环节的控制管理。
(1)采购环节的控制。
1．采购质量控制：采购规格标准
2．采购数量控制：避免过多或过少
3．采购价格控制：市场询价
?1、确定采购的数量—计划控制
?2、采购的组织管理—招标采购、定期轮换采购人员
?3、建立一支素质好的采购队伍
餐饮采购的12点漏洞
1、负责采购物品原料的领导说了算，少数人说了算，缺乏对商品原料的质量价格比较，
2．采购部门缺乏计划，盲目采购，库存量大，库损高，造成浪费和流动资金呆滞。
3．采购人员缺乏相关知识，信息不灵，责任心不强，图省事，怕麻烦，采购前不货比三家，季节差价，时断差价掌握不准。
4．酒店用人不当，把领导的红人，上级塞来的熟人或其他有背景关系人选为采购员，即使发现问题也是大事化小；小事化了，长
此以往漏洞越来越大。
5．是不能坚持多人知情，多人参与。多人采购制度。
6．大件商品采购暗箱操作，现金交易，未能实行公开竟标，大宗底值易耗品采购质次价高，损耗增大。
7．是进货体现不出买办（采购）之功居其次的要求，厨房癣活原料采购多以半成品为全，海干货采购多以市场发制好的为全，对原料优劣缺乏鉴别能力，导致增大厨房成本，还影响了菜肴制量
8．是吃市场提成，捞供货回扣，直接损害企业利益。
9．是采购员脑子灵活，点子多，有利先给当官的堵住嘴，自己攀靠大树捞好处。
10．是采购进货打游击战，无法享受供货商的批零差价，更无法稳定采购成本支出。
11．是对采购监督的部门失查。
12．是采购缺乏市场调查，缺乏价格走势分析，缺乏同行业比较分析，预见性差，无意中造成的损失也不容忽视。
采购环节控制是餐饮成本控制的第一步，采购合格的原材料将有助于更好地实现成本的控制目标。为使成本控制更加有效，必须制定标准采购规格。采购规格的制定，一方面有助于采购员更好地明确每次采购的质量要求，减少采购工作中工作量的重复，有助于协调与供应商之间对采购原料的看法；另一方面有助于库房验收员更客观地评价采购结果，在接收原料或拒收原料时有章可循。另外，采购到合乎规格要求的原料才有可能提高原材料的利用率，即提高成货率，降低单位成本，提高毛利率，增大毛利额。
采购规格通常要包括以下内容：产品通用名称或常用商业名称；国家规定的等级、公认的商业等级或当地通用的等级；商品报价单位或容器，基本容器的名称和大小，容器中的单位数或单位的大小，重量范围，最大或最小切除量；加工类型和包装，成熟程度、产地，防止误解所需的其他信息等。
采购规格确定后在一定时期具有稳定性，但是随着旅游饭店的发展、旅游饭店设备的更新换代、市场环境的变化、菜单的更替等，采购规格必然会随之发生变化或调整，以适应新的需要。
(2)验收入库环节的控制。
首先要健全内部牵制制度，原料入库之前要由验收员和使用部门的人员共同对原料进行验货，防止不符合采购要求的原料入库，导致加工的制成品质量下降或成本上升。
其次要认真实施验收，有关人员应具有高度责任心和事业心，对采购原料的数量、质量、价格进行检验，如有不符应填写贷方通知单或无购货发票收货单，验收员有权对不符合采购要求的货物拒收，以把好成本控制的第一关。
再有，为使验收环节更好地发挥作用，要为其配备相应的设施，完善验收条件。总会计师、厨师长、采购员、仓库主任、餐饮经
理等要定期到此走一走，以关心、了解验收工作，并作好来访登记。
(3)仓储环节控制。原料入库后保管质量如何直接影响到成本的高低，因此做好仓储保管工作是餐饮成本控制的重要环节。仓储管理的基本任务是数量安全、质量保证、信息提供。为实现保证供应的目的，达到经济合理的标准，必须从数量、时间、结构上进行优化，为此要建立定期盘点制度，除日常的常规盘点外，必要时还要搞临时盘点。盘点方法可以以物盘账，也可以以账盘物，无论如何都要对盘点出的问题加以分析并及时处理。
仓储环节的日常控制主要是做好以下几点：一是分类存放，防止原料串料、变潮，影响质量；二是合理码放，贯彻物流的先进先出原则；三是保质期控制，及时将这方面信息反馈到生产部门，以利于及日扑肖化存放时间较久的原料；四是安全保证，防上原料存放中的不安全事故的发生，减少损失和浪费。
(4)领发料环节控制。领发料环节是控制原料出库的环节，也是餐饮成本控制中的重要环节。在这一环节控制中主要要注意以下几方面：一是严格实行领发料制度，健全领料单制，领料单是领料和发料的凭证，必须认真填写领料的数量、等级等，领料单的签发要由厨师长签字，领完料后领料人和发料人也要签字。以分清责任。二是对发出原料的计价要选择适当的方式。如先进先出、后进先出、加权平均、移动平均等，要按确定的方法正确核算发料成本。三是对账面存货和实际存货进行比较分析?发现问题及时查找原因，加以解决，一般可按以下公式核对：
期末账面存货数额＝期初存货十进货一发料
如果账面存货和实际存货间的差额过大，如超过本月发料总额的1%，就要进行认真地调查分析，检查采购环节、验收环节、领发料程序、仓储保管等环节是否还存在未解决的漏洞，下力量加以解决。
(5)生产环节控制。
首先，制定实施标准菜谱(即标准成本卡)，这是制作食品菜肴的标准配方卡，上面标明每一种食品菜肴所需各种原料、配料、调料的确切数量、制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本，有助于合理确定售价，有助于保证制作高质量食品的一致性。标准菜谱配方的格式见表7—1所示。
表7-1 标准菜谱配方单位：元
确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，如果实际成本超过标准成本，此差异表现为正数，即为不利差异(Unfavorable Vnr 山1cc)，为负数，则为有利差异(Favorable Variance)。发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，从而提高成本控制水平。
例：某餐厅生产凤尾虾仁菜，按照标准需投主料虾仁500克，采购价为25元／500克，生产20份共需10000克，计500元。而实际是按23元／500克采购来的，实际投入了12000克，计552元。按标准成本计，应为500元，而实际成本为552元，实际成本比标准成本多支出52元，这是不利差异，需寻找原因，进一步分析发现形成该差异的原因是实际耗用量和采购价与标准不一致。
由于耗用量而形成的差异：
(12000-10000)?25＝100(元)
由于采购价而形成的差异：
(23-25)?12000＝-48(元)
两者合起来共使成本多支出52元。实际耗用量比标准多出2000克，原因可能是被偷盗、损耗、浪费，也有可能是由于采购规格不符合要求，降低了成货率，使耗用的原材料数量增加。实际价格比标准价低2元，也许是由于批量购买而享受了价格折扣，也许是降低了采购规格使价格降低。如果是由于后一种原因而降低采购价是得不偿失的，因为虽然价格上稍有降低，却带有使消耗量增加，
