PMC管理模式在大型复杂项目管理中的运用
PMC管理模式在大型复杂项目管理中的运用
摘要：PMC管理模式广泛应用于国际大型复杂的项目管理上，也是目前大型复杂工程项目比较常用管理模式。PMC管理模式以PMC承包商的综合整合能力、专业管理优势、成熟的项目运作程序，
从业主的构想或规划入手，替业主进行项目运作和管理，成功实施项目并把它交付给业主运营。这种模式顺应了当前世界和社会日新月异的发展下，工艺复杂、分工更专的要求。
关键词：PMC，管理模式，大型复杂项目，运用
0．引言
自上世纪九十年代中期以来，国际上在大项目的管理上，PMC(Project Management Contracting)管理模式逐渐取代EPC模式而流行，本世纪已经成为大项目管理的通用管理模式。该模式的最大特点，就是PMC承包商替业主(或投资方，本文统称业主，下同)进行项目运作和管理，从业主的构想(Idea)或规划入手进行运作，直到项目成功实施并把它交付给业主运营。随着我国现代化进程的加快，各个行业大型项目工程越来越多且越来越复杂，业主不再具备相应的前期项目运作能力和专业水准来规划项目，委托PMC承包商进行也是大势所趋。
1．PMC管理模式简介
1.1 PMC管理模式定义
PMC管理模式，是指业主委托一家有相当实力的工程项目管理公司（Project Management
Contractor, PMC承包商）代表其对工程建设项目进行专业性的全面全过程的管理承包，直到项目全部完成交付业主运营的一种项目管理模式1。PMC作为一种新的项目管理模式，是对项目管理领域的拓展。
1.2 PMC管理模式发展现状
目前，国际上比较知名的PMC承包商主要有：美国柏克德公司（BECHTEL）、美国福陆丹尼尔公司（FlUOR DANIEL）、ABB鲁玛斯环球公司（ABBLUMMUS）、英国福斯特惠勒公司（FOSTERWHEELER）、德国KBR公司、美国凯洛格（KEYLOGC）、加拿大埃森兰万灵（SNCLANVALIN）、欧洲德希尼布公司（TECHNIP）等2。这些承包商都成功地在国际上进行了多个
PMC项目的运作和管理，部分公司也以不同的方式参与到我国的大型复杂项目的管理中。
我国建设部曾于2003年2月颁发了《关于培育工程总承包和工程项目项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)文)，用以指导国际通行工程管理模式（EPC和PMT/PMC）的组织实施3。但我国还没有真正具备PMC项目管理模式的管理公司或工程建设公司，只是在个别大型市政工程、大型石油石化工程建设领域引进国外先进的管理公司担任管理公司来进行项目的运作和管理。到目前为止，只有SEI(中石化工程建设公司)曾与柏克德公司和福斯特惠勒公司合资成立BSF公司，对中海油的中海壳牌南海石化项目成功进行PMC模式的管理，笔者有幸作为一名建设者，亲历其项目管理过程。而同济大学乐云教授主导的上海世博会项目工程建设总体项目管理，从特征上看，是有我国本土色彩的、类似PMC项目管理的模式。
2．PMC管理模式与其他项目管理模式的区别
PMC项目管理模式与其他项目管理模式的区别都是在项目管理的内容或项目生命阶段上。
2.1 PMC模式与BOT模式的区别
通俗地讲，BOT模式是带有业主让承包商投资并承建该项目，并给予承包商一定的年限运营该项目，以其所得收益作为承包商的投资回报(或补偿)的项目管理模式，实质上是项目的前期运作、建、管、运营一体的模式，该模式一般带有政府背景。PMC与BOT模式的最大区别就是投资主体是业主、商业行为大于政府背景。
2.2 PMC模式与IPMT模式的区别
通俗地讲，IPMT模式就是业主出资并以业主为主导，利用相应资质承包商(其中也包括PMC 承包商，国内的IPMT项目一般用具有PMC承包商)的管理优势，与承包商一起联合组成项目管理小组(或项目管理办公室，即PMO)，联合对项目的实施进行管理(一般不包括项目前期，如规划、预可研等)的模式。IPMT模式与PMC模式最大的区别就是一般不参与项目前期，只对项目实施过程进行管理；而PMC模式不仅进行项目实施的管理，还要代替业主进行项目前期的作，甚至包括融资。
2.3 PMC模式与PMT模式的区别
通俗地讲，PMT模式就是业主出资并以业主为主导，招标PMC承包商或其他管理资质的承包
商，对业主的项目实施的部分或全部进行管理的模式。与PMC不同，PMT承包商只负责合同范围内的项目实施的管理。
2.4 PMC模式与EPC模式的区别
一般地，EPC模式是对业主一个大项目(其中有若干分项目或小项目，有的按功能划分，有的按区域划分)的某个分项目(或小项目)的项目实施中设计-采购-施工环节，发包给具有EPC资质的承包商进行管理的模式，有的称为交钥匙的项目管理模式。在PMC管理模式/IPMT模式/PMT模式下，EPC 承包商一般作为其分包商存在于项目实施的环节中。
2.5 PMC模式与(E、P、C)的组合模式的区别
E、P、C的组合一般有E+P+C、E+PC、EP+C(又称为DB模式) 、P+EC(这种情况下一般由业主自行负责采购，即自主进行P环节)等模式。这些组合实际上是对设计(E)、采购(P)、施工(C)三个项目实施环节的细分。对我国而言，这类组合较常见，主要是目前国内大多数承包商企业只有相应的施工总承包(或称项目工程管理)资质，因而只能形成这样的组合。而进行这种细分，一般是有成熟的项目管理实力和经验的业主或PMC/IPMT/PMT承包商或EPC承包商(只负责管理)，为加强对项目的监控与管理，对项目的实施进行功能性分包。
2.6 PMC模式与施工总承包模式的区别
施工总承包实质上就是对业主大项目中的分项目或小项目的实施阶段的施工进行总承包(或称项目工程管理)的模式。施工总承包有三种可能，一是业主直接把项目细分到项目实施的施工环节进行发包，二是由EPC承包商或(E、P、C)的组合承包商进行的分包，三是PMC承包商不把项目分包给EPC承包商或(E、P、C)的组合承包商，分别进行E、P和C的分包。
一般情况下，总承包商之下，还有分承包商，尽管在我国不允许分承包商将其所承担的项目实施进行再分包，但事实上存在分承包商分解项目实施的专业或功能，对项目进行较低资质的分包、劳务分包；较低资质的分包商可能进行再分包和劳务分包。
3．PMC项目管理模式的特点4
3.1 多样性。PMC项目管理模式需要面对项目概念阶段、项目定义阶段、项目执行阶段、收尾阶段等各个阶段，每个阶段因管理环节不同而不一样，存在着管理的多样性。
3.2 专业性。因PMC项目具有独特性，因而不同的项目专业不尽相同，同一项目中也会因其所
构成的分部分项工程的工艺专业不同而具有不同的专业特点。
3.3 复杂性。PMC承包商由于承包的是大型复杂的工程建设项目，建设项目的规模较大，工程内容、功能复杂程度高，系统性强，技术要求专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求高，使PMC项目管理的难度更大、更加复杂。
3.4 社会性。由于PMC承包商承包的项目所处的环境中，项目本身所涉及的社会成员多且复杂，利益相关方多(主要有业主、融资方、专利商、工艺商、政府、EPC承包商、项目所处环境的周边的利益相关方等)，关系十分复杂，使PMC项目管理具有社会性。
3.5 全局性。PMC承包商对项目的管理是从项目全过程（全局）的观点出发进行全面的综合管理，
而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目管理；同时承包商需要把分包出去的各个项目进行整合，即项目整体管理，因而具有全局性。
3.6 发展性。由于时代在前进，科学技术在发展，业主的期望与需求也因应时代发展的潮流在发展，因而对工程项目，无论从规模、工程内容、功能复杂程度、系统性、技术要求方面的要求还是对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求都会越来越高越来越新，需要国内外PMC承包商去探索、适应、发展与创新。
