深圳中海项目后评价 工程部分
【项目进度、工程管理评估】
一、项目发展计划执行情况
(一)售楼准备工程计划检讨
售楼准备工程进度计划与完成时间对比
序号实施内容计划完成时间实际完成时间备注
1取得《施工许可证》2005.5.112005.5.11
2南区别墅0.00以下工
程
2005.5.12005.5.26
3南区主体结构施工完成2005.6.272005.7.23
4样板房施工完成2005.12.102005.12.20
5售楼处施工完成2005.12.102005.12.20
6售楼区域园建施工完成2005.12.102005.12.20
7售楼区域对外开放2005.12.102005.12.20
香蜜湖售楼准备工程为17栋、18栋、19栋、24～26栋、会所、幼儿园及楼栋周边和中心区园建，其中楼栋要求外装修完成并展示，17栋和24号楼各有一套样板房。
此售楼工程中室外工程由于面积大、高差大和设计复杂等特点在售楼工程中占的比重相当大。且售楼准备工程跨越6-9月，为雨季施工，施工难度大。该售楼工程的项目发展计划前后进行了多轮调整，主要影响因素有项目档次定位有所调整、新技术新材料采用前调研和设计占用时间过长，深圳的承建商对新材料新技术熟悉和适应周期过长、对别墅工程的难度估计不足导致现场施工安排不是很有序，特别是室外工程提前插入导致现场水平运输交通不畅大大降低了施工效率，另外还有一个重要因素为是该项目为我司开发的第一个别墅项目且档次要求非常高，这就造成设计方面对发展计划影响非常大（该项目为信和合作开发，很多设计需经得信和同意后执行），但在项目公司的共同努力下和逐渐对高档别墅正确认识后仍保质保量完成了售楼工程，在售楼工程对外展示后取得了很好的反响。
(二)别墅区项目施工进度的变动分析
项目施工计划进度与实际进度对比
序号实施内容计划完成时间实际完成时间备注
1南区竣工验收2006.3.152006.3.12
2南区入伙2006.6.302006.6.30
3中北区施工许可证2005.8.222005.8.20
4中北区主体结构2005.12.12005.12.5
5中北区预售2005.12.162005.12.26
6中北区室外工程2006.7.292006.8.15
7中北区竣工验收2006.10.142006.9.30
8中北区入伙2006.11.192006.11.19
从项目整体的施工阶段来看，除了室外工程其余工程节点全部在进度计划控制范围之内，特别主体工程施工期间国家出台对楼市的宏观调控政策，公司根据实际情况要求先进行部分楼号销售，项目上从大局出发及时调整施工进度安排，对各个承建商召开专题会并申请了抢工奖金，实行现场24小时验收制度，该举措大大鼓舞了各承建商，部分楼栋主体工程提前完成。室外工程滞后的主要原因有两方面：一方面是主
包对移交室外场地及时性不够，合同中对此没有明确要求，导致协调很困难;另一方面是在室外工程施工期间经历了6次台风影响，而且雨季来时正值室外结构施工，天气情况影响巨大。
(三)高层区项目施工进度的变动分析
项目施工计划进度与实际进度对比
序号实施内容计划完成时间实际完成时间备注
1高层区施工许可证2005.8.222005.8.20
2高层区2/3主体结构2006.3.192006.4.20
3高层区预售2006.5.12006.6.6
4高层区4～5栋室外工程2006.11.102006.11.20
5高层区3栋室外工程2007.1.312006.11.20
6高层区1～2栋室外工程2007.1.312007.4.20
7高层区4～5栋竣工验收2006.12.302006.12.25
8高层区3栋竣工验收2007.3.272006.12.25
9高层区1～2栋竣工验收2007.3.272007.6.20
10高层区入伙2007.8.302007.8.30
在进行别墅区工程销售节点抢工前，根据现场实际施工效率和与各参战单位沟通的结果，将部分高层区施工人员抽调到别墅区进行抢工；别墅区主体工程完成抢工后大部分主体施工人员回到高层区施工，导致高层区主体工程滞后，而根据公司年度结利需要，2006年年底要求完成3～5号楼竣工备案，这就要求3号楼工程要求提前完成，根据这一要求，项目部及时调整施工安排，因为1～3号楼施工段为一家承建商负责施工，因此要求承建商确保3号楼进度，1、2号楼临时放缓，同时要求承建商加大人员投入，最大限度的减少对1、2号楼施工进度的影响，致使1、2号楼工期有所延误。