净料价格上升，同时还有降低食品质量的危险。价格上的原因主要应由采购人员负责，消耗量上的原因主要是由厨房生产人员负责。 为了保证食品菜肴投料的准确性，在不少厨房都设有专职配菜员。其任务是按照菜单要求配上主料和辅料，然后由厨师进行制作。在这一过程中，要执行标准份额，即一份原料按菜单要求最终会配制成多少符合标准分量的菜份，由此检验采购质量，控制粗细加工环节，以达到成本控制的目的。有的旅游饭店没有专职配菜员，则由厨师自己配菜，无论是哪种情况，都必须按定额数量配备，以保持菜品质量、投料的稳定性。
由于餐饮部饮食制品花色品种繁多，不同品种成本率不等，因而不同销售结构势必影响实际成本开支的大小。因此，必须结合各餐厅及部门的销售预测，制定它们的标准成本率。其计算公式为：
%
100?=
销售收入
销售成本标准成本率 标准成本率确定后，还要掌握
各期实际成本率的高低。为此要健全各种统计制度，掌握各餐厅每天的实际成本发生额和每天营业收入额。在此基础上确定实际成本率。然后将标准成本率与实际成本率进行比较，寻找差异原因，并采取措施加以改进。表7-2为旅游饭店使用的饮食制品成本日报表。
表7-2 旅游饭店餐厅饮食制品成本日报表
其次，严格控制紧急采购次数。如果紧急采购次数增加，数量增大，就需反思采购系统和生产预测系统是否存在问题。要加强采购的计划管理，降低由于紧急采购而导致的成本上升。
最后，严格内部调拨手续。如果原料确需从一个厨房转到另一个厨房，则必须填写内部调拨单．一般来说调拨单要一式两份，从调入厨房开出并签字，调出厨房由厨师长签批后。一联由调出部门发料后转成本控制核算组转账，另一联领料部门留存，月终财会部门按照预算成本控制计划与旅游饭店实际消耗的食品成本和标准成本占销售额的比例进行比较得出两者差额。如果差额低于2%是合理的话，则超过2％就要查明原因。
（6）楼面服务环节的控制。在楼面服务环节的控制中重点应注意以下几方面：
一是领发菜控制。领发菜环节的控制质量如何直接影响服务质量和成本，要注意不同部位间信息传递的重要性。防止缺货、缺记等现象的频繁发生。有些旅游饭店还专设出菜检查员岗位，调控菜品的制作及上菜的速度，检查控制菜肴的质量，为减少差错率和降低投诉奠定基础。
二是进餐服务过程的控制。按照标准服务程序提供服务，增强服务意识与技能的培训，提高点菜记录的效率与准确率，提高顾客满意度，以降低相对成本。
三是加强收银环节控制。健全顾客账单控制体系，服务人员领用顾客账单要填写顾客账单编号登记簿，按编号领用和退还，防止丢失和逃账。为此，有的旅游饭店采用定制的顾客账单，不同餐厅使用不同颜色的顾客账单，防止仿制和串用的情况发生。顾客账单要填写正确，以利于厨师照单制作菜肴，顾客账单上没有的菜肴厨师不得烹制，对空白顾客账单要妥善保管，不得丢失。
除饮食制品要依照其流经的环节实行严格的过程控制外，酒水的成本控制也是十分重要的，上述的过程控制原则及一些做法对酒水控制同样是适用的。酒水销售的成本较低，毛利率很高，一般可达60％一70％，正因为如此，也给酒水成本控制带来一定难度。在酒水成本控制中，同样要使用标准酒水配方进行控制，并对调酒员、服务员进行严格培训。另外，要建立标准的度量制度，量酒器要标准化。价格也要一视同仁，实行标准化。通过标准成本控制，寻找成本上升的原因，不断调整销售结构，以降低成本，增加盈利。
2．餐饮费用的控制。餐饮部的营业费用包括人工费、经营用品费、水电燃料费及其他费用。(三方面)
人工费用一般情况下是基本不变的，但是在有些情况下会发生变化，如旺季营业量大增，需雇佣一些临时工，为此会增加开支，或不增加人数，而提高现有员工服务强度，延长工时，会由于提高工资率而造成开支增大。为此需确定合理的工时标准和工资率标准，依据淡旺季不同加以调整。
水电燃料消耗是餐饮费用的一大支出项目，要严格加以控制。由于接待业务量不同，水电燃料的开支也不同，因此要编制弹性费用预算，通过标准费用消耗额进行控制(具体内容见第九章)。在确定每月标准费用消耗额时，要结合淡旺季特点予以合理分配。其公式为：
某项费用月度标准消耗定额=该费用年度预算总额 季节指数
季节指数是利用相对数将费用的季节变动规律反映出来，使各季应分摊的费用更加合理。它的计算过程是将近年各季(或各月)发生的费用额找出来，计算各季(各月)的总平均额，以总平均额为100％，计算各季(各月)的百分数，该百分数即为季节指数。季节指数大，表明该季(该月)是旺季，反之是淡季。在此基础上编制各项费用差额分析表，见表7—3所示。
通过该分析表，可以发现费用支出中哪些是有利差异，哪些是不利差异，从而进一步寻找原因，对主观能控制的因素提出解决的措施，从而降低费用开支。
餐饮费用控制的另一个重点是餐具的损耗。餐具是指供客人就餐时使用的碗、碟、杯、刀、叉、勺、筷子等。这些物品极易丢失和损坏，控制不好，会造成费用的大幅度上升。为了降低损耗率，需要对这些物品实行管用相结合的办法，制定出合理损耗率来作为控制依据，为此要建立餐具损耗统计表，员工损坏餐具要如实填上，并按合理损耗率进行考核，对超过合理标准的，要予以相应的处罚；对控制损耗有突出贡献的，要依一定标准子以奖励，从而调动员工爱护餐具，降低损耗的积极性。
三、人力资源管理
（一）提高劳动生产率
劳动生产率概述
具体劳动生产使用价值的能力或效率。劳动生产率水平可以用同一劳动在单位时间内生产某种产品的数量来表示，单位时间内生产的产品数量越多，劳动生产率就越高，反之，则越低；也可以用生产单位产品所耗费的劳动时间来表示，生产单位产品所需要的劳动时间越少，劳动生产率就越高，反之，则越低。
影响劳动生产率高低主要因素
劳动生产率的状况是由社会生产力的发展水平决定的。具体说，决定劳动生产率高低的因素主要有：
①劳动者的平均熟练程度。劳动者的平均熟练程度越高，劳动生产率就越高。劳动者的平均熟练程度不仅指劳动实际操作技术，而且也包括劳动者接受新的生产技术手段，适应新的工艺流程的能力。
②科学技术的发展程度。科学技术越是发展，而且越是被广泛地运用于生产过程，劳动生产率也就越高。
③生产过程的组织和管理。主要包括生产过程中劳动者的分工、协作和劳动组合，以及与此相适应的工艺规程和经济管理方式。
④生产资料的规模和效能。主要指劳动工具有效使用的程度，对原材料和动力燃料等利用的程度。
⑤自然条件。主要包括与社会生产有关的地质状态、资源分布、矿产品位、气候条件和土壤肥沃程度等。
提高劳动生产率
关于如何提高劳动生产率的问题？研究的角度很多，专著也很多，这里就只陈述一两方面。
人力资源着手
有人对企业从人力资源方面来提高劳动生产率着手，作出的以下总结：
1、人力资源的经济投入
2、人员的合理组织和配置
3、通过教育和培训提高企业员工的素质
4、人员激励
5、企业文化建设
（二）科学合理实行定员、定额管理
1、劳动定员的概念
劳动定员，亦称企业定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业各类人员所预先规定的限额。
2、企业定员的作用
1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准
2）合理的劳动定员是人力资源计划的基础
3）合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据