特别地，国内工程建设公司进行PMC管理的条件尚不成熟，项目管理的环境尚不理想，经验
相当贫乏，与国际承包商差距很大，需要根据我国的国情和工程项目的实际情况进行自身的发展与创新。
同时，相对来说，如果项目相对简单或单一，无论其投资大小(大的如房地产项目，小的如换一个普通的门锁项目)，都不宜实行PMC模式。PMC模式适合于大型的、功能复杂的、工艺和技术要求高的综合性项目管理。
4．各项目管理模式承包商的管理层级
相对于承包商而言，越是对业主的项目进行全面管理的程度越高，其管理层级超高，反之越低。相对来说，管理层级越高，项目管理承包商所持的风险越大；管理层级越高，项目管理承包商相应的竞争能力越强。
以下是各项目管理模式承包商的管理层级示意图。该图来自我的项目管理工程硕士论文《PMC 管理模式下的风险管理》，略有发动。
各项目管理模式承包商的管理层级示意图
5．PMC项目管理模式在工程建设中的运用
5.1 PMC模式是大型工程建设项目需求下的产物
PMC项目管理模式下，实际上是PMC代理业主进行项目的运作和管理。而业主之所以要以合同形式让PMC承包商来运作和管理项目，一方面是因为业主自身不具备这方面有专业水准和相应的
管理能力而只拥有资金和相应的投资意向，另一方面是因为项目工艺越来越复杂、规模越来越大、业主自身缺乏相应的整合能力和管理资源。而业主的真正动机是投资(或融资)项目让项目为其生钱，只
要交接到手的项目符合其需要和要求，达到有关指标就行；业主的主要功能和管理职能不在于项目运作和实施，他们只关注项目实施试运行的结果是否符合要求、满足定义的功能。
相对来说，业主的这种需求，给了承包商相应的市场空间，市场需求指引项目管理承包商们趋向专业性、综合性，并向项目的前端延伸，发展为专业性的项目管理公司，用全面、专业的管理来为业主提供服务。
对工程建设项目而言，它本身是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。项目的工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对前期论证、设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代工程建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程项目建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切，对管理的组织实施方式即项目管理的要求也越来越高、越来越多样。另外，业主为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此，专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具
有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司(PMC承包商)应运而生，并成为目前国际上项目管理的
主要力量。
5.2 PMC管理模式下各方的关系
PMC管理模式中，业主仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来承担。业主利用PMC承包商积累的专业管理技术和建设经
验，实现业主资源的优化配置，实现项目的综合、动态管理。业主不是按照我国传统的项目管理模式，对项目各个阶段、各个专业或各个区域分别进行招标发包，而是选择（可以通过招标的方式）技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面全过程的管理总承包。
PMC承包商代表业主对所承包的项目进行管理。PMC承包商作为业主的代表或业主的延伸，
根据自身经验，以系统与组织运作的手段，帮助业主进行项目前期策划、项目定义、项目计划、融资等，以及在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的界定范围，控制工程质量、进度和费用，保证项目成功地实施，达到项目全寿命周期的技术和经济指标的最优化。比如，有效地完成项目前期的准备工作；对技术来源方进行管理，对设计技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工作包之间的一致性和协同性，力求在保证项目成功的前提下，项目整个生命周期内，总成本最低，效率最优。
PMC承包商在以特定的项目为中心的各种关系中，居于中心地位，直接面对业主、融资方、专利商、政府、EPC承包商、项目所处环境的外部利益相关方等，其与业主是合同关系，与政府是配
合与被管理关系，与融资方和项目所处环境的利益相关方是配合与协作的关系，与其他各方是管理的关系。
5.3 PMC管理模式在国际项目管理中的运用
国际上，从上世纪90年长中期开始，对大型复杂项目的管理上，PMC管理模式逐渐取代EPC 管理模式并迅速流行，PMC项目管理已经形成较完成的管理模式，成为到目前为止主流的项目管理模式。无论是采用PMI项目管理知识体系、PRINCE2项目管理知识体系、还是IPMA项目管理知识体系，PMC管理模式都有较强的适应性。
目前，无论是发达国家，还是发展中国家，在大型复杂项目特别是大型复杂的工程建设项目的管理上，大多采用PMC管理模式，目前PMC管理模式流行于投资活跃的欧美、亚太和南美地区。同时，由于掌握的人力资源、技术资源、管理资源和经验知识资源的缺憾，PMC管理模式的应用还主要集中在欧美发达国家的大型资深的管理咨询公司手中。我国也还处在引进、学习阶段。
5.4 PMC管理模式在国内工程建设项目管理中的运用
从严格意义上说，我国真正采用PMC管理模式的项目为广东中海壳牌南海石化项目，其他的
大多是招标PMC承包商来进行一体化管理的项目(即让PMC资质的承包商参与业主的管理)。
同济大学乐云教授主导的上海世博会工程建设总体项目的管理，因其基本上全部承担了项目的运作、实施的管理，具有了PMC项目管理模式的特征，但因项目实施和招标的主体不是他们，因而还不是纯粹意义的PMC管理模式。但因其具有本土化的PMC管理特征，享有国内自主知识产权，可供国内意欲发展为PMC管理模式、且在国内组织大型复杂项目的管理公司或工程建设公司参考与借鉴。
PMC项目管理模式对工程建设项目的管理，具体地说，作为管理方的PMC承包商一般负责项目的基础设计、项目的总体优化、项目融资、HSE管理、项目程序等方面工作；在项目实施阶段，工艺设计、基础设计一般由PMC承包商承担，业主承担政府审批等工作。项目的初步设计、详细设计、国内采购、现场施工管理等项工作，PMC通过招标，由EPC承包商负责，但由PMC承包商协同整合。管理方面，工作界面及工作程序由PMC承包商形成手册共同执行；对于质量、控制、安全等职能部门工作，PMC承包商提供一些国际通行的程序，并根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。
对于工程建设项目的变更，PMC承包商成立变更控制委员会(或小组)来管理。对于项目实施过程中的变更控制，若为PMC承包商原因或不可预见原因，则PMC承包商安排已成立的变更控制组织(CCO)来应对涉及进度延缓的变更和项目收尾过程中的突发情况进行抢险突击。PMC承包商的这种抢险突击是免费的(PMC承包商主动承担风险和损失)，分承包商可对自己参与的部分继续索赔。这一
点与我国国内以业主为主导的项目管理应对变更的情况有本质的不同，国内业主一般牺牲工期、费用，让承包商进行变更的实施并做好现场签证，最后进行在索赔、结算上做文章，把风险不公平地硬转移给承包商。
6．PMC项目管理模式对我们的工程建设管理的优势
从项目组织实施方面来看，对于大型复杂的项目而言，业主想要对项目实行专业管理很难。项目管理有其自己的一套系统的管理系统，业主想自己做成这方面的专业者或专家既不符合经济规律，