(四)各配合部门工作完成情况及配合情况
1.公司设计、合约和报建的进度的控制
实行项目经理责任制，由项目经理牵头落实这三个进度完成情况，制定了各环节的进度目标节点，并根据进度的情况采用碰头会的方式来来协调各部分相关事务，使影响工程进度的问题基本得到及时解决。
2.设计出图及样板确认方面
由于本项目是中海地产第一个高端别墅项目，因而设计阶段研究时间较长，从后期销售效果看，这段时间的价值较大；又由于设计院实力较弱，各专业配合较差，导致经常出现施工图不匹配，后期施工中不断出现调整，图纸版次多次变更，对项目发展造成较大影响，同时也不利于成本控制。由于本项目的高端形象，材料必须精挑细选，导致在部分样板选材时浪费太多时间，在一定程度上影响到了工程进度。
3.合约分判及甲供材方面
由于本项目由中海和信和共同投资开发，故项目采用了香港私人工程模式：业主-总承建商-判头(分包商)。合约方面也基本上采用了相应的香港合约体系，即由业主分判的指定分包商与总承包商签订合同，总包负责分包商的管理、工程款项计量支付等全部事宜。但由于大陆地区法律体制不够完善，故由此造成业主对指定分包商的管理难度较大及工程款付款周期较长，影响分包工作，对进度造成了一定的影响。我司参照中海地产一直以来行之有效的合约体系，及时进行了调整，将指定分包合同变更为直接分包合同，保证了对项目进度的有效控制。
4.各部门配合情况
本项目初期实际上是游离于深圳公司管理体制以外的独立的管理架构。项目的设计管理由深圳公司总建筑师直接管理，项目报建验收、合约分判、现场管理是完全独立的。虽然从人员数量和质量上比深圳公司其它项目占有决定性的优势，但仍出现了对深圳公司现有资源和经验利用不够的问题。公司根据实际运作情况进行了调整：将本项目全面纳入深圳公司管理体制，标志着项目的回归。这一阶段，最重要的是营销方面的回归，公司营销策划部的全力参与，改变了项目营销的单兵作战的状态。在此之前，像客服部、合约部等部门，不知道香蜜湖项目该不该参与，该参与多少，完全是领导安排，处于被动状态。从这以后的南区销售、入伙，中北区销售，高层销售，公司上下全员参与，结出硕果累累。
(五)进度计划管理的经验及教训
1.提前规划好所有承建商的后勤保障措施
后勤保障是工人进场施工的前提条件，一个承建商在进场前常需要2～3个星期进行后勤保障施工，但如果前期没有规划好，将大大延长这一周期。案例：本项目主包单位进场后光租地手续办理花费了20天，且生活区位置在经过3次变更后方最后确定位置。
2.提前规划劳动力计划和材料进场计划
对于关键线路上的工程对照进度计划和工程量，提前规划劳动力计划和材料进场计划至关重要，目前国内的承建商为了承接到工程，招标文件中的条件基本都接收，可一旦签订合同，合同外的条件很难达成一致意见，因此在招标文件中需分解阶段工期节点和高峰期劳动力要求，并明确处罚措施。另外对于关键材料需明确提前备货时间。如本项目外墙砖加工周期需要2个月，为了保险起见提前了2个月进行备货，最后未出现由于外墙砖影响工程进度情况。
3.关键线路上的工程需重点考虑技术方案
成熟的技术方案是工程施工前必须完成的一项工作，对于特殊项目还需考虑后备方案。案例：由于第一次使用ALUK系统窗，在设计和分判阶段导致计划严重滞后，如果按照常规技术方案，将会出现外墙装饰工程受门窗工程影响滞后1个月，经项目部多轮讨论和多次考察，决定采用方通副框方案，保证了工程的进度。
4.及时协调、多次协调和逐级协调措施
对于将出现进度偏差的承建商采取项目部先进行协调，如协调未果，需上升到公司层面进行协调，承建商被协调对象也采取逐级协调方式，总之要协调到满足我司进度要求和明确所必须采取的措施为止。
5.别墅项目施工进度管理特点
别墅项目单体体量小、施工范围大，因而在施工场地布局方面应着重考虑施工机械的可到达性，堆场布置应主要考虑材料运输的便利性；
别墅项目由于层数少、内部结构复杂，在劳动力使用方面呈现周期短、需求量大的特点，在承台施工阶段由于工程量较少，无需大量工人，而在主体阶段，由于每层结构不同，需要大量钢筋、模板方面的施工，需要劳动力较多，而后期砌筑工程量不大，需要劳动力较少；
由于香蜜湖项目属于分区开发，结合别墅项目自身特点，同时开发面积较大，在工序安排方面，主要注意室外工程与主体的穿插问题。由于别墅项目占地面积较大，且占用室外面积较多，在工序安排上，在主体施工前可进行部分道路硬化工作，及部分主体间室外园建工程施工，在主体施工的同时，室外管线开挖可插入进行，主体落外架后，应立即开展主体周边的室外园建绿化工作。