4）合理的劳动定员是有利于提高员工队伍的素质
3、劳动定员的原则
1）必须以企业生产经营为目标
2）以精简、高效、节约为目标
3）各类人员的比例关系要协调
4）要做到人尽其才、人事相宜
5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境
6）定员标准应适时修订
4、劳动定员的方法
（1）基本方法
1）按劳动效率定员
2）按设备定员
3）按岗位定员
4）按比例定员
5）按组织机构、职责范围和业务分工定员
（2）新方法
1）运用数理统计方法对管理人员进行定员
2）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
3）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数
4）零基定员法
（三）员工流失率
员工流失率就是辞职员工占单位时间内员工总数平均值的比例。
月员工流失率=员工流失人数/总员工数*100%。
年度员工流失率=年度各月员工流失率之和。
年度员工平均流失率=年度各月员工流失率之和/12个月。
如何降低公司员工流失率
因员工的流失，企业会在不同程度和角度上有一定的损失。譬如说是最重要知识技能的外流和小部分管理不及的流失。在这种情况下，我们结合企业实际情况，制定降低员工流失率的改善措施，如下：
1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。
2、严格控制加班，劳动法规定每周工作时间不超过44小时。
3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。
4、企业重视员工，加强人性化管理，提高员工福利。
5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。
6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。
7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。
8、严把进人关，招聘适合企业的员工。
9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。
10、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规划。
11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。
浅谈酒店成本费用管理与控制
浅谈酒店成本费用管理与控制 成本费用管理与控制是酒店财务管理的重要组成部分，酒店也不例外。它不仅是制定各类产品价格的基础，也是反映酒店工作质量高低的重要综合指标。成本费用控制直接影响酒店的利润水平。因此，对于酒店这种盈利程度不高的行业来讲，除了加强营销，做好“开源”工作的同时，加强成本费用管理，严格控制成本费用是酒店财务管理工作的重中之重，也是做好“节流”工作的一项重要举措。 加强成本控制必须从源头抓起 采购部：（第一道关） 国际酒店采购部直属于财务总监领导，这样做的优点是; 有利于酒店采购成本的控制 有利于调控餐饮成本率 防止滥用资金和积压物资 避免部门分散采购、互相扯皮 建立严格的采购制度以及制度执行的严格性：广泛市场调查（使用部门、采购部、成本控制部共同参与），实行货比三家来选择供货商，确定进货价格并报批，即保证物品质量的定价关。 根据审核后的采购单购货，即把好物资申购的审批关（使用部门经办人、使用部门总监/经理、采购经理、财务总监、总经理逐级签字）。 ?物品采购：包括客用品、办公用品、工程物料等（根据各部门需求，特殊物品搜集样本提供各部门）； ?食品采购：根据厨房采购清单，与厨房密切配合； ?酒水采购：注意保质期。 监督进货价格，配合各部门进行收货，解决物品质量问题。 成本控制部（第二道关） 标准成本卡编制及配合确定餐饮售价。 收货：建立严格的出入库及领用制度，根据请购单和每日采购清单收货，把好验货和入库关（采购人员参与共同验货） 库房管理：食品酒水直发或入库（按照库房规模大小），杂品（包括客用
品、办公用品、印刷品等）入库；发货时凭领料单。 成本预算工作：制定成本预算指标，建立完善的成本考核分析制度，健全成本管理责任制，实行全员成本管理，这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“几上几下”的方式制定下一年各项成本费用预算及消耗定额，并分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月要召开成本分析会，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。 成本核算工作基本内容主要是成本费用控制管理 一、成本费用的概念：酒店为销售商品、提供劳务等日常经济活动所发生的经济利益的流出。（通俗地讲，就是购买物资时所支付的价格）。其特征为： 1、成本费用最终会导致酒店资源的减少，具体表现为资金的支出或者资产的耗费； 2、成本费用最终会减少酒店的所有者权益。 二、成本费用的内容及分类： 1、按照用途划分: 1）直接成本：经营过程中发生的各项直接支出，包括： 餐饮成本：餐饮部耗用的食品原材料及饮料的成本 商品成本：已经销售出的商品的进货成本 洗涤成本：洗衣房耗用的洗涤剂等（我们酒店为外包成本） 客房迷你吧成本：指客房小酒吧配备的酒水及小食品成本。 其他成本：其他营业项目支出的直接成本，如商务中心的复印纸，支付横幅制作费用等。 车队运输成本：汽油、柴油等（在有收入的情况下）
酒店成本控制
目录 一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 0 （一）喜达屋的精髓 0 （二）喜达屋的核心价值观 0 二、酒店成本控制管理的概念和意义 (1) （一）概念 (1) （二）意义 (1) 三、酒店成本控制内容与过程 (1) （一）采购成本控制 (1) （二）加工成本的控制 (2) （三）客房固定成本与变动成本控制 (2) （四）能源成本的控制 (3) （五）人力成本的控制 (3) （六）营销成本 (4) 四、酒店成本控制的重点 (4) （一）合理控制采购量 (5) （二）建立酒店成本控制体系 (5) （三）合理利用能源 (5) （四）提高劳动生产率 (5) 五、结语 (6)
