【案例】花旗银行人才盘点案例解析

花旗银行企业文化

花旗银行企业文化以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行CEO桑迪·维尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。花旗集团人力资源战略花旗集团努力去营造一种工作环境：在这里，不同的个性被拥抱与赞美，人们能够被激励奉献他们的全部智慧。花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，并为他们提供指导与支持。花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体。花旗拥有形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。其他的各种团体也纷纷建立了起来。认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。 ?“自豪花旗”（Citigroup Pride）花旗集团的第一个员工网络组织是“自豪花旗”（Citigroup Pride），组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系；业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质；发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力；关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；

美国花旗银行的员工激励机制

美国花旗银行的员工激励机制一、开放式考核（一）每年年初，员工都要设定自己的年度工作目标，年底对一年的工作进行评估。对员工业绩的考核实行“四方认可”制，即员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部主管四方必须签字认可最终的考核报告，实行完全开放、透明的考核机制。首先员工对目标进行描述，并由上级进行审核，给出综合的评分，经员工与直接主管双方签字认可之后，再将考核报告呈交给直接主管的上级，签字认定后最后呈报给人力资源部签字并存档。（二）花旗对员工的考核和评定都是公开、透明的，四方签字认可确保了评定考核过程与结果的公正与客观性，有效避免了主观性所带来的不公平现象，保证了员工的利益。员工有权力查看自己的档案和了解相关考核记录，所有有关员工的考核和评价必须有员工本人的签字才能生效。（三）一般情况下，花旗集团员工的考核结果分为优异、称职、不称职三种情况。对员工的考核与评定将直接影响到花旗员工的加薪晋升机会，花旗将根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施，为表现突出的优秀员工加薪、升职，给予他们更多的培训机会以及海外工作机会；同时，对于不称职的员工，公司也将给予必要的提醒，显然，他们得到诸如加薪、晋升、培训等的机会将大大少于优秀员工。二、花旗的激励手段在对员工科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工成绩，鞭策员工改善工作中的不足。作为全球最大的金融机构，花旗集团建立了完善、科学的激励体系，并随市场与公司的发展情况进行及时调整。（一）红包每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包，奖励的金额不等，奖励员工一年的辛勤贡献。（二）海外旅行花旗银行中国区表现突出的员工，还将被奖励赴澳大利亚等海外旅游，并可以携带一名家属。这种激励方式不但对员工起到了有效的激励作用，增加了员工的忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持，让他们感到自己的亲人在一个人性化的氛围中工作，也增强了家属对员工的自豪感。（三）期权

《人才盘点项目案例分享》

体现战略支持的人才管理 2019年6月

?近八年的咨询经验，曾就职于全球领先的管理咨询公司HayGroup ，专注于人才咨询，拥有HayGroup 全球认证的“胜任力行为解码专家” 资格，以及全球认证的动机解码资格? 此前，曾服务过另一家著名全球性快速消费品公司，负责培训和组织发展； ?曾为万科、腾讯互娱、OPPO 、华润集团等名企提供素质建模及BEI/TBEI 相关服务，对人力资源组织架构与岗位落地、素质模型搭建和人才发展、人才胜任素质评测体系搭建等领域具备深刻的理解和经验。唐宁DexTang

企业成功战略方向X组织能力能否寻找到适合行业趋势和充分利用自身优势的战略，赢得高获利和快速成长的空间？?战略设计 ?商业模式 ?产品 ?……能否比竞争对手更快、更好地执行战略，在变化和冲击中完成蜕变？ ?人才获得与培养 ?企业文化 ?团队管理 ?…… 战略、运营体系解决的问题组织与人力资源体系解决的问题 = HR体现战略支持的工作是提升组织能力

能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块组织能力＝明确性×能力×动力动力（Commitment）明确性（Clarity）能力（Capability）愿景战略目标架构与流程岗位职责与要求人才选拔人岗匹配人才培养领导力发展组织氛围薪酬激励绩效管理晋升与淘汰兼顾“软、硬”的组织能力提升 “硬”平台“软”平台