二、项目发展管理体系检讨
(一)项目的发展模式
作为中海地产首个合资项目，香蜜湖项目形成了具有自己特色的管理模式——矩阵式的独立项目管理模式，项目公司具有独立的营销、设计、合约、地盘等专业部门，并实行执行权与决策权二者分开。在人员配置上，项目人员由中海地产与信和置业共同派遣组成，且实行“全职”与“兼职”相结合的灵活用人制度，截止2006年底，项目公司全职工作人员36人、兼职工作人员17人，由项目经理牵头与设计、营销、发展、合约等公司职能部门进行协调，由项目分管领导定期组织项目协调例会解决项目发展过程中存在的有关问题，推动项目发展。
香蜜湖项目施工管理模式是项目总包管理模式：中海地产开发、中海监理负责监理、现场突出总包式管理。
(二)项目发展模式的优劣势分析总结
1.矩阵式的独立项目管理模式的总结
项目初期为独立的管理架构，未能充分利用还深圳公司的整体资源。之后，公司根据实际运作情况进行了调整，将香蜜湖项目全面纳入深圳公司管理体制，充分发挥公司全员参与的优势，取得了巨大的成功。
2.项目总包管理模式的实践
初期项目合约模式完全采用香港方式，现场管理也相应确定为总包管理，甲方指定分包，深圳公司其它项目甲供的钢筋、砼、电线电缆等由总包自行采购，分包每月的工程款也由华建审批后再由甲方支付分包。但华建往往审批不及时，或以甲分包不配合为由不批。试行数个月后，最终于05年8月仍改回了传统的甲方直接分包方式。
三、项目工程质量管理的分析与总结
(一)工程质量管理措施及效果
香蜜湖项目的主包单位为两家：江苏华建和中建四局。香蜜湖项目当初引进这两家新单位主要是考虑到这两家承建商都是多次荣获鲁班奖的单位。然而，由于承建商和甲方质量标准不统一且差距比较大，加上目前现行的验收规范没有及时更新等原因，导致质量水平远远低于当初引进这两家单位的期望值，加上这两家为强势主包，大大增加了现场质量管理的难度，从而为香蜜湖项目的工程质量管理提出较大的挑战。为有效加强对香蜜湖项目工程质量的控制，项目部主要采取措施如下：
1.事前质量控制
做好技术准备、物质准备、施工现场准备，保证材料提前进场，技术交底工作顺利进行，编制相关工程质量管理细则。在控制材料方面，严格执行原材料的送检制度并不定时对材料供应商进行抽查。
2.事中质量控制
在施工过程中采取一些控制措施，如工序交接有检查、施工分项有方案、技术措施有交底、质量处理有复查、质量文件有档案等，同时使用了工序交接检、循环检、平行检、现场旁站等多种控制方法。并制定了一系列的工序流程检查表格，要求将工序流程表附于粮单之后，否则不予出粮，以此来加强对施工单位工序质量的控制。3.事后质量控制
项目部多次组织内部联合验收、竣工验收内部初验收、逐套质量验收等质量检查。
对于容易或可能引起索赔的问题，项目部主动、有针对性地作好各种应对措施，以反面实体为案例，提前将可能造成返工、住户索赔、扣款索赔的方面向监理工程师、施工人员重点交底，并明确处理原则，使施工中互相扯皮、推委现象减少了很多，并降低了住户索赔、施工结算扯皮的几率。
4.采用创新的技术管理模式：“体”→“面”→“点”。
传统的现场技术管理工作重心在于技术管理的第一部分工作内容，即技术管理人员将大量的时间和精力放在了处理现场出现的各类图纸设计问题上。现场技术管理人员在相关施工部位或工序施工前，对施工单位报送的各类施工方案进行审核，这是技术管理的第二部分工作内容。现场技术管理人员有时也会根据工程的需要进行技术管理的第三部分工作内容，即某些施工策划。总体而言，传统的技术管理的工作方式主要是由第一部分依次向第二部分及第三部分推进。
传统的技术管理模式具有较严重的弊端。现场千变万化，技术问题繁多且层出不穷，现场技术管理人员整天为应对及处理各种现场技术问题而疲于奔命，很难抽出时间来考虑技术管理的第二部分及第三部分工作内容。即便是抽出时间来进行第二、第三部分工作内容，也仅仅是例行性地审核施工单位的施工方案等等而已，工作内容既不完整又不深入，第二、第三部分工作内容的重要性未能得到充分凸显。即使是对第一部分工作内容，往往由于其将注意力集中在各项具体问题上，缺乏系统性，且由于现场日常工作繁杂，有时难免丢三落四、忘记考虑某些问题。
创新的技术管理模式正是发掘到现场技术管理工作三部分工作内容之间的这种密切联系，同时针对传统技术管理模式不系统这一严重弊端，提出创新的现场技术管理工作方式，总体思路为由第三部分工作内容依次向第二部分、第一部分工作内容推进，即由“体”到“面”、由“面”到“点”，由粗到细、纵深推进。针对某一项目，根据项目的具体情况，将其划分为若干个“块”进行策划，再针对每个“块”的各个“面”