也会交更多的学费，还可能孽生出其他问题。如果业主交由PMC承包商进行专业运作，自己以业主
的身分进行监管，则项目会按其自己的管理路径走，同时业主也会很轻松。这如同装修房子，由专业的公司按业主的想法进行设计、施工，业主只负责监督，则装修出的房子既有专业水准又符合自己的要求；相应地，如果业主自己为主，找一些队伍来施工，装修的过程既不专业又费劲，最终装出来还
不一定是自己想要的结果，结局是自己花了钱受了累还不一定落好。
专业的PMC承包商对工程建设项目的管理有一套科学系统的方法，这也是包括国内诸多有识之士在内倍加推崇的原因。
从管理方面说，PMC承包商一般制定有详细的项目管理计划，有详细的管理流程，有整合整
个项目的软件，并利用软件确保对项目的范围、费用、进度、质量的及时监控和预警。这在国内较难做到。
从商业论证角度看，PMC承包商都十分注重从项目前期到项目实施的全过程的商业论证，都能做到按业主的要求建精品工程、放心工程、永久性工程。采用PMC模式能保证业主获得期望的合
格项目。
从投资回报的角度看，业主投资的目的，就是得到一个合格的、与期望功能相当的、环保的项目产品，项目投产后能减少维护维修，保持稳定的运行，确保丰厚的投资回报，目前国内工程建设项
目，在相当一部分不注重这方面的论证，结果有的质量有问题(有的甚至投产即达不到要求)，有的可能功能缺失，有的对环境破坏大，有的则存在安全隐患。采用PMC模式能保证项目功能完整、降低后续维护维修的消耗，给业主丰厚的回报。
从发展角度来看，PMC模式能锻炼承包商把项目管理提升到全面整合、系统协调的全局的水
平上，促进我国项目管理实践水平和理论水平的提升，促进各级别的承包商从工艺专业向综合性管理专业性转变，促进各级别承包商由低层次向较高层次转变，并形成项目管理的市场细分，有利于我国项目管理行业的发展。
7．PMC管理模式在我国工程建设实践中的问题
PMC项目管理模式是泊来品，尽管有较强的适应性，但在国内同样水土不服。
从资金方面来说，PMC管理模式强调以整合能力和专业管理的优势来进行项目管理，无论是
融资还是投资，都强调资金及时到位，并按进度和管理规定付款，但这在国内业主做到这一点的不多，有的按年度及时付款都做不到。
从项目论证方面来说，PMC模式有一套项目论证的模式，强调充分全面的前期调研和论证。
但国内“三边”工程普遍，有的工程项目因论证规范上的缺失导致冒进，这样的工程，就算业主给出
高额的酬金，PMC承包商也不会以PMC模式承包，最多与业主组成IPMT一体化共同参与管理或以业主为主导以PMT模式进行某一方面的管理。当然，不能说我国的IPMT或PMT模式都是这种情况，我国这些模式的绝大多数是想学习、引进国外的先进管理经验。
从政策方面说，我国现行的项目管理、工程建设方面的管理法规，尽管给发展PMC模式项目
管理留下了可能的空间，但其他配套的政策没有预留空间，目前在我国发展PMC管理模式的困难重
重，仅资质一个问题就很难解决，更不用说对项目前期和项目整体管理等其他问题了。
从业主方面来说，业主大都习惯立足自身，以为主自己解决在项目管理过程中的问题，试图用自己的方式把项目的各个环节费用压低，并分解项目到设计或专业施工的层面，利用承包商间的恶性
竞争进行压价分包，结果却往往因为各环节搭接的问题把1+1做成了大于2(费用增加)。而实质上看，这种方式存在诸多弊端，需要有替代业主管理项目的PMC模式来为业主进行项目管理。
8．结论与展望
我们正经历项目管理的深层次变革。随着业主投资的工程建设项目向海外延伸，业主不再满足找施工队伍式的承包商进行建筑安装的局限，而是向项目实施的前端如可研、设计和采购延伸，给了
PMC承包商发展和生存的空间。而作为工程建设公司应该利用亲历PMC管理模式的优势，不断学习、借鉴、总结，并结合国外项目成熟的项目管理的知识体系，积累自己成为PMC承包商的技术资源、管理资源、经验资源和人力资源，打下自己的资质，成为国内首批PMC承包商。
当然，对于PMC管理模式，国内在项目管理层次的探讨和实践都不少，但进行深入探讨的不多，也缺乏专业领域和知识架构的支撑，应用中存在弊端较多，还需要我们进一步进行实践和理论的探索。笔者今后将在PMC管理知识体系方面进一步探讨。
参考文献：
[1]、王文兰，浅谈项目管理模式（PMC）[M]，铁道勘测与设计，2005，（2）。
[2]、方俊、付建华，PMC组织管理模式研究[M]，国外建材科技，2004，（6）。
[3]、中华人民共和国建设部，关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见[Z]，2003。
[4]、李雪琳等，工程项目管理总承包（PMC）模式的经济学思考[M]，工业技术经济，2007
注：本文获石油协会2011年度优秀论文二等奖。
项目管理中的技巧与弊端
项目管理中的阴影 摘要： 大多数工程项目都无法处理他们所面临的日益增长的工程复杂性。出现这种复杂性在很大程度上来说是由于人的因素和对项目方面复杂 行为的片面理解，如这种阴影（“一个人不希望做得的事”，荣格，CW16）。一个能应对个人与集体阴影的项目经理就会更好的具备激发项目下一步更好表现的能力。能够识别和处理阴影释放的能量，就会增强动力，促进信任，并且打破小组的防御机制，如“花式步法”和“熟练的无能”（阿吉里斯1990），“免疫力改变”（基根雷希，2009），替罪羊，较大的冲突等。本文重点介绍的项目管理文化的黑暗和学术界不文明的方面。同样的来说，一个人有阴影，这个组织和组织的文化也同样会沾染阴影。本文所举的例子讨论的是人们作为理性参与者所持有的信心，以及它如何限制人类机构和潜力的神奇控制，管理的傲慢和阴暗的领导。为了清楚如何可以很好的应对这些阴影和项目更好地走向成功，经过多方法的定性分析方法，研究人员提交了一项调查的发现结果（变革的做法）以及在四个主要领域（治疗，辅导，艺术和精神文明）的从业者的采访结果。 1.文章回顾 能够识别和拥有这种个人的阴影并能处理组织的阴影可以使项目 经理打造出一个具有更高水平的团队，并保护其免受其自身的自我抵制机制。利用阴影可以能量释放，访问未开发的潜力，增强动力，促进信任，铲断小组防御机制，如“花式步法”和“熟练的无能”（阿
吉里斯1990）、“免疫力改变”（基根雷希，2009）、寻找替罪羊，和其他类似的冲突。只要项目不是因技术条件- 这是最常见的（莱文，2001年），现行项目失败的原因往往与阴影密切相关。本文重点介绍的项目管理文化的黑暗和不可争论的方面。本文所举的例子讨论的是人们作为理性参与者所持有的信心，以及它如何限制人类机构、潜力的神奇控制、不可管理的想法、沟通禁忌、管理的傲慢和阴暗的领导等。 集体的阴影当中最黑暗的表现也许是国与国之间战争，种族主义或剥削。但是，如果没有这种常见的例子，我们每天都可以小组、团队、我们周围，甚至在我们的项目中见到。阴影材料可以各种形式出现 ：竞争力，嫉妒，愤怒，敌意，无聊，绝望，无助，困惑，没有无效（Gemmill1986）。我们把它称作为阴谋的竞争，腐败，寻找替罪羊，小组竞争，欺骗，人际冲突---以及所有基于阴影现象。 在整个行业都在进行项目管理研究今天，研究者都在试图找到一个比较合适的例子来解决它；用什么方法去度量它；它是如何适应于项目管理整体方案中、其对复杂的项目的作用以及我们对跨文化交流复杂性的理解。为了实现自己的目标，研究者采用了一个多元分析的定性分析方法，这个方法结合了自我反思的学习之旅。在这个学习旅行中，作者采访了具有变革经历、精神、艺术和治疗方面的从业者和专家。这些数据就是是在更大范围内整合了具有管理，深度心理学、具有管理，深度心理学等领域的知识的一个初步的文献资料。这相当复杂，但有机组合方法使调查的结果生成一个多维空间，在这个空间
项目管理9大知识体系与5个具体阶段