培训是封闭环境内的局部优化

打造健康的人才梯队才是能力提升的关键之道 SO 甄别业务战略对未来岗位的能力要求 GROW 提升人才供给的数量和质量 GROW 提升人才供给的数量和质量 1 KNOW 人才需求和供给间的差距 3 2 4 FLOW 优化人才流动人才管理的SO-KNOW-GROW-FLOW 模型

商业银行风险管理研究论文.pdf

摘要:目前,我国商业银行面临着来自国外同行的激烈竞争,但我国商业银行在风险管理理念、技术、方法等方面都与国外同行存在明显差距,因此,我国急需加快商业银行风险管理改革。文章首先阐述了现代商业银行风险管理领域发生的变化，然后分析了我国商业银行风险管理中存在的问题，最后提出改进建议。关键词：商业银行;风险管理一、商业银行风险管理的新变化金融是现代经济的核心，银行业是金融的重要组成部分。商业银行的基本使命就是以承担风险和管理风险来获取收益。美国花旗银行前总裁沃特·瑞斯顿曾指出:“银行家的任务就是风险管理,简言之,这也是银行的全部业务。” 随着整个风险管理领域的迅速发展,商业银行风险管理也在不断发生变化,从而现代风险管理也表现出与传统风险管理不同的特点。主要表现为风险管理环境和风险管理方法的改变。（一）风险管理环境变化近年来随着我国金融体制改革的深入推进，我国利率、汇率及股票价格市场化进程不断加快,如何应对市场化条件下这三大风险变量的变化，对商业银行的风险管理提出了更高的要求。同时,随着金融业内部的行业结构整合力度的加大，银行、证券、保险、信托等行业混业经营的趋势越来越明显，出现了一些集银行、证券、保险、信托业务于一身的集团化金融机构,在我国当前仍实行金融业分业监管的体制下，无疑使商业银行所面临的风险更加多样化和复杂化。随着我国加入世界贸易组织，2006年我国银行业全面开放,由此而带来的国际竞争将使得我国商业银行风险管理面临着更为严峻的挑战。激烈的市场竞争导致了市场大量创新金融产品的出现，金融创新产品的出现，使得市场的结构更加复杂，商业银行理解和认知新产品的难度也随之加大。（二）风险量化度量和管理方法的革命传统的风险管理主要采用管理的主观经验判断和定性分析的方法，缺乏科学的定量分析方法及手段，较少使用风险的量化模型，难以解决当前金融市场出现的各种新情况和新问题。随着现代金融理论的发展以及金融创新速度的加快，风险度量和管理这一领域正经历着一场革命性的变化，尤其VaR、CSFP、KMV等大量先进的现代风险管理技术与工具的出现。这些风险管理技术的出现才使风险定价、信用衍生产品和资产证券化以及金融机构整体经济资本配置和全面风险管理得以迅速发展，风险管理决策的科学性不断增强。二、我国现行银行风险管理的缺陷近几年来，我国的银行在风险管理方面取得了长足进步，各银行高级管理层不再只盯着贷款业务，风险部门不再只擅长于管理风险，交易人员也不会谈衍生产品而色变。但是与国外同行相比，我国银行还存在较大的差距。主要表现在以下几个方面：（一）银行风险管理的组织架构还不完善在我国，许多银行并没有制定科学合理的风险治理规划，一些银行在组织结构设计上也存在缺陷。尽管大多数银行在表面上已经建立了多种风险类型的管理委员会，但他们的风险管理委员会在数量上要么太多，要么不足，而且都没有明确各自的职能和责任。由于各委员会的职能和责任划分不够明确，也就难以避免管理上的重叠与缺口。（二）风险管理信息系统建设滞后风险管理信息系统是风险管理的主要依据，是提高风险管理水平的有力的技术保证。但是，由于我国商业银行风险管理的起步时间较晚，导致积累的相关基础数据不足。同时,由于我国还没有建立起完善的公司治理结构和信息披露制度,使得不少企业的财务数据存在基础数据收集困难、公布出来的数据存在一定程度的失真等问题。而且，我国商业银行在信息系统开发上缺乏前瞻性和不连续性,这些都制约了风险管理模型的建立。（三）风险量化管理技术落后目前，我国商业银行在风险管理技术方面还停留在最初阶段。虽然有少数银行自主开发出了模型，但都很简单，而且并未得到实践的检验。一些关键风险管理参数及计量模型，如预期损失（EL）、经济资本（EC）、风险调整后收益（RAROC）等并没有被大部分商业银行所采用，商业银行的市场风险管理更多停留在制度建设与资金计划层面，一些先进的风险量化模型与技术还没有得到普及与有效应用。（四）风险管理工具缺乏自上个世纪70年代以来，国际金融衍生产品市场发展迅速，已成为商业银行规避风险、获取收益的重要工具，促进了金融市场稳定发展和金融创新的开展。然而，目前我国既缺乏成熟的金融衍生品市场为商业银行提供对冲利率风险、汇率风险、信用风险的平台，也没有成熟的资产证券化市场供商业银行通过贷款证券化、贷款出售转移风险。衍生金融产品的缺乏,极大限制了我国商业银行通过多样化资产组合来降低风险的可能性,明显制约了我国商业银行风险管理的现代化进程。三、加强我国商业银行风险管理的途径（一）完善商业银行的治理结构公司治理是对公司的管理层、董事会、股东和其他利益相关者之间权利与责任的制度安排。治理结构是商业银行风