进行规划，最后针对每个“面”的各个具体“点”进行解决。
创新的技术管理高度重视策划技术，把它看作是现场技术管理工作的基石。策划技术是站在项目发展全局的高度来做技术，因而这部分工作是工程技术及图纸技术的纲领。工程技术是现场技术管理工作的重心。这主要一是由于工程技术是“面”技术，它比“点”技术更具系统性；二是由于目前建筑行业的现状决定的。目前建筑行业的现状有两个突出表现：一、建筑施工市场的恶性竞争造成超低价中标，中标单位要想盈利势必通过偷工减料、以次充好等方式降低成本；二、工程实施的主体：监理及总承包方面，越来越多的无从业经验或缺乏从业经验的人员在直接管理工程；施工工人班组方面，不像其他工业行业都有一个产业技术工人阶层，每个工程都是由无技术且未接受技术培训的农民工施工。现场技术管理第一部分工作内容图纸技术，其实是解决“怎么做”的问题；现场技术管理第二部分工作内容工程技术，其实是解决“怎么管”的问题。因此，针对目前建筑行业的现状，今后技术工作应该把工作重心从第一部分内容“怎么做”转到第二部分工作内容“怎么管”上来。图纸技术是现场技术管理工作的日常基础性工作，是策划技术和工程技术的具体落实和延伸。
这种创新的管理方式，优点在于：1、条理清晰，系统性强，不会丢三落四、经常忘记处理一些问题造成后期紧急补救或留下遗憾；2、前瞻性强，前置式解决及处理问题，避免后天“亡羊”后再“补牢”；3、抓住宏观及主要问题，重点突出，不会出现大的系统性问题。总之，这种创新的管理方式，真正实现了“技术指导现场，主动式技术管理”的创新理念。
(二)别墅区装修的工序特点
高档的室内装修与普通装修主要的不同之处在于：智能化采用、材料以进口材料为主、中央空调的采用、施工工艺标准高和半成品部分加工周期长等，为保证装修工期，智能化设备、大型电气设备及部分材料需提前选定，提早进行样板确认，特别是大规模的石材样板选定，必须在施工前确定，以便备料。施工期间，工序搭接上应遵循“由上到下、由里及外”的原则，即室内装修在进行完放点、放线工作后，天花墙
面优先施工，因为别墅项目装修体量极大，特别是天花吊顶工艺复杂，需优先完成，待上部工作完成后，最后完成地铺工作。同时还需注意室内饰品、家私、卫生间五金提前采购，并根据实际尺寸进行预留。
(三)项目工程质量管理经验教训
1.承建商供应商选择方面：由于香蜜湖项目大量采用了新材料、新技术和新工艺，因此
要求承建商和供应商具备较高的综合水平。而我司以往开发项目中合作的承建商和供应商大部分不具备招标条件，同时为了满足招标至少需要4家的招标要求，这就要求项目部会同公司各相关部门主动出去寻找合格且对本项目感兴趣的承建商。例如香蜜湖门窗工程的招标。
2.香蜜湖项目的门窗采用进口的ALUK门窗，该门窗在国内采用很少，在深圳从来没有
采用过，在前期考察过程中由于ALUK考虑到技术专利问题没有进行深入考察，被忽略的最主要两个方面是正反框料如何结合和门窗的防水原理，导致了门窗单位在加工门窗样板时不断遇到了技术难题，而ALUK在中国只有上海一个分部，最后产生的后果是南区外墙已全部施工完成而门窗工程还在技术研究阶段。最后ALUK派资深的技术工程师现场解决了问题，并在中北区引进方通附框施工工艺，避免了因工艺原因影响外墙进度情况的发生。
3.本项目采用的屋面瓦在以往项目中没有采用过，在设计和招标时采用现有的规范，导
致误差在规范范围之内的屋面瓦真正施工后效果和质量达不到要求，且脊瓦施工后留有一条很宽的水泥砂浆缝。
4.外墙装修：本次总结的主要是外墙石材装修，由于采用进口的天然花岗岩石材，这就
要求所有材料出自同一个矿口，且最好一次备齐石材荒料，这样就可以保证到场石材同一颜色和纹路。因此石材工程分判不能按照常规工程进行分判，最好选择具备直接从国外采购荒料能力的承建商或供应商。另外石材工程所采用的防护剂品牌和系列对工程质量占到重要地位，否则耐久性很难保证。
5.室内装修：高档的室内装修与普通装修主要的不同之处在于：智能化采用、材料以进
口材料为主、中央空调的采用、施工工艺标准高和半成品部分加工周期长等。这就要求在设计和分判以及图纸会审阶段八个专业进行仔细核对和拼接，另外在各项隐蔽工程隐蔽前要求各相关单位和各专业工程师验收确认。
6.室外工程：由于香蜜湖项目为底容积率的项目，室外工程在整个项目工程中占相当的