星级酒店如何进行成本管理 ——以**酒店为例 一、喜达屋酒店及度假村集团企业文化 **酒店将欧洲的传统与当代文化融合起来，营造出富有浓郁文化气息、深邃人文内涵的典雅氛围，让身处其间的每一个人都能尽享美好时刻，于平淡繁琐的日常生活之中捕捉到别致高雅的美妙体验。**酒店为宾客提供的不仅是一个新居所，更是看待事物的一种新方式。如今，**已成长为全球性酒店集团，旗下拥有超过100 家豪华高档酒店，遍布全球50 多个国家/地区。其中大部分酒店位于世界主要城市和度假胜地，遍及欧洲、非洲、中东、亚太和美洲各地。 （一）喜达屋的精髓 1、以人制胜——通过人力资源管理实践，将企业内部人员与系统的有机整合，从而促进企业核心人力资本的形成，再结合社会资本和组织资本构成企业的核心能力，从而提高企业的竞争优势。 2、卓越执行力——让喜达屋集团做大做强。 3.、伟大的品牌——树立一个良好形象，形成良性循环。 4.、发展全球化——体现喜达屋集团的尊贵地位 （二）喜达屋的核心价值观 信任与尊重，协作与创新，义务与履行。在喜达屋，它们的核心价值观是在完成使命时指导、激励和鼓舞自己的原则。这些核心价值观不是做事的内容。相反，价值观描述了做事的“方法”。它们也正是喜达屋运营的精髓所在。
酒店成本管理问题.doc
酒店成本管理问题 ，，xx成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。以下是我今天为大家精心准备的：酒店成本管理问题浅析相关论文。内容仅供参考阅读，希望能对大家有所帮助!酒店成本管理问题浅析全文如下：一、我国酒店成本管理存在的问题。一缺少完善、严谨的成本管理体系。多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。二成本管理意识落后。1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。三成本管理对象片面。多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本
管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。四成本管理的人员素质降低。酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。二、解决酒店成本管理问题的对策。一引进完善、严谨的成本管理体系。现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。二更新成本观念，合理设置机构。采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学;二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
酒店餐饮成本控制有效方法
餐饮成本控制有效方法 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。 在餐饮经营中，保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。 餐饮成本控制实战方法：一是营销，二是消减成本。 成本控制实战操作之一：降成本从6点着手 一、抓原料采购降成本 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括采购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。在餐饮行业，采购成本最大，因此应把采购成本控制在首要位置。 餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面，其中，原料费用一般占到60%—80%的份额，人工费用所占份额一般占5%—10%，其他成本比例占10%—15%。成本控制首先要控制成本的主要方面，从占成本比例高的原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，成本控制的目标也就比较容易到达。 餐饮成本构成只要是原料的采购价格和相关的采购费用。首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等方法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本。 二、抓菜品创新降成本 每一家餐企都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。 成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本： 1. 从技术创新着手来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格便宜的原料； 2. 从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率； 3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量； 4. 从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，菜式餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。 三、抓关键点降成本 企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。 四、抓可控费用降成本 将菜品成本分为可控成本和不可控成本，在生产经营过程中可以人为进行调控
如何加强酒店成本费用的管理和控制
如何加强酒店成本费用的管理和控制 义乌市供电局施芬芳 摘要：成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高酒店经济效益和竞争力有着重要意义。本文介绍了酒店成本费用的构成以及成本控制的原则，有侧重地提出了成本控制的措施。 关键词：酒店成本费用控制 酒店成本费用的管理与控制是现代酒店财务管理的核心内容。为了不断提高自身的市场竞争力，提高酒店的经济效益，在正确的财务政策和原则的指导下，酒店必须建立有效的经营全过程的成本费用控制体系，实行全员、全过程、全方位的科学控制，达到降低成本、减少浪费以较少的物资消耗和劳动消耗，取得较大的社会效益和经济效益，实现酒店的可持续发展。 一、酒店成本费用的构成 酒店成本费用按经济内容不同可分为四个方面，营业成本、营业费用、管理费用和财务费用。按照营业成本占营业收入比重划分，可以分为人工成本、燃料能源成本、餐饮成本和客房成本。本文主要讨论营业成本的管理和控制。 (一)人工成本 人工成本，主要包括员工和各级管理人员的工资、薪酬、奖金以及福利费。酒店业属于劳动密集型行业，人工成本在整个成本中占有重要地位，一般占到营业收入的20%-30%左右。对人工成本的控制不仅要从数量上进行控制，更重要的是在一定得人工成本水平上，使服务质量有所提高。通过一些财务指标的核算，确定合理的人工成本标准，通过合理定编、合理排班、适当培训和激励等管理手段有效降低人工成本，提高服务质量。 (二)燃料能源成本 燃料能源成本主要包括水电费、供气费、供暖费以及燃料消耗等成本费用。这类费用支出一般占营业收入的5%-15%左右。当今的社会，能源紧缺，经常出现供不应求的状况。