花旗银行案例

国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。 1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些

与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。1864年是美国银行史上的一个分水岭。这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。1865年7月17日，依照《国民银行法》，纽约城市银行取得国民银行的营业执照，当日，该行更名为纽约国民城市银行（National City Bank of New York）。此后二十年间，纽约国民城市银行迅速发展成为全美最大的银行之一。二十世纪初，美国在经历内战、西部开拓与电力革命迅速成为资本主义世界的头号经济强国。在美国垄断资本全球扩张的形势下，纽约国民城市银行开始积极发展海外业务。1897年，该行设立了专门的对外贸易部，负责为国内外客户提供外汇买卖和其他同进出口相关的金融服务。但是，因为联邦政府通常不允许国民银行在国外开设分支机构，银行的海外经营活动很少。后来形势发生了变化，美国国内经过一个时期的争论和酝酿终于着手改革银行体制的种种弊病。1913年12月，经国会两院通过，伍罗德·威尔逊总统签署了《联邦储备法》(Federal Reserve Act)。根据此项法案，美国正式建立了中央银行——联邦储备体系。《联邦储备法》同时还规定，任何公积金不少于100万美元的国民银行，经美联储批准后可在国外开设分支行。

商业银行经营管理案例分析20页word文档

商业银行经营管理案例分析案例1 案例名称：南京爱立信“倒戈”投奔花旗银行案例适用：金融对外开放与商业银行的业务创新案例来源：根据《爱立信倒戈投奔“洋”银行南京金融业经历“脑震荡”》，《中国青年报))2002年3月26日；《南京爱立信倒戈投奔花旗此举震惊南京银行业》，新浪网，2002年3月26日等新闻报道编写案例内容 2002年3月21 Et，花旗银行上海分行首先获准向中国境内各类客户开办外汇业务，这是我国履行对世贸组织的承诺，进一步开放银行业的第一项举措。几乎与此同时，媒体也爆出了爱立信放弃中资银行、投奔花旗银行的新闻。3月26日的各媒体新闻言称，近Et南京爱立信公司突然作出惊人之举，凑足巨资提前还完了南京工商银行、交通银行19．9亿元贷款，转而再向花旗银行上海分行贷回同样数额的巨款。爱立信南京公司是南京市最大的外资企业，多年来，一直由中国银行江苏省分行、交通银行南京分行、工商银行江苏省分行和招商银行南京分行为其提供金融服务。然而，从2001年下半年起，该公司陆续归还了中资银行的贷款。到2002年3月底，在中资银行的贷款余额只剩下0．5亿元。与此同时，该公司开始向外资银行贷款，2001年9月向花旗银行上海分行贷了6000万美元等值的人民币贷款；12月底与汇丰、渣打等外资银行签订了1亿美元等值的人民币贷款，2002年3月28日与花旗银行上海分行签订了金额为5亿元人民币的无追索权保理贷款协议。“爱立信投奔花旗”一说就是指这一