工程管理9大知识体系与5个具体阶段 驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：工程管理。的确，工程管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，工程经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近工程管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起工程管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程工程的成功，都得助于当时对工程工程进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将工程管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，工程管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对工程管理的需求，配合工程管理相关理论、方法编制软件方案，使该工程在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代工程管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代工程管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS 工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于工程资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用工程管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的工程管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，工程管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括：
项目管理的PMC模式
项目管理的PMC模式 随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 PMC的工作内容根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。 根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC （或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。
浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势
浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势 浅谈我国工程项目管理的现状及发展趋势 摘要：本文通过工程项目管理模式的由来，引出工程项目管理的内涵、目的及任务，进而阐述我国工程项目管理的现状，并找出与国际化管理水平相比的几点不足之处，通过不足之处引发我国工程项目管理未来向国际化迈进的几点趋势，最后进行总结。 关键词：工程项目管理管理现状未来趋势 引言 国外工程项目管理模式起源于上个世纪五六十年代，对于项目管理模式存在两个大的研究体制，即欧洲体系（国际项目管理协会）和美国体系（美国项目管理体系）。而我国对于工程项目管理模式的研究和实践较晚，最早对工程项目管理的应用是“鲁布革水电站”工程的世行贷款项目，从此，揭开了我国工程向项目管理模式的序幕。国家计委在1987年推行相关文件，文件要求我国建设单位借鉴“鲁布革”经验，实行工程建设管理模式。92年建设部正式成立了工程项目管理委员会，标志着我国工程项目管理模式的又一进步。99年交通部的《公路施工项目管理手册》一书正式出版，为我国的建设工程社工提供了可靠地依据。2002年5月1日，由国家建设部、国家质量监督检验检疫总局联合出版的《建设项目管理规范》实施，该规范将我国的工程项目管理模式推向了规范化、信息化、科学化和系统化[1]。 1、工程项目管理的内涵、目的和任务 工程项目管理是项目管理的一类，其管理的对象主要是建设工程。工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 工程项目管理的目的就是在保证质量的前提下，加快施工速度，降低工程造价。 工程项目管理的主要任务是安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。其中安全管理是项目管
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
《工程项目管理》丁士昭第二版 重点内容
工程项目管理 三控（投资、质量、进度）三管（合同、信息、安全）一协调（组织） 第一章概论 1、作业：许多制造业的生产活动往往是连续不断和周而复始的活动。 2、项目：一种非常规性、非重复性和一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约束条件（时间、费用和质量等）。 3、建设项目：在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。 4、物业管理：指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域的环境卫生和相关秩序的活动。 5、设施管理：以保持业务空间高品质的生活和提高投资效益为目的，以最新的技术对人类有效地生活环境进行规划、整备和维护管理的工作。 6、建设工程项目管理：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。 7、工程项目管理：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 8、项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 9、业主方：建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，也是建设工程项目生产过程的总组织者。 10、投资目标：项目的总投资目标。 11、进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。 12、质量目标：施工的质量、设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量，还包括满足相应的技术规和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求等。 13、工程项目建设周期是指工程项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程。 14、工程建设监理：监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管
系统工程与多项目管理设计方案