节能，不仅仅为本企业创造更好的经济效益，更可造福于人类和社会。 (三)餐饮成本 餐饮成本从广义上来讲，主要包含原材料成本、人员工资、能源动力、物料用品、销售费用、折旧和分摊等。从狭义上讲指在餐饮生产经营过程中食品和饮料的成本。本文所讨论的餐饮成本仅指原材料成本。餐饮收入在酒店总收入中占有很大的比例，一般达到40%-50%，而餐饮原材料成本占餐饮收入的40%-50%左右，相当于占酒店总收入的20%以上。如何控制餐饮成本，提高毛利率，是酒店经营的重中之重。 (四)客房成本 客房成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本主要指客房消耗、物耗、维修消耗、人工消耗等，间接成本包括客房部固定资产折旧及其他必须摊入客房成本的其他部门的消耗。本文仅指直接成本。客房收入是和餐饮收入一样，也是酒店收入的重要来源，一般占到总收入的40%-50%左右。经营管理好酒店客房对整个酒店的发展至关重要，因此对客房成本进行有效控制是酒店成本控制的重大组成部分。 二、酒店成本费用的管理和控制原则 (一)全面性原则 在酒店经营活动中，成本控制应贯穿于成本形成的全过程，必须覆盖所有的部门和岗位，做到无所不控。充分调动每个部门和每位员工关心成本、控制成本的主动性和积极性。将成本费用的预算指标分解到每个部门、班组和个人，并且和岗位责任制结合起来。 (二)责、权、利相结合原则 要使成本控制真正发挥效益，还必须全面贯彻责、权、利相结合的原则。定期对他们的工作绩效进行评价和考核，并同员工的自身的经济利益密切挂钩，做到奖罚分明，奖优罚劣，只
浅析酒店的成本管理
浅析酒店的成本管理 摘要：在我国社会主义市场经济体制改革不断深化的大背景下，酒店行业市场 竞争日趋激烈，如何做好成本管理工作已经成为酒店管理者十分重要的研究课题 之一。因此，本文详细介绍了酒店成本管理的相关策略并就普遍存在的问题提出 了相应的解决对策。 关键词：成本控制；酒店管理；解决对策 酒店管理是维持酒店正常运作的一项基础性工作，具有较强的专业性、系统 性特点。由于当前我国许多酒店企业仍然受制于传统经营模式的限制，管理水平 仍然有着较大的提升空间。当前我国酒店行业市场竞争越来越激烈，企业生存压 力日益增加，更加需要通过成本控制、优化管理的方式提高企业资金运作效率， 不断提升企业市场竞争力。然而，当前我国许多酒店企业普遍存在成本行为软化、成本管理弱化以及成本意识淡化问题，对企业效益造成了严重的限制。因此，新 形势下的酒店企业需要通过成本管理制度优化、提高成本管理技术含量等手段实 施科学有效的成本控制。 1酒店成本控制的概念和意义 成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行科学管理工作。主 要包括成本预测、成本日常控制、成本核算、成本分析和考核。酒店的经营效益 很大程度上取决于经营运作所需要投入的成本费用。对于现代化酒店企业来说， 成本控制也是一个十分重要的环节，是财务管理范围内的一项重要工作内容。当 前我国酒店行业已经进入到微利时代，不再享有过去的超额利润，合理降低经营 成本，加强内部管理已经成为酒店企业增强市场竞争力，提高经济效益的重要手段。 2我国酒店成本管理普遍存在的问题 根据以往的酒店成本管理工作经验，本文将我国酒店成本管理普遍存在的问 题归纳为以下几个方面： 2.1成本管理意识淡薄 我国酒店企业长期以来一直认为成本管理工作应当完全交由财务部门企业领 导负责，并且单纯将各班组、各部门的职工看作生产者，管理层与执行层普遍存 在严重的脱节问题，直接造成成本管理工作的实施无法得到各部门工作人员的配合，致使整个企业成本管理意识淡薄，成本管理人员也感受不到企业来自市场竞 争的生存压力，甚至出现严重的浪费现象。 2.2缺乏对于成本管理的认识 当前我国许多酒店企业对于成本管理的认识仍然处于比较初级的阶段，甚至 单纯认为成本管理就是节约资源，致使企业无法全面实施成本管理工作。现阶段，仍然有许多酒店企业存在人员配置不合理、大量人员等方面的问题，造成这种问 题的直接原因在于成本管理与人力资源管理之间存在严重的脱节问题。因此，酒 店企业需要深刻地认识到，成本管理不仅仅是财务部门的工作，应当由企业内部 各部门之间通过相互协作、共同推进的方式对企业经营管理成本进行全方位、动 态化的控制。 2.3市场化程度低 新形势下的酒店企业成本管理需要严格根据市场经济环境特点制定管理方案。然而，当前我国许多酒店企业由于自身的运营与管理观念存在与市场经济条件脱 节的问题，所确定的成本管理方案也缺乏对于市场经济环境的适应性。比如部分
浅谈酒店成本控制
浅谈酒店成本控制 酒店经营活动的目的是盈利。一个企业离开了盈利，它就无法生存下去，要使酒店得到良好的发展，减少和控制成本支出是提高酒店利润的有效手段。而良好的成本控制也是体现了酒店的管理水平，最终提升酒店的经济效益。所以做好成本控制是非常必要的。 一、培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。成本控制必须树立“以人为本”的理念，成本控制光靠酒店财务人员是远远不够的，必须全体员工共同参与。员工处于酒店的最前线，他们最熟悉酒店的经营程序、服务规程和在经营工作中的一切消耗和费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有控制，处处有人把关，及时发现问题，及时调整，大大提高了控制的效果，所以，酒店成本是否控制的好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风直接影响新员工的行为，这就需要建立整个企业，勤俭节约的文化。特别是酒店开业时形成的一些工作习惯会保留很长时间，并且影响着后来的员工，象我们酒店，我们当时请海景的人员给我们管理时，一些规章制度我们这些员工都受不了，象上班签到，下班签退，出去时还有跟踪表等等，并由质管部监督检查，那时侯抵触心理很严重，就是一些老习惯的根深缔固，很难改变。所以成本控制意识也是一个长期的工程。我们酒店的成本控制也是在长期的工作实践中逐渐积累起来的，开始我们意识到成本控制整天喊成本控制，无从下手，到后来我们落实到纸上，再到真正的实施，可以说到目前为止，取得了一定的成效。比如：酒店开业很长一段时间里，我们进原材料进价是供应商说了算，到后来我们先