工程量，且难度较大。故建议室外大型的结构工程与主体一起施工，否则后期造成大量的土方开挖而造成工作面的紧张，并造成相当的质量隐患。
(四)项目重点工程部位质量控制要点
1.防水窗安装控制要点
针对香蜜湖项目水景较多，防水窗较多，制作此类窗时，固定玻璃钢槽应事先预埋在砼结构中，同时应考虑防水胶的抗腐蚀性能和使用寿命等因素。
2.地下室渗漏及外墙渗漏控制要点
对于地下室外墙有回填土部分四周采用砼浇筑，浇筑时若为二次浇筑需把交界处凿毛并冲洗干净，浇筑时砼侧模入料口需振捣密实，外表面做涂膜类防水，用泡沫板保护方可回填。铝窗施工时，铝窗周边均需做成砼结构，在主体施工时就应进行窗边构造梁、构造柱的施工。
房地产项目后评估报告
项目后评价报告范本编制部门： 参加部门： 编制日期：年月日
目录 一、项目整体管理综述............................... 错误!未指定书签。 二、进度管理（要点）............................... 错误!未指定书签。 三、质量管理（要点）............................... 错误!未指定书签。 四、工程成本管理................................... 错误!未指定书签。 五、采购管理（主要数据来源合同执行评估意见表）..... 错误!未指定书签。 六、营销管理（要点）............................... 错误!未指定书签。 七、设计管理（要点）............................... 错误!未指定书签。 八、资金和风险管理................................. 错误!未指定书签。 九、客户报事处理（要点）........................... 错误!未指定书签。 十、产品成品保护意识和评价（要点） (3) 一、项目整体管理综述 二、进度管理（要点） 1.项目总体计划性如何； 2.工程部对项目控制节点计划中工程部分的完成状况； 3.工程部对计划调整的应变能力和纠偏能力，体现对项目的控制性鉴于外界诸多因素 对项目产生的影响，如项目进度出现滞后的情况，工程部是否及时有效地对计划进行调整，并根据现场的实际情况，做出相应补救措施和方法； 4.在后期配套的综合管线施工中，工程部是否发挥综合的协调职能，确保竣工阶段的 各项工种能有计划、按步骤顺利地进行； 三、质量管理（要点） 1.工程部在施工过程中对质量问题是否建立质量保证和监督机制，对施工产品质量进 行有效地控制； 2.工程部是否有质量成品保护具体的措施，且落实到相应的责任人； 3.工程部是否重视来自于各方的质量投诉，及时弥补欠缺； 4.质量目标包括以下内容： 1）建筑结构工程，基坑围护方案及施工，一般装饰工程、公共部位及样板房、全装修房等精装饰工程，安装工程，门窗工程，消防工程，电梯工程，智能化及有线电视等弱电集成工程，水、电、煤、通信等配套工程，小区景观绿化工程（设计和施工效果）；
解析输变电工程结算大数据的造价管理评价 刘月仙
解析输变电工程结算大数据的造价管理评价刘月仙 发表时间：2019-09-19T16:52:21.497Z 来源：《当代电力文化》2019年第8期作者：刘月仙申卫宾 [导读] 阐述了输变电工程分部结算的背景、内涵、原则、方法和预期效益，为分部结算在输变电工程造价管控领域的应用提供理论指引。国网山西省电力公司太原供电公司,山西太原 030000 摘要：随着我国综合国力的不断提升，国内的电力资源需求也随之不断攀升，电力公司电网工程快速发展，220kV基建项目回归市公司管理范围。为积极响应国网公司及省公司造价管控要求，加强工程结算管理，积极推行工程建设过程结算，深化工程结算管理的深度及细度，切实提升造价管控水平，泰州供电公司以推进公司电网建设标准化、电网结算标准化，提高基建工程过程结算、竣工结算的时效性和准确性为目标，优化造价工作模式，深化分部结算，以促进技经工作效率和造价管理精益水平的双提升。简要阐述了输变电工程分部结算的背景、内涵、原则、方法和预期效益，为分部结算在输变电工程造价管控领域的应用提供理论指引。 关键词：输变电工程；结算大数据；造价管理评价 引言 结算管理是工程建设中的一个非常重要的环节，是进行工程财务结算编制和审计的依据。近些年来，随着我国经济市场的不断发展，对于电能的消耗量也越来越大，所以在电力企业的发展建设方面也投入了更多的投资，输变电工程项目的建设速度也越来越快。