系统工程与多项目管理 设计方案 1系统工程与项目管理的内涵 1.1系统工程概念 系统是由相互联系、相互作用的要素组成的具有一定结构和功能的有机整体。 系统工程是一门工程应用技术和方法。它从需求出发，综合多种专业技术，通过分析、综合、试验和评价的反复迭代过程和一系列逻辑相关的活动和决策，把用户需求转化为一组系统性能参数和一个适当的系统配置，开发出一个满足系统全寿命周期使用要求、总体最优的系统。 1.2系统工程特点 与其他专业技术相比，系统工程具有以下突出特点： （1）充分体现工程专业综合系统工程是一门跨学科的边缘性交叉学科。它要用到自然科学、社会科学、系统科学等多个学科门类的知识。工业领域的系统工程往往需要综合光、机、电、热、可靠性、仿真等多个工程专业的工程技术，需要不同专业、不同部门的专家共同参与，并且紧密配合、协同一致地开展工作。 （2）突出系统总体，强调整体优化系统工程把整个系统作为研究对象，突出系统总体层面的研究，充分强调系统的综合优化，而不是单一目标或单个分系统的优化，同时还追求实现目标的具体方法和途径的优化。 （3）以工作分解和综合集成为核心 系统工程先根据任务需求从整体出发确定系统的性能指标和功能结构，在总体指导下对系统进行工作分解与分析，确定分系统技术要求和结构方案，最后进行综合集成，实现系统整体功能。 （4）包含系统工程技术与系统工程管理两大过程 系统工程的目标就是通过系统工程技术与系统工程管理两大并行的优化过程开发出满足用户需求的综合最优的系统。
1.3项目管理概念 项目可定义为:在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。项目不仅定义为单一的、一次性的具有专门组织形式的复杂任务，而且随着环境和客观条件的变化，项目还要能够不断进行自我调整和完善项目管理给人的直观概念是“对项目进行的管理”。其目标是在范围、时间、成本和质量等限制条件下尽可能高效率地达到目标。它涉及资源、需求和目标、项目组织、环境各种要素。综上所述，可将项目管理定义为:在资源约束下，通过一个临时性的专门的柔性组织，运用系统论的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、领导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是以项目为对象的系统管理的方法。 一个项目从始到终的整个过程构成了项目生命周期。 1.4项目管理特点 与传统的职能管理相比，项目管理最大的特点是注重综合管理，并且有严格的时限。其特点主要表现在: (1)项目管理具复杂性和创造性。项目管理自成学科，有其完备的知识体系。其内涵、环境、过程、结果等构架使每一项目都会迥异。项目管理需通过不完全确定的过程，在确定的要求内，完成不完全确定的产品、过程和服务实现。 (2)项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将项目系统分解为许多责任单元。责任者明确分工和责任并按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果。时，把项目看成一个有完整生命周期的过程。强调部分对整体的重要性、阶段与全过程的协作，以避免局部或阶段影响整体或全过程的情况发生。 (3)组织的临时性和高度柔性。项目组织形式或团队的形成应以完成项目目标为准则，项目组织会随着项目的产生而产生，随着项目的结束而终结。 (4)管理方法的开放性。项目管理采用先进的管理理论和方法。例如采用全而质量管理、价值工程、技术经济分析等理论，采用先进高效的计算机信息管理系统进行项目信息处理等。 (5)环境创造的重要性。项目管理由若干复杂创造性过程组成。项目管理的一项重要工作是要处理各种冲突和矛盾。所以项目管理应该努力保持有利于项目顺利进行的环境和创造出更好地促进项目成功完成的环境。
国内建筑工程项目管理PMC模式分析
建设工程项目是繁杂的、涉及面较广的系统工程，其有内在的发展规律，必须要运用与之相匹配的管理方式、管理秩序、管理制度与管理技术来实现。一个项目工程，如果只运用先进的设备与发达的技术只能把利润提高三至五个百分点，而如果依靠优越的管理模式，却可以使工程项目利润提高十至二十个百分点，所以，PMC也就是工程项目承包管理制度应运而生。一个项目，投资资金越高，项目难度系数就高，业主所能提供的资产保障越低，这种情况下选择PMC模式进行工程项目管理是最为合适的。 1、PMC模式管理的优势 PMC项目管理模式的优点体现在其拥有非常高的抵抗风险的能力，并且有利于业主的项目投资与融资。PMC有自身的完整健全的风险管理系统，在项目的每一个阶段对各项工作进行风险估计与预测，并且及时制定有效的防护措施，使工程项目风险可以及时的被发现甚至避免。PMC项目管理模式也可以有效的提升项目的整体管理水平。PMC项目管理模式从项目施工前期就制定了一系列程序标准与项目目标，对项目的参与方进行高效率的统一管理，使项目工程的每一个参与方都站在一样的平台上，保证了项目工程的各项工作实施效率，为完成项目标准提供了可靠的保障。PMC项目管理模式可以组织集合各种工程项目的管理资源，可以运用本身的专业技术与经验来对项目进行合成化的管理。 2、分析PMC的管理模式的不足与改进方案 要想更进一步的运用PMC项目管理方式，我们要做的就是不断的学习与改进，其表现为六个方面，分别包含为项目管理要深入落实到最底层，各个管理细节都有章可循。管理层要按照合同来进行管理，提升项目的执行力；在项目管理工作上重视起来，分工要明确，责任要清晰；在项目施工人员的职责与任务比较分散的状况下，每级管理层的管理要协调进行，其作用非常明显；优异的项目管理者与专业的技术人员是认真学习型的，专业知识的自动更新是通过整体项目运作来完成的。多方面的拓展渠道，引入专业人才，用优秀的项目来吸引专业人才，再用人才促进项目的进行。达到项目管理的目的，工作人员应专注做好自己分内之事。制定适合项目的执行政策，确定项目可以稳定的进行。不断完善收集项目的基础资料，积累数据，使项目中任何工作的进行都可以随时得到数据支持；必须要正确的对待PMC项目管理模式和其他的管理方式之间的关系。项目进行的前期工作与项目驱动建模服务到现今为止，仍然是我国工程企业工作实施的主要内容。是PMC项目管理模式中的重要组成部分，在管理的原则上依然没有改变，在管理的模式上，依据项目的投资金额多少，主办方的项目管理工作人员来确定最好的执行项目的模式。并不是在PMC出现之后，其他的项目管理模式就被抛除了。所以，对于国内的工程企业来说，增强项目管理水平与培养相关专业技术性人才依旧是其主要的任务之一。因此，在提高项目管理的过程中，也要加强紧迫与危机感，这不但可以提升我国的工程企业项目的管理水平，还可以带动我国的建筑业走向国际化。 2.1 PMC项目管理模式的意义运用项目管理模式的优点，来实现项目成本低，寿命期长的目的。PMC将依照项目施工所在地区的实际情况来分析设计，利用本身的专业技术对整个工程项目进行全面的技术解析与比较，以完善功能、技术过硬、经济利用合理为最终目标，对整个项目计划进行分析整理优化。基础准备工作完成之后，选择符合规定的合同形式来进行招标工作。首先了解其需求把工程项目分成许多个小模块，被称为模块分包。在模块分包的过程中，应该由具体区域来划分，即离的比较近的装置被放在同一个模块中；把接口简单化；每一个模块都限制规定投资，来减少事件推动建模即EPC所带来的一定风险。
工程项目管理-含答案
第一讲 1、某公司在境外投资建设的大型水电站项目因为当地原因不得不中止，使公司蒙受巨大损失，可见工程项目具有（）特性。 A 独特性 B 复杂性 C 一次性 D 目标的明确性 2、以下说法正确的是（） A.工程管理为工程增值主要表现在为工程建设和为工程使用（运营或运行）增值。 B.项目结构分析是工程项目实施阶段的主要工作之一。 C.开发管理的主要任务是使项目的目标得以实现。 D.项目实施的合同策划是开发管理的主要工作之一。 3、有关工程项目管理，以下说法正确的是（） A.项目决策期管理工作的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 B.在英国特许建造学会对工程项目管理的解释中，“自项目开始至项目完成”指的是项目的决策期和项目实施期 C.编制设计任务书是项目决策阶段的任务 D.工程项目管理是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。 4、对于一个建设工程项目来说，（）是管理的核心。 A施工方的项目管理B供货方的项目管理C业主方的项目管理D设计方的项目管理 5、项目总控是一种（）的高层次的工程管理活动。 