考察原材料的市场价格，然后再给供应商定价，并且保证质量，使他们把钱赚到明处，从根本上杜绝了随意抬高价格，为酒店节约了成本。 再者，就是培养员工的勤俭节约意识，这就需要酒店的企业文化一点一滴的在员工中渗透，这是一个长期的过程。比如：原来我们一再强调用过的打印纸留着再用反面，时间长了就成了一种习惯，现在如果反面没用反倒觉得是一种浪费，要不人们长说习惯成自然。再就是客房用剩的肥皂收集起来在洗手间用；破旧的布草做抹布用；办公室人走灯灭，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸、每一滴水、每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。 二、实施成本考核制度。成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并进行核算，成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的指标，预算指标要合理并有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，指标就失去了控制的意义。我们酒店这几年也一直制定收入、成本、费用指标，即结合了历史的数据和本行业的惯例，又分析未来的形势和酒店的策略综合得出，在执行中，对预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本的薄弱环节及时调整。对指标完成好的给予奖励；对未完成的给予扣罚。对不合理的预算指标，考核时我们都加以分析，并及时进行修正。对一些固定成本，我们采用绝对数进行考核，如：电话费。对一些变动成本，如：厨房成本，我们考核了成本率。就是针对不同的部门，制定不同的考核办法，真正把成本、费用降到最低，使利润最大化。
星级酒店运营成本控制
酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。 二、酒店经营成本构成特点 从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工酒店经营成本控制策略有哪些？【资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。 从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本
的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略 (一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。(二)确定经营成本控制重点成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B 类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部
酒店成本控制与管理问题思考
1酒店成本控制概述 1.1酒店成本的主要内容。随着我国经济的高速发展，酒店行业也得到了快速发展，行业竞争十分激烈，在酒店营收增长达到一定瓶颈的状况下，合理进行成本控制意义重大。酒店企业成本主要包括餐饮成本和客房成本，餐饮成本主要由食品成本、酒水成本、人力成本、能源费用、物料消耗、设备维修保养费等组成；客房成本主要由客用品消耗、人力成本、能源费用、物料消耗、设备维修保养费等组成。1.2酒店成本控制的重要意义。1. 2.1增加企业的盈利空间。随着酒店行业竞争的逐步加剧，酒店企业通过加强对酒店运营成本控制的管理，在菜品质量和服务标准不降低甚至提供的基础上合理降低酒店运营成本，可以增加企业的盈利能力，提升酒店在行业中的竞争能力。1.2.2合理社会资源利用。酒店对原料成本控制管理增加了食材的利用率，减少了不合理的损耗；酒店对水电气等能源费用的合理控制减少了社会资源的浪费，达到资源最大化利用。1.2.3推进企业财务规范管理。酒店实施成本控制管理必须进行各项标准和流程体系的建立，必须加强对员工成本控制意识和专业知识的培训，进而促进了酒店财务管理规范化的提升。 2酒店成本控制存在的主要问题 2.1全员成本控制意识有待加强。酒店管理人员应具有较高的综合素
质，既要掌握酒店管理专业知识，同时还要具备一定的财务管理知识。但现阶段大部分酒店管理人员专业的财务管理知识缺乏，导致成本控制缺乏科学、技术的管理手段，主要依靠管理人员的经验进行管理，这种管理手段在激励市场竞争中弊端逐渐显现。企业员工成本控制意识不强，很多员工认为成本控制与自己无关，这就无形造成了食材出材率偏低、材料采购成本偏高、能源大量浪费、人力成本居高不下等不利影响。2.2成本管理体系不健全。现阶段，很多酒店企业还停留在传统意义上的成本管理主要关注一般意义的成本归集、费用分摊核算，并且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上；众多酒店还未建立科学、合理、标准的成本管理体系。随着社会的发展市场竞争的加剧，传统意义的成本核算已不能适用企业的发展需要，酒店成本管理必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级，必须建立健全全面、科学、合理的成本管理体系，并以提高酒店竞争优势为终极目标。2.3成本管理信息化程度不高。当前大部分酒店企业是通过通用的财务核算软件和Excle表格对成本进行核算和管理，仍未有意识引进专业的酒店成本管理软件对酒店的成本数据进行科学分析，这导致了成本数据准确性和及时性不够，不能及时发现经营过程中存在的问题。2.4财务人员素质不高。首先，酒店财务人员缺乏系统的、全面的专业财务管理理论知识，会计知识更新较慢，对于新的政策法规、会计制度的执行、会计政策的把握不够准确，导致缺乏建立健全财务管理体系的理论基础。其次，财务人员知识还仅限于有限的财务基础知识，缺乏酒店业务管理知识。大多酒店的财务人员
酒店成本控制思路方法
酒店成本控制思路 1.酒店、餐馆、宾馆和旅店、茶馆、酒吧和网吧现金交易频繁，数量不大，现金经手程序多，营业款容易出现两个方面流失：一方面是外部的，如消费者消费结束后，有些没有结账付款就走了；另一方面是内部的，营业员会少收款或不收款。这些都是服务业容易出现的现象，称为现金流失。 为有效防止现金流失，造成不必要的损失，餐饮业可采用点菜单控制的方法，即采用一式三联的点菜单，每本应有连续编号，每个营业员领取的点菜单应由餐馆登记。在每个客人点菜消费时，一联给厨房做菜用，一联给收银台结账用，一联给营业员留底。这样，每次消费要经过三个环节，每个环节都应保留点菜单备查，其中，收银机的一联为结账用，用于记录收到的营业款，查证记录时，对任何一个营业员的开单都可抽查结账是否正确。相反，也可用收银机收到的单和营业员手存的点菜单对照，查看有无走单现象。 2.对于宾馆和旅店来说，经营成本控制的思路有所不同。宾馆和旅店的客房不能储备，不像餐饮，客人未点菜，原材料如没有用，下次仍可提供服务。而客房是今天未用，作用未发挥，就不会产生收入，但宾馆和旅店的场租是不变的，如果是自有房屋，则折旧照常发生，因此宾馆和旅店就需要尽可能地提高开房率，在计算开房率时，了解自己宾馆和旅店的保本开房率尤其重要。计算保本开房率的程序是，每家宾馆和旅店的成本为固定开支和变动开支，固定开支是指宾馆和旅店一个月的全部固定支出，如房租、员工工资、管理费用等；而变动开支是指有客人入住房间后，耗用的水、电及消耗品的合计数，当客房收入＝固定开支+变动开支时，就是这间宾馆和旅店的保本开房点。 