协议。协议的含义是：爱立信将其持有的一定数量的应收账款出售给花旗银行，同时花旗银行给爱立信5亿元人民币贷款，即花旗银行将爱立信的应收账款买断，如果花旗银行收购的应收账款到期不能收回，爱立信不负责购回。消息还表示，交通银行南京分行已经完成了数万字的《关于爱立信事件引发的思考》研究报告。另有报道指出，此次事件已在江苏金融业产生激烈震荡，业内人士更是开始担心此次倒戈事件会在金融业引起连锁反应。有关记者在随后的追踪采访中发现，上述报道并非完全真实，甚至有可能是一次新闻炒作。无追索权保理贷款协议确有其事，但完全转移这样大规模的信贷业务关系是不存在的。爱立信南京公司不可能也没有将金融服务的业务完全转向外资银行。相关的国内银行也出面加以澄清，相应证实了爱立信公司的一些说法。案例评析随着我国按照人世协议的要求逐步对外资金融机构开放国内金融市场，我国金融机构将面临着越来越激烈的市场竞争。如何增强国内商业银行及其他金融机构的市场竞争能力，已成为摆在我们面前的重大问题。决定商业银行竞争能力高低的因素是多方面的，包括产权构成、资本及规模实力、机构组成及内部管理效率、资产及服务质量、管理层及员工素质、技术及企业文化、业务范围及运作模式、产品结构及创新，等等。而本案例所反映的主要是产品及服务创新对我国银行经营的巨大冲击。虽然这一事件最后被证实报道有误，但报道的内容仍然对我们的思维产生了一定的冲击，可以说是中国金融业经历了一次“脑震荡”。我们同

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

人才盘点工具及案例分析发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系；业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质；发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力；关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality）从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目

巴林银行倒闭案例分析

巴林银行倒闭案 1995 年 2 月 26 日，英国银行业的巨头，在世界 1000 家大银行中按核心资本排名第 489 位的巴林银行，因进行巨额金融期货投机交易，造成 9.16 亿英镑的巨额亏损，被迫宣布破产。后经英格兰银行的斡旋， 3 月 5 日，荷兰国际集团 (1NG) 以 1 英镑的象征价格，宣布完全收购巴林银行。一、案情介绍巴林银行（Barings Bank），是英国历史最悠久的银行之一，于1762年由法兰西斯·巴林爵士所创立。初期其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩过羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款，但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所需资金就出自巴林银行。尽管当时巴林银行有一个强劲的竞争对手——一家犹太人开办的罗斯柴尔德银行，但巴林银行还是各国政府、各大公司和许多客户的首选银行。1886年，巴林银行发行“吉尼士”证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。巴林银行最初从事贸易活动，后涉足证券业， 19 世纪初，成为英国政府证券的首席发行商。此后 100 多年来，该银行在证券、基金、投资、商业银行业务等方面取得了长足发展，成为伦敦金融中心位居前列的集团化证券商，连英国女皇的资产都委托其管理，素有“女皇的银行”的美称。该行