但是在现阶段的输变电项目的发展过程中，目前的输变电工程的建设周期普遍低于施工开始之前的定额工期，这样就会在一定程度上给工程的设计以及施工阶段带来巨大的影响，使工程设计和施工的时间相应的缩短了，使的在工程后期的进行过程中工期过于紧张，这就会在一定程度上使得工程设计的深度不够，使得工程建设进行过程中可能出现变更的地方多，工程结算、投资控制的难度加大。所以说在输变电工程结算管理的过程中，要能够不断的总结工程项目之中存在的问题，并对这些问题进行相关的研究制定出相应的解决对策，按时、按质、按量的来完成工程结算，对工程投资进行有效的控制。 1内涵 工程结算管理作为工程造价管控的重要环节，与工程投资各方的建设效益息息相关，工程结算工作成效直接影响电网投资经济效益。工程结算管理工作的重点主要在于两个方面：一是结算管理及时性，包括清算周期、资金的使用效率和财务结算资产周期；二是确定结算费用，是建设管理单位的投资成本，也是承包商的最终收入。工程建设单位以工程结算为手段确认工程建设成本并且支付施工款项，施工企业以工程结算为手段补偿施工人工成本和消耗的生产资料并确认收入。目前，工程结算实践中主要应用三种结算方式：一是竣工后一次性结算，一般适用于工期在一年以内，或承包价在100万元以下的输变电工程项目，采用在开工前预付一定比例预付款或每月预支工程款，竣工后一次性结算的方式；二是分段结算，分段结算是根据工程进度或者季度分阶段结算，一般分段结算常用比例是工程开工后拨付10%的合同价款，工程基础完成后拨付20%的合同价款，工程主体完成后拨付40%的合同价款，工程竣工验收后拨付15%的合同价款，并在完成竣工结算审核后结清余款；三是按月分部结算，区别于分段结算，分部结算不受工程实施阶段限制，以实际完成工程量为基础进行结算。分部结算作为一种新型的结算方式，是根据合同约定，结合输变电工程实际情况，按照输变电工程的结算划分，在投产前对已完工的单项、单位或分部工程进行价款预结算的活动。分部结算变输变电工程竣工后结算为在工程过程中分步骤结算，可有效缩短结算时间。研究分部结算时点设置机制，策划分部结算重要环节，将原先集中的一次性结算科学分部并有效前移，使其贯穿于工程进展的全过程，实现电网基建项目工完、料尽、费清，快速形成项目竣工结算报告，整个过程均衡结算管理工作量，规范结算管理执行流程，使输变电工程结算组织体系更加完善，结算管理流程更加流畅。 2输变电建设工程结算管理的对策探讨 2.1充分研读工程结算资料，减少各种纠纷 在施工进行的过程中，能够影响施工进行的因素非常多，气候条件的变化、施工图纸的变化、施工进度的延误以及合同条款、文件等相关内容的变更都会对工程施工的进行产生巨大的影响，所以说在工程施工进行的过程中极有可能会出现工程承包商的索赔。在输变电工程项目结算的过程中，相关的结算单位以及施工结算人员，应该对相关的文件资料进行充分的研读，要对相关资料中的内容能够有一个深层次的掌握，并且在这个过程之中能够结合工程施工的实际情况来进行相关的分析，工程结算的过程需要能够实事求是，要秉持着一种公平公正的原则来开展工程结算工作，要确保在进行工程项目研究的过程中能够得出一个客观、真实、可信的结论。 2.2开展分阶段结算，保证按时完成工程结算 在工程结算工作开展的过程中，为了有效的解决工程结算时间偏长的问题，同时还要保证结算工作能够按时、按质的完成，就可以将工程结算工作分为多个阶段来进行相关的结算操作。通过分阶段的工程结算操作，就能够在一定程度上将工程结算工作的时间提前。工程结算的时间提前对工程的建设发展来说有着两个方面的积极意义，一方面是可以减轻工程结算的压力，另一方面是保证结算工作的准确性和及时性。 2.3坚持结算原则，不能随意变更费用 在已批准的投资概算或者是施工图的预算方面，原则上都是不能进行二次变更的，不能对相关的数额进行随意的修改。但是如果是一些客观的原因造成项目投资的金额增加的话，需要将投资方案以及投资项目概算等报备给相关大的部门进行审核，审核通过之后才可以进行相应的修改。在项目实施的过程中，要严格的按照批准的投资概算对工程项目的造价进行严格的控制，不能对工程的内容随意的添加，以及随意的提高技术以及建设的标准。 2.4建立健全相关结算管理制度 在工程项目竣工结算的管理之中，还有一个非常重要的作用就是建立一个健全的工程结算管理制度，在结算工作进行的过程中，相关的结算人员就可以根据制度中的相关内容来进行工作的开展，要进一步的加强对工程项目结算工作的管理，继续完善大建设体系下工程结算管理的制度和流程。同时，对于工程管理工作进行过程中的相关要求进行进一步的深化与细化，形成一个规范的工程结算管理标准和相应的工作模板。 2.5重视技经队伍建设，提升工程结算管理水平 在企业发展的过程中，除了要对相关的工程结算管理制度进行完善以外，最为重要的就是对相关的技经人才进行培养，建立一个技经专家人才库，在工程结算工作进行的过程中，发挥出技经专家的引领作用。同时还要建立一个技经专家及所属单位的一个激励考核的制