因为客房收入＝房价×开房数量，变动开支＝变动开支×开房数量，那么，保本开房率为： 保本开房率＝保本开房量/（实有房间数量×30天） 保本开房量＝固定开支/（房价－变动开支） 1.固定资产折旧的范围 除下列情况外，企业应对所有固定资产计提折旧： （1）已提足折旧仍继续使用的固定资产； （2）按照规定单独估价作为固定资产入账的土地。 企业固定资产应当按月计提折旧。当月增加的固定资产，当月不提折旧，从下月起计提折旧；当月减少的固定资产，当月仍提折旧，从下月起停止计提折旧；对于提前报废的固定资产，不再补提折旧。 企业新建或改扩建的固定资产，已达到可使用状态的，如果尚未办理竣工决算，应当按照估计价值暂估入账，并计提折旧，待办理了竣工决算手续后，将原来暂估价值调整为实际成本，同时调整原已计提的折旧额。 2.固定资产折旧的方法 企业应当根据固定资产所含经济利益的预期实现方式，选择折旧方法。可选择的折旧方法包括平均年限法（直线法）、工作量法、年数总和法和双倍余额递减法。折旧方法一经选定，不得随意变更，如果企业在对折旧方法定期的复核中，发现固定资产包含经济利益的预期实现方式有重大改变，则应当相应改变固定资产折旧方法，变更时应报有关部门进行备案，并在财务报表附注中予以说明。我认为酒店餐饮业的固定资产主要采用平均年限法计提折旧。 平均年限法又称直线法，是指按固定资产使用年限平均计算折旧的方法。采用这种方法固定资产的应计提折旧总额是均匀地分摊到预计使用年限的各个会计期间。
酒店成本控制的具体方法
酒店成本控制的具体方法 一、客房成本费用的控制 二、餐饮成本的控制 三、人力资源成本控制 一、客房成本费用的控制客房经营作为旅游饭店经营的主要项目，其租金收入占整个旅游饭店的50％左右。因此，加强客房营业费用的日常控制与管理，对降低整个旅游饭店的费用支出具有重要的意义。客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。客房出租率是指已出租客房占可以出租客房的比例，可用下列公式计算：客房出租率＝%100 计算期天数可出租客房数量天数计算期客房实际出租间客房实际出租间天数，是指在一定时间内每间可出租的客房实际出租天数之和。可供出租的客房数量，一般情况下是一个常量。 如前所述，客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。固定费用总额不会随出租率的高低而变化，但从每间客房分担的固定费用来讲，则会随着出租率的提高而减少。变动费用却与此相反，变动费用总额会随着出租率的提高而增加，但每间客房的变动费用却是个常数。因此控制客房费用的支出，降低消耗，需从两方面人手： 1．降低单位固定费用，其途径是提高客房出租率，通过出租数量的增加来降低每间客房分摊的固定费用。虽然出租率对于降低单位固定费用至关重要，但是过分依赖降低价格来提高出租率，即使单位固定费用下降了，但是有可能造成其他方面的支出增加，结果是得不偿失的。 2．控制单位变动费用，主要是按照客房消耗品标准费用(即消耗品定额)控制单位变动费用支出。消耗晶定额是对可变费用进行控制的依据，必须按旅游饭店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定。对一次性消耗品的配备数量，要按照客房的出租情况落实到每个岗位和个人，领班和服务员要按规定领用和分发各种消耗品，并作好登记，以便对每人所管辖的客房消耗品数量进行对比和考核，对费用
酒店成本费用控制管理方法
酒店成本费用控制管理方法 100%的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。 一、四个常见误区 有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。 1、特性顾客合法利益在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。 2、降低设备用品质量为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：
(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本; (2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废; (3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。 3、压缩正常营业费用一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。 4、削减员工福利待遇在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。 二、五大工作重点酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。 1、节能降耗一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重
酒店成本控制
浅谈酒店采购的成本控制 成本控制是酒店经营的永恒话题，在酒店管理中，省钱往往比赚钱更容易。那么如何省呢？这是我们值得考虑的问题。控制采购成本是“省钱”的重要环节，对一个酒店的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及酒店竞争力的增强。下面就降低采购成本谈谈我个人的观点： 一、完善采购制度。1、建立严格、完善的采购制度，能够有效的规范企业的采购活动，同时也能有效的提高采购效率。2、建立供应商档案和准入制度。对现有供应商建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案还应经严格的审核才能归档，并且尽可能到供应商生产地进行实地考察，考察此供应商的供货条件及生产卫生状况。3、建立价格档案库，也就是建立价格电子档，不同的季节不同的时间段进行纵比和横比。4、建立材料的标准采购价格。根据市场变化的产品标准成本，定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。 二、制定合理降低材料成本的方法和手段。总结有三种途径：1、采用竞争招标的方式来牵制供应商。对于量多的物料采购，一个有效的方法是实行竟标，通过供应商的相互比价，最终得到价格的底线。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使酒店在价格谈判中处于有利地位。2、向厂商直接采购。向厂商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂商的技术服务、售后服务会更好。3、充分进行市场调查和信息收集。市场的调查和信息的收集、整理是降低采购成本的基础，同时也是与供应商价格谈判的第一手资料。