1993 年的资产有 59 亿英镑，负债 56 亿英镑，资本金加储备 4.5 亿英镑，海内外职员 4000 人，盈利 1.05 亿英镑； 1994 年税前利润高达 1.5 亿英镑。该行当时管理 300 亿英镑的基金资产。就是这样一个历史悠久、声名显赫的银行，竟因年轻职员尼克·里森进行期货投机失败而陷入绝境。 28 岁的尼克·里森 1992 年被巴林银行总部任命为新加坡巴林期货有限公司的总经理兼首席交易员，负责该行在新加坡的期货交易并实际从事期货交易。 1992 年巴林银行有一个账号为“ 99905 ” 的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽造成的差错，如将买人误为卖出等等。新加坡巴林期货公司的差错记录均进人这一账号，并发往伦敦总部。 1992 年夏天，伦敦总部的清算负责人乔丹·鲍塞 (Gordon· Bowser) 要求里森另外开设一个“错误账户”，以记录小额差错，并自行处理，以省却伦敦的麻烦。由于受新加坡华人文化的影响，此“错误账户”以代以“88888”为名设立。数周之后，巴林总部换了一套新的电脑系统，重新决定新加坡巴林期货公司的所有差错记录仍经由“ 99905' '账户向伦敦报告。“ 88888' '差错账户因此搁置不用，但却成为一个真正的错误账户留存在电脑之中。这个被人疏忽的账户后来就成为里森造假的工具。倘若当时能取消这一账户，则巴林银行的历史就可能改写了。 1992 年 7 月 17 日，里森手下一名刚加盟巴林的王姓交易员手头出了一笔差错：将客户的 20 手日经指数期货合约的买人委托误为卖出。里森在当晚清算时发现了这笔差错。要矫正这笔差错就须买回 40 口合约，按当日收盘价计算，

花旗银行：文化制胜

花旗银行花旗银行：：文化制胜文化制胜 2014年04月30日美国花旗银行迄今已有近200年的历史。进入新世纪，花旗集团的资产规模已达9022亿美元，一级资本545亿美元，被誉为金融界的至尊。时至今日，花旗银行已在世界100多个国家和地区建立了4000多个分支机构，在非洲、中东，花旗银行更是外资银行的先锋。花旗的骄人业绩无不得益于以顾客服务为核心的企业文化战略的实施。建立客户至上的核心价值观，引入内部营销理念，是花旗文化的精髓。花旗文化具有以下特点：一是柔软性。花旗银行企业文化的共同价值观和行为准则，尽管不具有像硬件那样的“不可塑性”，却具有一种无形的力量让人感到有一种柔性压力感；二是渐进性。花旗银行企业文化的创立和发展是一个漫长的过程，是经过190多年的培育逐渐形成的；三是潜移默化性。花旗银行企业文化体现在日常的各种经营活动中，通过各种形式，“无孔不入”地渗透到职工的思想中去，像无声的命令促使员工朝着同一目标前进。四是延续性。花旗银行的企业文化产生后，历经世代相传，绵延发展，并在实践中得到不断丰富。一、形成形成““以客户为中心以客户为中心””的价值观的价值观花旗银行企业文化的最优秀之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。1993年初，花旗银行在全球有效地实施了“以客户为重点”的管理计划，以此为契机，深入了解客户的需求，改善银行的服务，将客户至上作为超越制度的文化，深入至全球的花旗机构和员工的意识之中，真正感受到花旗银行企业文化。 1.提供差别化和个性化服务。花旗银行的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独客户需求的服务。花旗银行有多年的客户关系管理经验，非常重视“精选客户”。通过客户信息管理系统对客户产生的效益进行分析、鉴别客户的价值，对不同的客户依据收入、消费习惯的不同分为不同的客户类别，确定重点服务的客户群体，对优质客户尽可能地给予价格优惠并用尽招数挽留他们，实行差别化的服务战略。如花旗银行对中高收入阶层提供支票账户、周转卡、优先服务花旗金卡等。凡持金卡者，无论何时何地在任何一个花旗银行分行都无需排队等候服务，随到随办。 2.方便快捷地为客户服务。花旗银行提出：不仅是客户需要什么，我们就有什么，而且是客户可能需要什么，我们就推出什么。一是提供查询、咨询服务。花旗银行客户服务中心将大部分的查询、答疑等服务从业务部门中独立出来，成为银行与客户之间的一个友好沟通渠道，客户可查询各项汇款、追踪每笔交易、咨询每项产品、提出任何质疑。只要有疑问，在任何地点、任何时候都可以与客户服务中心联系，客户服务中心在规定的时间内将负责向各专业部门查询、核实每笔交易。还集中花旗银行专家的智慧和意见为客户提供金融信息和投资理财建议。二是提供全天候、全方位、自助式服务。普遍应用先进的电子和网络技术，大量采用电脑设备和自助终端，实现了全天候、全方位的金融服务，使客户不再局限于银行网点，在不同的时间不同的地点都可以得到全面的个人金融服务，如24小时保管箱、ATM 机、存款机、电话银行、网上银行、无人银行、1人银行等，自助式服务占了银行服务很大比例。三是实行客户经理制。客户经理作为银行与客户的重要桥梁，为客户提供全方位的服务，客户对银行的各种金融产品需求不必再找银行的各个产品部门，而是通过客户经理就可以全部得到办理，银行通过客户经理可以对客户进行整体的把握，实行统一的客户战略。客户经理的一般任务是：联系银行与客户之间的各种关系；协调和争取银行的各种资源；及时解决客户的问题，了解竞争银行的客户策略及时提出对策建议；通过管理服务客户为银行赚取合理的回报。花旗银行还为特大户设立了私人银行部，以为其提供最好的服务。花旗银行建立的客户档案，能主动联系和告知其个人财务上的一些最新数据，让客户感到放心和满意。

