第三章 基于战略导向的绩效管理体系

第三章基于战略导向的绩效管理体系

一、战略及其相关概念（重点）

识记内容：

1、战略的定义：战略的定义大体上可以从以下四个角度把握：

（1）目标+手段。这是最传统的定义。该定义战略为两件事情，一是确定企业的发展目标；二是寻找确定实施这种目标的手段。

（2）问题+问题解决方案。该定义战略也是两件是：一是寻找一个企业在经营过程中可能存在的问题，二是找到解决这些问题的方法。

（3）基于核心能力。该定义战略为三件事：一是寻找一个企业的核心能力；二是根据寻找出来的这种核心能力，确定企业的业务发展方向。三是基于这种核心能力发展出与竞争对手竞争的手段。

（4）差异化的选择与定位，这是美国哈佛大学战略家迈克尔?波特教授提出来的。包含两件事：一是战略是与众不同的；二是确定一个企业的位置或者定位。

2、战略性人力资源管理的涵义：战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标

而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业的决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。

3、战略性人力资源管理的特点：

1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。

2）在管理内容上，重点地开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。4）在管理方式上，采取人性化的管理，考虑人的情感、自尊与价值。

5）在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供觉策依据。

6）在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划于决策。

4、战略性绩效管理的涵义：战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过

程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理

制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。

领会的内容：

1、战略与绩效管理的脱节：1、观念上误区。

2、战略自身的空洞性。

3、部门间的目标冲突。

简单应用：战略性人力资源管理与传统人事管理的区别：

1、战略性人力资源管理以人为核心，视人为资本，强调一种动态的、心理的调节和开发，属服务中心，管理的出发点着眼于人，达到人与事的系统优化、是企业取得最佳的经济和社会效率之目的。传统认识管理以事为中心，将人视为一种成本，把人当作一种工具。强调事的单一方面的静态控制和管理，属权力中心，其管理的形式和目的是控制人。

2、战略性人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作时负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。

3、战略性人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制定符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统的人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理。

4、在具体职能方面，战略性人力资源管理和传统人事管理也有着明显的区别。在人力资源规划方面：战略性人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理只能按照老版的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

在招聘与选拔方面：战略性人力资源管理是在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与

应聘者之间沟通桥梁的作用。

培训与开发方面：战略性人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展几乎提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训，限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。

在绩效管理方面：战略性人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程，更关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只能关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。

在薪酬管理方面：战略性人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业的薪酬状况等因素，再结合企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保薪酬政策既能吸引优秀的人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力资源投入与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，且绝大部分工作是由财务部门负责，在此状况下，难以根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系。

5、战略性人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大，关系比较密切的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是财务部门负责的。

6、战略性人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略。传统人事管理价值的体现主要是规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制得住企业员工等，绝大部分工作还只停留在事物的表层。

7、战略性人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和

人本管理，属于预警式管理模式，机采取前瞻态度，防患于未然。传统的人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。

战略人力资源管理并不是泛泛而谈，它有清晰的传导路径：企业的整体战略→人力资源管理部门→确立相应的人力资源战略→制定合适的人力资源政策→员工需求得到满足→员工满意度提高→生产率/服务提高→客户满意和忠诚→企业的可持续发展。

综合应用：使战略性绩效管理成为现实：

1、建立战略目标体系。

2、上下结合制定公司战略。

3、战略实施过程的适时绩效考核评价。

4、多指标半透明的评价方式。

综述所述，只要我们更新观念，把企业战略制定纳入到绩效管理中来，对战略实施的过程采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能实现战略性绩效管理。

二、绩效管理的环境分析（重点）

简单应用：影响绩效的个体和环境因素分析：

1、个体因素：知识、技能和动机被看作是与工作直接相关的决定因素，而个体的其他特点，譬如性格、能力等，被认为受其他因素的潜在前提。个体因素对于绩效管理的重要性在于这样一个事实：雇员们会将它们带到工作中去，影响绩效表现。

2、环境因素：环境因素包括的内容很多，如物质环境的特点、目标的特点、任务的特点、工作职责的特点、社会环境的特点、组织的特点等等。环境因素又可分为制约因素和促进因素。制约因素主要指工具与设备、时间以及工作环境等因素，制约因素会阻碍个体发挥他们于工作相关的知识、技能及能力，削减个体工作努力的总程度。促进因素和制约因素会影响个体的某些方面，进而间接影响绩效。

综合应用：绩效管理的组织环境分析：

1、企业目标和战略。企业要开发和设计一个有效的绩效管理体系，首先必须了解组织发展的目标，进而明确组织的战略。

2、企业管理者对人性的认识。

3、企业的治理结构。

4、企业的动力机制。

5、企业规模。

6、企业文化。

7、组织结构。

三、绩效管理在人力资源管理中的低位（重点）

领会内容：

1、如何确定企业的核心竞争力：

1）企业过去地靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？

2）使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？

3）当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们可能具备吗？如何培育这些成功的因素？

2、绩效管理与多元主体：

1、企业组织需要绩效管理。（1）绩效管理是企业实施其战略的载体。（2）绩效管理是构建和强化企业文化的工具。（3）绩效管理是企业价值分配的基础。（4）绩效管理是提升企业管理的手段。

2、企业管理层需要绩效管理。

3、企业员工需要绩效管理。

3、绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理在企业的人力资源管理这

个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。

综合应用：利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统：绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，有其自身的规律性。在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中药注意以下几个问题：1、确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。2、因为企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进

过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。3、最后因为外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中，所以，企业的绩效标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变。