A知识密集型的、面向（服务于）项目实施的决策者 B知识密集型的、面向（服务于）项目具体实施者 C知识分散型的、面向（服务于）项目实施的决策者 D知识分散型的、面向（服务于）项目具体实施者 6、（多选）项目管理中的项目的特点的有（） A一个项目必须有明确的目标 B项目可以在一段无限的时间内存在的 C项目是一次性的任务 D多数项目在其进行过程中往往有许多不确定的影响因素 7、（多选）以下可以被视为项目的有（） A、某个住宅小区 B、在文化体育活动中，举行一届运动会 C、工业生产中开发一种新产品 D、在科学研究中，为解决摸个科学技术问题进行的课题研究 8、（多选）工程管理管理为工程使用增值，主要体现在（） A、有利于工程维修 B、有利于降低工程运营成本 C、确保工程使用安全 D、提高工程质量 9、项目组合中的项目或项目集不一定批次依赖或有直接关系（对） 10.业主方是建设工程项目生产过程的总组织者。（对） 11.项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义。（对） 第2讲 1.组织论认为，（）是目标能否实现的决定性因素。 A 沟通 B 组织 C 战略 D 协调
复杂系统集成项目管理规范售前部分
大（复杂）项目管理规范 第一章规范简述 系统集成项目管理按阶段可以分为售前、工程师实施和售后。本规范主要规定了复杂工程项目各阶段控制管理的工作内容和具体流程。 适用对象：大项目的售前、实施、售后项目经理及子项目经理。 本规范的制定参考了系统集成项目管理办法相关书籍及笔者长期从事网络系统方案书/投标书制作流程管理经验。 1 大项目定义 满足以下至少2项条件的都可定义为复杂项目： 标的额2000万以上 没有成熟案例的、需要研发中心参与修改软件的重大需求产生 项目需求需要长期跟踪，客户需求随着时间的推移可能改变 项目系统设计需要多部门协调配合 对公司发展具有战略性作用 鉴于大项目资源需求大占用时间长，什么是大项目必须经过组织高层评审，可以在立项阶段进行（即每次立项不一定都通过）。 2 项目管理成功标准 确保复杂项目各阶段的项目有效控制和顺畅、规范、高质量，达到项目立项要求目标和用户满意度。 第二章工作内容 1 售前阶段 复杂项目的售前管理是包括项目从立项到签订合同整个阶段。它包括立项前需求调研，立项、方案论证投标和合同签订四个阶段。
立项前需求调研阶段是项目售前管理的主要环节。市场人员从用户处得到相关项目信息，提交技术中心售前部，如果初期售前技术人员进行前期技术交流河需求调研，此阶段由于处于大项目立项前项目需求还不明朗，因此用户技术售前由市场销售人员主导，根据当时资源情况有大项目经理或售前技术人员负责执行。工作内容包括：提交标准方案，技术交流。工作提交物为项目用户需求一览表，它是是否提出大项目立项申请的重要依据。项目用户需求一览表提交大项目组，由大项目组组织进行论证，判断是否提交立项申请，参与人可能包括销售、售前、产品、研发和部门领导。如果确认为大项目则由大项目经理进行立项工作，否则交由售前咨询部处理。 立项阶段也是项目计划制定评审的过程，这时大项目管理就开始了。大项目立项由大项目经理主导，参与人包括销售、产品、研发。工作内容包括：项目计划制定、组织立项评审。工作提交物为项目计划报告、项目用户需求一览表（进一步完善）、项目资源需求一览表。立项阶段公司要任命售前项目经理，同时还可能要抽调产品部门或是研发部专门的技术人员参与项目售前工作。如果项目通过立项，就要转到后续工作：项目调研方案论证阶段。 项目调研方案论证阶段是项目售前管理的重要环节。工作内容包括：项目经理要组织收集用户的项目材料，提供翔实的基础数据，进一步对用户进行需求调
IPMP资料—大型复杂项目及其管理的特点
大型复杂项目及其管理的特点 一般说来，大型及复杂项目的管理具有以下两个特征： （1）分级管理与分工管理。大型、复杂项目规模较大（周期长、投资大），目标构成复杂，项目经理很难直接管理到项目团队的每一个成员和项目的每一项目标，一般需要建立一个管理团队，实行分级管理和分工管理。大型、复杂项目的项目经理的职责更集中于管理职责，管理所体现的效益更直接地影响项目目标的实现。同时，大型、复杂项目多实行分级管理制，项目经理一般采用间接管理的方式。所谓间接管理，是指组织的最终责任人不直接对组织内的每个人和每件事进行管理，而是通过授权和建立工作制度来对组织进行管理。间接管理的最大好处就是每个管理者只需管理很少的直接下属，可以节省管理者的时间和精力。但是，采用间接管理后，组织中就多了一些管理层，这可能会导致组织在信息传递上出现问题。同时，不同层面、不同部分的管理者和被管理者之间也难以建立信任，必须依赖于一套规范的和健全的管理制度。 （2）强化协调机制。大型、复杂项目通常是以项目群的方式进行，一般采用项目型的组织形式或近似的组织形式，其团队构成复杂，这种复杂的团队构成会使团队之间的协作、沟通所需要的成本大幅度上升，如何建立有效的协调机制就成了整个项目成败的关键。 1．大型及复杂项目的分解 大型、复杂项目通常会分解成许多相对独立而又相互联系的中小型项目，一般称为子项目，每个子项目可以独立地开发、测试，子项目之间多为并行关系，但也可能存在串行关系。子项目有时还要进一步分解为“课题”，而“课题”还有可能再次分解为“子课题”。项目所分解的层数称为项目分解的“深度”。如果深度过大，则应考虑简化分解层次。同一层上的项目单元（子项目、课题、子课题）的最大值称为本层的“宽度”。宽度大意味着本层的复杂度高，需要控制和协调过多的下层项目单元，应该适当增加中间层。但我们也应当注意，不应为了单纯追求深度和宽度的理想化而不顾项目的实际情况。 大型、复杂项目分解的总原则是，各个子项目的复杂程度之和应小于整个项目的复杂程度。项目分解时既要考虑到技术性因素，也要考虑到非技术性因素。 2．大型及复杂项目管理的分解 根据项目的规模与具体特点，大型复杂项目的管理可按照以下三种方式进行分解：（1）按照子项目分解。这是一种最常见也最容易理解的管理分解方式，各个子项目的负责人（子项目经理）直接承担子项目的管理工作，并向项目经理负责，项目经理则承担整个项目的规划、组织、指导，以及各个子项目之间的协调工作，并考核评定各个子项目经理的业绩。项目管理分解与项目分解的一致性有助于明确每一个管理者的职责与权限，子项目负责人既是子项目组的行政负责人，也是子项目的业务管理者，拥有子项目组内的人力资源管理、技术管理、质量管理、进度管理和资金管理权，对子项目的成败负完全责任。只要子项目的划分足够合理，子项目经理选择得当，项目经理就没必要直接插手子项目组的内部管理，而应当专注于子项目的监控、子项目
项目管理PMC的优点
项目管理PMC模式的优点 PMC是现在国际上最流行的项目管理模式，该模式是指业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。这就可以看出PMC具有别的管理模式所不可替代的优势。 第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基础机关。 第二，有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。 第三，有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。
第四，有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外，PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。 这些作用是国内别的公司在项目建设中所起不到的。
南海石化工程项目管理模式(PMC)的一些思考