花旗银行内部控制和风险评估

花旗银行内部控制和风险评估通过“内部控制和风险评估”这门课学习，我们知道风险管理包括内部控制建设、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个方面。内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个方面。从风险管理和内部控制的主要因素来看，内部控制是风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的识别和管理。相反，如果没有良好的内部控制系统，往往会导致企业无法对风险进行有效的识别和防范，最终可能导致破产甚至倒闭。为了进一步了解认识“内部控制和风险评估”的意义与作用，我决定去调研一家500强企业---花旗集团。以下文章分为2个部分，我们在第一个部分把花旗集团的发展历史和发展现状作一个简单回顾；第二个部分就主要分析花旗集团的内部控制和风险评估管理模式及对我们启示。花旗集团花旗集团（Citigroup Inc.，以Citi为商标）总部位于美国纽约市，为世界上最大的银行及金融机构之一，于1998年由花旗公司及旅行家集团合并而成，并于同期换牌上市。花旗集团的历史由花旗银行的成立为起点，花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成。花旗集团是美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。一、发展历史花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1日改为现名。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第十四。 1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。数十年来，花旗银

花旗银行人才培养方案

花旗银行的人才培养一一人才在“九方格”间成长从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。公司针对不同的 “十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。花旗银行根据员工三年内的9个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工作出综合绩效评估，绩效评估分为以下三个等级: 优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标。具体包括持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等。完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标。持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作所谓的绩效“贡献者”，被花旗的人力资源部门解释为“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力”。其实就是通常绩效评估的“绩效不良”。出于鼓励员工改进工作的考虑，把 “不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励的企业文化的体现。结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”；从职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理（很大区，比如，亚太区）、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”

人才盘点最佳实践(案例)-京东商城

人才盘点最佳实践（案例）-京东商城行业数据显示，整个电商行业迅猛发展的同时，电商行业对专业人才的需求缺口高达400多万，2015年将超500万，由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。然而在我国，电子商务还是近年来的新兴行业，而教育改革尚未跟上时代需求。这就导致市场上从事电商工作的人很多，但专业的高端人才却极其紧缺。在行业快速发展的背景下，继诚信和物流后，人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。作为国内电商的代表——京东来说，在2010年，人员规模才5千人，而到了2013年，短短3年时间就扩张到3.2万人，到2015年的今天，规模已经突破8万人。通过数字可以看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。对走在国际征程的京东而言，最重要的是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。京东人——京东致胜的“法宝” 自2013年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才战略：“战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力，为集团高速发展供给充足人才”。京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观 4S观，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。简单的语言下让每位京东人了解到京