三、估算供应商的产品成本。要想全面控制采购成本，那么要对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。 四、掌握价格谈判的技巧。谈判技巧对价格成本控制也是至关重要的。个人认为价格谈判时要注意以下几点： 1、在价格谈判之前要做到了解商品的知识、品类市场及价格、供需情况状况、本酒店所能接受的价格底线。 2、尽量在本单位谈判。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事的支援或提醒。 3、在谈判过程中不要表露出对供应商的认可和对商品的兴趣。在谈判的过程中，要一直持怀疑态度，不要流露急于与对方合作的姿态，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。 以上观点仅是本人在采购过程中一点心得，希望能在控制酒店采购成本中起到点滴作用。愿我们酒店全体同仁共同努力，创造酒店经营更加辉煌的业绩！ 滨海县行政服务中心窗口服务考核办法 （二○○九年三月）
酒店客房成本控制
酒店客房成本控制 酒店客房成本失控的环节 一般来说，酒店客房成本管理涉及的部位、人员、环节较多，如不严格管理，容易出现失控，归纳起来，大致有如下几个方面: 一、采购管理 客用品的采购是客房经营活动首要的物质基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，常常出现不依据量本利的原则，不能合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题，无形中造成了成本核算的流失和浪费。如:一次性用品属用量较大且有储存时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大，既积压流动资金，又容易造成物品超期使用，属于花钱又误事的不良行为;若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频繁地采购和更换厂家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如:棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量(包括设备质量)，如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本有效控制，显得尤为重要。 二、人力资源管理 由于客房部涉及酒店的范围较大，员工一般占全店总数的30%以上，人工费用是客房部经营管理费用中的大项，因此，人力资源管理工作也是不容忽视的，其失控原因主要表现在:1、人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能
酒店成本管理规定
酒店成本管理规定 The pony was revised in January 2021
酒店成本管理办法 一、成本管理的基本任务 认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。 二、成本管理应实行归口管理责任制 1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。 2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。 3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。 4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作. 5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。
6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。 7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。 三、成本的开支范围及标准 1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖. 2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。 4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。 5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。 6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。 7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。 8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。
酒店经营成本
酒店成本管理 工种：二〇一〇年淳安高级服务员学生姓名：杨书江 In the intense market competition, the external business environment worsening situation, reduce and control cost has become the survival and development of hotel. Good cost control but also reflects the hotel management level, and will eventually increase the economic benefit. How to control the cost of hotel management, the paper discusses structure and characteristics of hotel management costs, and puts forward the corresponding cost control strategy. 【摘要】在当前市场竞争日益激烈, 外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨,分析了酒店经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。 【关键词】酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。 一、酒店经营成本构成 从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如下： 营业成本主要包括原材料，低值易耗品、酒水等。 营业费用主要包括营业部门工资、能源消耗、折旧费。 管理费用主要包括人员工资、办公费用、招待费、差旅费、培训费、折旧费等。 财务费用主要指贷款利息和财务手续费等。