南海石化工程项目管理模式（PMC）的一些思考 有幸作为这一中外合作项目的建设者, 本文分享作者对南 海石化工程项目管理中外方工程项目管理的一些思考。不妥之处敬请指正。作者认为，南海石化工程项目管理执行过程中，相比较与Bechtel这样的国际工程公司，我国国内工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足: 缺乏工程项目管理( PMC)的工作经验。具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备、到生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。 缺乏特大型项目全球性资源的整合能力，全球性工程项目管理经验的缺乏。特大型、技术复杂的项目实施利用和管理全球性资源的过程，国内工程公司相比较与国际型工程公司，由于国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性，缺乏整合全球性资源的能力。特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程，项目执行过程中业主、供货方、承包商、项目管理承包商具有不同文化背景。尤其是西方的业主，由于文化的差异，国内工程公司在理解业主的要求，贯彻业主意图, 满足合同要求的 过程中存在很多困难，主要的原因是缺乏国际化的项目高级管理人员。因此，在项目执行过程中, 要想得到外方业主的肯定和信任需要付出额外的努力。 缺乏项目管理合同经验。由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入,大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的
工作经验,从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管 理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、合同框架结构和核心条款、PMC 的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。 工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为 一个项目服务，但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等，项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。一旦外方主导项目的执行，中方工作会消极被动。 对先进的项目管理工具、项目软件的掌握。同样，由于缺乏经验，不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如PEFS, 三维工厂设计模型(PDMS)、工厂开车管理(WinPCS)、项目风险管理系统(Risk-manager) 。 中国的灵活性和西方工作的程序性方式的冲突。PMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准, 对工作的计划 性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守着 自己传统的工作方法, 较难适应这种新的转变。同样，中方提 出的一些灵活多样解决问题的方法，也很难得到外方的理解和支持，从而进一步影响项目的执行能力健康、安全、环境保护(HSE) 方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。另外一方面，国内注重口头宣传，没有从思
工程项目管理关键点分析
工程项目管理关键点分析 摘要：工程项目管理是改革我国工程建设项目组织实施方式、保证工程质量、提高投资效益、规范建设市场和全面提高工程建设管理水平的有效途径。如今，施工项目管理已逐渐发展成为现代化的管理学科，它正朝着管理方法和手段科学化，项目管理社会化、标准化、规范化以及国际化方向发展。本文对工程项目管理的关键点进行了探讨。 关键词：工程；项目管理；关键点 一、工程项目管理特点 1、工程项目复杂，管理过程更复杂，建筑工程项目一般造价较高，建设过程复杂程度较高，参与建设人数众多，所跨越时间较长，最终利益分配相关单位较多。另外，工程项目对环境影响及依赖性相对较大。因此，工程项目复杂程度相对较高，就要求有相应复杂管理过程。 2、工程项目管理过程变数较多，管理者必须把握细节。在工程项目管理中，经常存在着非常大的不确定性因素，项目管理较复杂，受到很多因素影响，包括建筑材料价格波动、政府规范和法规变化、复杂的社会关系、天气、气候变化等工程外部环境变化。工程建设项目不断地调整工程建设进度，这也直接增加了工程项目的不确定性，这便需要在管理中将明细等细节处加以切实把握。 3、现代化科学管理是工程管理发展必然要求，我国工程项目管理正在逐渐向现代集约型项目管理方式转变。建筑工程项目管理往往都是有多年工程项目管理经验人员承担，但是工程管理理念、方式方法都是在变化的。因此，这些管理人员也要不断学习掌握国内外先进的现代化管理经验，否则与国外差距日趋明显。 4、必须明确项目建设总目标，每项建筑工程项目都有着明确的建筑工程目标。多数施工管理都采用目标管理方式，在我国已实施很多年项目化管理，这个过程中积累了不少项目管理的经验。因此，只要有明确的建筑目标，在管理方式上可以采用目标管理，最终通过目标管理与控制，就可以很容易完成建筑项目。目前，我国在工程项目管理多采用目标式承包责任的管理措施来进行工程项目管理。 二、工程项目管理关键点 1、施工项目的组织机构管理 施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的
PMC-工程项目管理承包
PMC工程项目管理承包 PMC（Project Management Contract）作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FEL/FEED＋EPC）。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。 所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。 我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。 PMC通常用于国际性的大型项目中： 第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量； 第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入； 第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷； 第四，“业主”不以原有资产进行担保； 第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。 在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。 PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。 但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCES S）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。 l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。 我们2001年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明，其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10％估算之内，这个估算是项目投资决策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精确程度，经过业主评估并取得业主批准。三是这个』总价仅仅是投标基数，最后取决于公