东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才京东人才观4S的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013年6月，京东首次启用圆桌会议形式的人才盘点，首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。2013年整个盘点工作历时二个月，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO经理和31名HIPO总监组成的人才池。盘点时的主要工具是九宫格，其中横轴的潜力部分采用了北森360度评估反馈工具，让每位管理者的发展潜力在机制公平的前提下得到了充分的展现。盘点会议产生的高潜人才每年都会参加到公司精心设计的培养过程中，让他们的能力根据公司战略发展方向以及高潜们的发展意愿快速地成长。京东的高潜培养周期为一年，基本按照ACS模型提升能力，即Assessment –自我认知测评深度了解自我，Challenge- 在最挑战的工作战场上实践和提升自我，Support- 借力公司内外部可支配资源，提升自我。 -A（Assessment），自我认知测评深度了解自我，整个培养项目前期通过测评工具的介入，使高潜人员了解自我冰山下的个性，价值观，自我形象，动机等。最终通过领导素质，领导风格，团队氛围，帮助提升组织绩效。解读后的中高层高潜研讨会，更让大家更加了解冰山下的个性，价值观，动机对于领导行为的影响，大家明确了发展哪部分能力更能帮助自己以及组织绩效提升，也为自己制定了未来的领导力发展计划与方向，与他们直接上级及隔级上级也达成了发展共识，未来通过组织对高潜发展的盘点，督促了高潜及其管理者。在首次尝试自我认知测评的过程中取得了意想不到的效果，有些管理者在测评解读过程中豁然开朗，解开了纠结心中一段时间的团队管理问题，也有刚承担新的团队的管理者应用所学去了解自己团队下一层级管理者的个性特征以及管理能力…… -C（Challenge），设计更有挑战的培养内容让高潜从中快速成长。在为期一年的培养项目中，除了拔高的课程培训内容外，公司高层给高潜人员设计了很多挑战性的项目，如将高

风险控制案例分析

风险控制案例讲座主讲：王士俊先生一、风险概述风险是关乎金融企业生死存亡的关键。那么，什么是风险呢？不确定性就是风险，看不清就是风险。而时间是检验风险的最严格的审判官，风险管理必须要经历得起时间和经济周期的考验。王行长主管过信贷、财务、安全保卫等多个银行部门，认为银行在两项工作上不能高调。一是资产质量。这十几年来，我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验，即便08年的金融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响，所以资产质量的问题还远未经受考验。比如在周正毅案件中，当时王行长所在的上海分行表现出色，招行总行欲进行表彰，王行长却要求只陈述事实而不介绍经验，保持低调。二是安全保卫。我们只能说尚未发现安全事故，却不能说能够杜绝它的发生。比如93年交行分行长会议上，北京分行介绍安保的成功经验，可不久便发生大案，分行长心急如焚，突然去世。所以说：没有发现，不等于没有风险。在本世纪初，花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具，似乎可以取代人的管理和判断，但实践证明，再先进的模型和工具也不能取代人的作用，特别是审贷。花旗历史上也经历过数次差点倒闭的危机。比如，上世纪七十年代起，石油开采进入高峰期，石油输出国积累了大量的石油资本，资金需要出路，于是投向华尔街。华尔街的银行家

