花旗银行的人才九分格

花旗银行的人才九分格

“十字路口”模型

“十字路口”模型是花旗用来确定员工职业发展的管理工具，它通过“人才库盘点”，根据“人才九分格”中员工目前的业绩和能力所处的位置决定未来发展方向和晋升提级途径。

从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列培训，安排不同的锻炼机会。在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。

哪些员工的表现突出？哪些员工的表现欠佳？谁可以得到提高和成长？谁具有胜任更高职位的潜能？“人才库盘点”就是要回答这些问题。在Z的每一次职位升迁之前，都要接受花旗人力资源部组织的两项年度评估，一是针对绩效表现的评估，二是对“潜能”的评估。这两项评估的结果，直接决定了Z在花旗“人才库盘点”中所处的位置，决定了他能否作为合适的候选人，去挑战公司发展出现的职位空缺。

绩效考核

花旗的绩效考核依据九个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务、技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责

任等，全面考察员工工作表现。绩效考核区分为三个等级：“优秀”、“达标”和“贡献者”。

“优秀”解释为持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等，工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标。

“达标”解释为持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等。

“贡献者”解释为“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力，”其实就是通常的“绩效不良”。出于鼓励员工改进工作的考虑，把“不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励文化的体现。

潜能考核

在考核绩效的同时，花旗也考核潜能。绩效是过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，为公司的经营战略实施、员工的职业生涯规划提供科学支持。潜能考核结果也有三个级别：“转变”、“成长”和“熟练”。

“转变”解释为具有调动到“十字路口”中更高层级的岗位工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长。具备“转变”潜能的员工通常具有广泛而深入的操作和专业技能，具有在更高级别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望获得较高的挑战和更多的机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理范围内的业务是否成功。

“成长”解释为具有调动到“十字路口”中同一层级更具复杂性的岗位工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理。具备“成长”潜能的员工在操作、技术以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识，渴望在同一级别上有更大的挑战，具有承担更多工作的愿望，具有超前的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功。

“熟练”解释为能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。但是不会沿着“十字路口”移动或者到一个更高层级，也就是说继续在这个岗位上做下去。具备“熟练”潜能的员工具有现在级别所需的技能，具有现在级别所需的执行和领导技能，常常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色，具有目前的工作岗位所需的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下关注自己业务的成功。

人才九分格

九分格图的使用是“人才库盘点”中最精华的内容，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九分格图中不同的格子里。九分格图上方是绩效的三个等级，左侧是潜能的三个等级，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，所有员工都可被放在九分格图中相应的格子里。

绩效为“优秀”，具备“转变”潜能的员工被放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1格的员工通常会在六个月内被提升到高一级职位；

绩效为“优秀”，具备“成长”潜能的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责；

绩效为“达标”，具备“转变”潜能的员工被放在3格，表示将来有能力进行转变，应该在目前工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移；

绩效为“优秀”，具备“熟练”潜能的员工被放在4格，表示有能力在同一层级的相似岗位上高效地工作，成熟老练，同时具有掌握新技能的能力，有可能会被安排到别处做其他方面的工作。

绩效为“达标”，具备“成长”潜能的员工被放在第5格，表示有可能在目前层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀绩效，在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在1、2格内的员工通常也会被放入此格；

绩效为“贡献”，具备“转变”潜能的员工被放在第6格，表示上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在1、2 格的员工也可能被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没有表现出应该表现的绩效，具备转变的趋势；

绩效为“达标”，具备“熟练”潜能的员工被放在第7格，表示需要往更优秀的绩效努力；

绩效为“贡献”，具备“成长”潜能的员工被放在第8格，表示他们可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到“达标”的级别；

员工一旦被放入第9格，也就是说他属于“贡献”的绩效等级，“熟练”的潜能等级，一般情况下，在未来的三到六个月内他会被迫换一个地方工作或被淘汰。

人才库盘点

人才库盘点是花旗战略性的经营工具，当新业务出现时，可以由此确定业务发展所需的技能，找出管理中的问题。同时，它又是一个管理过程，直线经理和人力资源部经理共同探讨评估要点，运用统一的标准来考察团队的工作表现和潜质，同时也顾及员工个人的发展需求和愿望。

人才库盘点不仅对公司有益，对管理者和员工个人都是益处多多：对公司而言，人才库盘点可以更有效地促进人才流动，并找出今后的领导人，使人才管理成为公司的战略重点之一；对管理者而言，人才库盘点可以帮助他找到理想的人才，在人才招聘方面做出正确决策，管好和发展他的员工；对员工而言，他从中可得到更有效的反馈，并在此基础上主动规划他的职业未来。