中海地产某项目工程管理经验案例
目录 一、【案例说明】 (3) 二、【案例背景】 (3) 1、项目概况 (3) 2、项目开发周期 (3) 3、主要施工进度完成情况 (4) 三、【值得借鉴和推广的经验】 (4) 1、项目管理体系的优缺点 (4) 2、对监理单位的监管 (5) 3、对工程质量的控制 (6) 4、对工程合约的管理 (7) 五、【后记】 (10)
中海地产某项目工程管理经验案例 一、【案例说明】 本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。 二、【案例背景】 1、项目概况 该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。 2、项目开发周期 1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。
3、主要施工进度完成情况 1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。 三、【值得借鉴和推广的经验】 1、项目管理体系的优缺点 ?本项目实行项目经理负责制。 ?在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息
工程项目后评价的涵义及特点
工程项目后评价的涵义和特点 第一节概述 一,工程项目后评价的涵义和特点 二,项目后评价的作用 三,项目后评价的基本程序 第二节项目后评价的内容和方法 一,项目后评价的内容 二,项目后评价的方法 第三节项目前期工作与实施的后评价 一,项目前期工作后评价 二,项目实施后评价 第四节项目运营后评价 一,项目运营后评价的目的与意义 二,项目运营后评价的内容与方法 第十一章投资项目后评价 可行性研究和项目前评价是在项目建设前进行的,其判断,预测是否正确,项目的实际效益如何,需要在项目竣工投产后根据现实数据资料进行再评估来检验,这种再评估就是项目后评价.项目后评价可以全面总结项目投资管理中的经验教训,井为以后改进项目管理和制订科学的投资计划提供现实依据. 第一节概述
一工程项目后评价的涵义和特点 1.后评价的定义 关于项目后评价的定义,目前国内外理论与实际工作者尚有不同的理解.本书工程项目后评价是指:在项目建成投产并的综合研究,衡量和分析项目的实际情况及其与预测(计划)情况的差距,确定有关项目预测和判断是否正确,并分析其原因,从项目完成过程中吸取经验教训,为今后提高投资项目的决策水平创造条件,并为提高项目投资效益提出切实可行的对策措施. 2.工程项目后评特的特点 与可行性研究和前评价相比,项目后评价的特点是: (1)现实性.项目后评价分析研究的是项目实际情况,所依据的数据资料是现实发生的真实数据或根据实际情况重新预测的数据,而项目可行性研究和项目前评价分析研究的是项目未来的状况,所用的数据都是预测数据. (2)全面性.在进行项目后评价时,既要分析其投资过程,又要分析经营过程;不仅要分析项目投资经济效益,而且要分析其经营管理的状况,发掘项目的潜力. (3)探索性.项目后评价要分析企业现状,发现问题并探索未来的发展方向,因而要求项目后评价人员具有较高的素质和创造性,把握影响项目效益的主要因素,并提出切实可行的改进措施. (4)反馈性.项目可行性研究和前评价的目的在于为计划部门投资决策提供依据,而项目后评价的目的在于为有关部门反馈信息,为今后
大型房地产开发项目后评估报告全方位评估
大型房地产开发项目后评估报告全方位评估 Prepared on 22 November 2020
某房地产项目后评估报告
内容目录 1 【项目财务管理评估】 【项目物业管理评估】 【项目人力资源管理评估】 附件1：项目大事记 附件2：项目总平面图 附件3：项目实景照片