们设计了无数的金融工具，并把这些资金投向拉美等地区。当拉美爆发债务危机后，美国银行业遭遇巨大打击。又如，美国在80年代以前推行（存贷）固定利率，当利率市场化后，存款利率上升而原来固定的长期的低息贷款却不能调整，很多银行因此倒闭，花旗的股价也降低到十美分一股。包括08年的次贷危机中，若不是政府出资救助，花旗也可能倒下。所以说，银行的风险平时看不出来，只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。因此，风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。我们万丰融资租赁公司和银行大同小异，通过经营风险获取收益，但融资租赁公司经营成本更高，客户质量不如银行好，期限相对更长，风险肯定比银行高，所以在风险管理上要比银行更努力、更审慎、做的更好。王行长有四句话希望和大家共勉。一是对公司负责，这是天经地义的；二是对未来负责，做金融不能追求短期行为，如民生银行的高发展、高压力、高激励和业务私有化很容易导致短期行为而出问题，于是他们通过采取授信独立审批、支行会计主管由分行派驻不受支行约束等措施，有效保证了不出和少出大问题；三是对员工负责，这是一名管理者的职责和义务，要对得起员工的家庭和个人；四是对自己负责，重视自己的声誉，长期坚持自律，打造个人品牌。风控的最高境界是问心无愧。公司评审部员工在风控岗责任大，业务部和评审部要相互配合，做好业务和风险的平衡。评审部要充分

花旗银行案例框架整理

花旗银行案例作业框架整理 1、花旗银行的沿革（时间截至1998年与旅行者集团合并）这一部分的意义：通过回顾梳理花旗银行的发展历程进一步了解美国银行业的监管历史与变革。 2、1998年花旗与旅行者集团合并的背景与原因（建议从以下几个角度思考）：（1）客户需要银行提供更为广泛的服务（对混业经营的需求）（2）资本市场（直接融资）的发展分流了银行的存款和贷款（金融脱媒在负债端和资产端的体现），美国的商业银行在与国内非银行金融机构竞争中处于不利地位（3）利率市场化导致银行单位资金的利润趋薄，由此产生两个方面的影响：第一，银行需要增加规模（Q）来保证利润（通过混业经营提供多元化服务挽回因金融脱媒流失的客户和市场份额）；第二，银行需要拓展表外业务和非利息收入保证利润。（以上两点都形成对于混业经营的驱动力）（4）欧洲银行业已经实施混业经营，美国的商业银行在国际金融市场上处于竞争的劣势地位

3、花旗集团拆分大事记第一，花旗集团由三业混业经营缩减为两业混业经营大事记：（1）2002年3月出售原旅行者集团的财产和意外保险部门。（2）2005年1月31日，大都会保险公司以115亿美元收购花旗子公司旅行者的人寿保险和年金业务、以及花旗的全部国际保险业务。至此，花旗分拆了其全部的保险业务，从三业缩减为两业。第二，花旗集团由两业混业经营向传统银行业回归（拆分证券与投行部门的过程）（1）2001年11月2002年6月，安然、世通财务丑闻事件。投资者集体诉讼，认为在1999-2000年期间花旗等几大投行违规承销了安然、世通约200亿美元的债券和股票。2004年5月花旗集团向世通公司支付26.5亿美元的赔偿金。2005年6月向安然公司支付了20亿美元的赔偿金。（2）2006年开始投行业务有所起色，2007年达到顶峰。（3）2007年下半年，金融危机爆发，花旗集团由于证券投行部门深陷危机泥潭而蒙受巨额损失。（4）2009年1月13日，花旗集团与摩根斯坦利旗下经纪业务部门合并为摩根斯坦利美邦公司，摩根向花旗

花旗银行人才培养方案

花旗银行的人才培养——人才在“九方格”间成长从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。花旗银行根据员工三年内的9个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工作出综合绩效评估，绩效评估分为以下三个等级: 优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标。具体包括持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等。完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标。持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等。所谓的绩效“贡献者”，被花旗的人力资源部门解释为“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力”。其实就是通常绩效评估的“绩效不良”。出于鼓励员工改进工作的考虑，把 “不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励的企业文化的体现。结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”；