电大项目管理
一、名词解释(每题l0分。共20分) 1．项目：项目是为创造独特的产品、服务或结果所做的临时性的努力。 2·项目管理系统：是运用工具、技术、方法论、资源和程序管理项目的整体。这个系统在项目管理计划中备有证明文件，它的内容将完全依赖于应用范围、组织影响、项目复杂性和现存系统的有效性。 3．信息发布：以有效的格式及时地向项目干系人提供所需要的信息。信息发布一方面需要满足沟通管理计划的要求，另一方面也需要对未列入沟通管理计划的临时信息需求做出应对。 4．过程：是事情进行或事物发展所经过的程序，是产生结果的一系列行为，是将输入化为输出的一组内部相关的资源和活动。 5．项目管理系统：是运用工具、技术、方法论、资源和程序管理项目的整体。这个系统在项目管理计划中备有证明文件，它的内容将完全依赖于应用范围、组织影响、项目复杂性和现存系统的有效性。 6．绩效报告：是团队成员向项目经理提供的报告或者项目经理向项目业主、客户提供的报告，或是项目经理向上层管理者提供的报告，因此绩效管理报告是项目进展情况和结果的回报总结。 7．项目成本预算：为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把费用估算分配到各个工作项（或工作包）上去的费用计划。 8．项目生命期：项目经理或者执行组织通常将项目划分为若干个项目阶段，以便进行更好地管理控制，并与项目执行组织的持续运作建立适当的联系。我们通常将项目从开始到结束经历的各个阶段的序列叫做项目生命期。 9．项目章程：是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。 10．关键路线：对于一个项目而言，只有项目网络图中的最长的或耗时最多的活动路线完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫做关键路线。 二、单项选择题(每题2分。共20分) 1·D 2．B 3．A 4．B 5．D 6·D 7．A 8．B 9。C l0．B 1．项目生命期和产品生命期做比较，下列哪项是最正确的?( ) A．项目生命期通常随着项目变化和发展 B．项目生命期对于每个项目都是独特的 C．项目生命期可以称作项目生命周期 D．典型的产品生命期包括一个以上的项目生命周期 2．执行合同管理过程中关于签定合同所要遵循的原则哪项是不正确的?( )
项目管理考试题库
第一章 1.什么是项目它与日常运作有什么不同 2.项目有哪些特点分别举出2个以上项目的例子和不属于项目的例子. 3.项目利益相关者/项目干系人主要包括哪些方面 4.写出在某个居民区建造一个咖啡厅的项目干系人列表. 一、判断题 1.日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必须要跨越数年或数十年。（×） 2.每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。（√） 3.项目的生命期可归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。（×） 4.公民个人可以是项目干系人。（√） 5.项目在开始时，它的风险和不确定性最高。（√） 6.项目变更所需要的费用将随着项目生命期的推进而增加。（√） 7.在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都比较少。（√） 8.项目管理的客体是项目管理者。（×） 9.项目管理的主体是项目的全部任务。（×） 单选题 1.随着项目生命期的进展，资源的投入（C ）。 A 逐渐变大 B 逐渐变小 C 先变大再变小 D 先变小再变大 2.确定项目是否可行是在（A）工作过程完成的。 A 项目启动 B 项目计划 C 项目执行 D 项目收尾 3.对项目干系人管理的主要目的是（B）。 A 识别项目的所有潜在用户来确保需求分析的完成 B 积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动 C 在进度和成本超支是建立商业信誉 D 关注项目干系人对项目的批评 4.应对项目可交付成果负主要责任的是（B）。 A 质量经理 B 项目经理 C 高级管理层 D 项目团队成员中的某个人 5. 项目的“一次性”含义是指（B）。 A 项目持续的时间很短 B 项目有确定的开始和结束时间 C 项目将在未来一个不确定的时间结束 D 项目可以在任何时间取消 三、多选题 1、下列属于项目的实例是（AB ）。 A 举办一场婚礼 B 开发一种新的计算机软件系统 C 提供金融服务 D 管理一个公司 2、项目管理的特点包括（ AB ）。 A 复杂性 B 创造性 C 自发性 D 预测性 3、日常运营与项目的区别主要在于（ABC）。 A 管理方法 B 责任人 C 组织机构 D 管理过程 4、项目的共同点有（ABCD）。 A 明确的起止时间 B 预定目标 C 受到资源的限制 D 消耗资源 5、项目干系人可能包括（ABCD）。 A 项目经理 B 客户 C 供货商 D 项目发起人
大型复杂项目管理
大型复杂项目管理 【摘要】项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在整个项目寿命周期中，最基本、也可以说最重要的功能之一就是项目计划。但项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划不可能一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。从项目整体管理过程来看，项目的实施力求质量、成本、进度三大目标的统一、加强沟通管理和项目的总体变更控制。不断对项目进行检查，看项目是否延期，如延期，需要采取一定的措施，进行调控，然后再次进行制定计划，执行，检查，行动，严格执行PDCA。 【关键词】大型复杂项目；整体管理；沟通；变更 项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集了项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。具有综合性，全局性和系统性的特点。项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。工作中，我把整体管理工作的重点放在了沟通管理和变更管理控制上，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。并且在实际工作中，我根据实际情况，采用灵活的工作方法，取得了较好的效果。 一、力求三大目标的统一 项目的成功离不开明确的目标，信息工程项目的目标主要包括进度、投资、质量三大目标。它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。所以我作为项目经理根据用户的委托，在对信息项目进行规划时，统筹兼顾科学合理地确定目标。力求做到三大目标的统一。 1.根据项目的工作内容，合理确定项目的工期 使团队成员的工作量既不会太松散，负荷太小，使项目无限期拖延，也不能不顾人员能力经验水平等方面不同，工期太短，使队员对完成项目缺乏信心，身心疲惫也无法完成工作。要制定一个最佳完成周期，并注意适当留一些冗余。 2.项目周期和质量也有密不可分的关系 如果追求较短时间完成项目，那么错误率变比较高，质量必然下降，一个比较合适的进度完成，错误率就较低。时间再拖延下去，就会由于团队工作压力不够，拖拖拉拉，或是多次返工造成错误率上升。 3.项目进度与项目成本也密切相关