某房地产项目后评估报告 一、项目概况及综合评估 1、项目概况 某房地产项目是某房地产地产以公开竞拍方式于2008年1月29日竞得的。项目位于某市市中心13 公里。用地总面积89214平方米，总建筑面积166734平方米,容积率，规划用途为住宅用地。 项目于2009年11月取得土地，一期2010年3月3日开工，二期2011年4月1日开工，一期2012 年3月23日入伙，二期2013年10月31日入伙，开发周期44个月。（以项目首期主体动工至项目最后 一期入伙之日止）。 该项目住宅总计1233户，商铺51套。截止2014年5月底，项目已销售住宅1054户，商铺21套。 实际交房1025户（一期531户，二期494户），商铺20套。已入住788户（一期429户，二期359 户），商铺20套。 2、项目技术经济指标 项目项目总体规划指标一期指标二期指标 宗地用地面积（㎡）89214 总建筑面积（㎡） A.其中计入容积率建筑面积（㎡） 一 .住宅总建筑面积（㎡） 1.多层 2.小高层 3.高层 二.商业建筑面积（㎡） 三.公共设施（㎡） 1.物业管理用房0 2.社区活动中心0 3.文化活动用房0 4.其他设施用房（配电房、消控 等） 容积率 B.不计容积率建筑面积（㎡） 一.架空层建筑面积（㎡） 二.半地下室面积（㎡）（可售） 三.全地下室面积（㎡）（不含另加建平 米）覆盖率% % % 总停车位（个）1129 440 685 其中地下停车（个）506 217 281
项目后评价报告
项目后评价报告 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
**项目后评价报告 一．项目概况： **项目位于**、**与***三镇区交界处，占地约**平方米,容积率*，绿化率30%，总建筑面积约**万平方米,其中住宅建筑面积约**万平米，商业面积约*万平方米，*栋7层住宅、*栋11层中高层、*栋24层高层住宅，*栋3层联排别墅。洋房主力户型为90㎡左右3、4房，120㎡以上4到5房；别墅主力户型190-300㎡，洋房*套，别墅*套。是**集团在**地区打造的第一个房地产项目。二．项目进度管理： **项目一级节点计划
回顾整个项目的开发过程，在办理规划用地规划、建筑方案、电子报批、建设工程规划等环节时过程虽然不是一帆风顺，但还是提前10天取得《建设工程规划许可证》完成一级节点，人防、消防、防雷以及环评报建等事项也都能按计划完成，但在办理总包单位（20**年*月*日定标）招标时进度开始滞后，相应监理单位（20**年*月*日定标）招标也滞后，等定标后走完流程，然后办理合同备案、履约保函公证、开工条件审查，最后拿到《施工许可证》时进度已比原计划滞后两个月。造成这一情况的主要原因是建设单位和总包单位都是第一次在**做工程，而**是全国办理开发办报建要求最严格的城市之一，大家初来乍到对**的法规、规范和办事程序了解不够透彻，同各方面的关系也没有及时建立，体现在办事过程上就是提交的资料、方案等总是不能一次通过，往往要反反复复修改几次才能符合要求，办事效率极低，最后导致基础施工完成时已比计划工期滞后了4个半月，而在后续的别墅地下室、主体结构的施工过程中同样还是因为没有与当地相关职能部门做好充分、全面的沟通，过于依赖施工单位和一些所谓中间人的能力，没有主动去获取信息，了解情况，局面一直非常被动直至因为别墅地下室问题被主管部门处罚，不但造成经济上的损失，而且还因此耽误了宝贵的赶工时间，以至于工期一直滞后，不能按集团原先制订的节点计划完成。为了改变这一不利情况，集团、公司、项目部做了几方面的调整： 1.梳理计划，合理调整 项目部在集团产品管理部的帮助指导下，根据现场实际情况，对项目进度计划重新进行了梳理，在之前制订的节点计划基础上做了合理的调整，确保项目总体目标能够实现。 2.优化施工方案，突出重点，加大管理力度
地产项目后评估报告模板
成都【中海格林威治城】项目 后评估报告 中海地产集团有限公司后评估工作小组 二○○七年十二月
成都【中海格林威治城】项目后评估报告 前言： 成都中海格林威治城项目用地通过公开招标方式，于2003年4月10日竞得，并于2003年5月正式动工，至2006年11月全面入伙，于2007年6月达到后评估时点（数据截至时间为：2007年6月30日）。 基于对项目进行经验总结和失败教训的吸取之目的，希望本后评估报告能为今后开发的类似项目提供一定的借鉴。 成都中海格林威治城项目后评估过程中，成都公司同事认真对待，努力工作，总部的财务资金部、投资管理部、规划设计中心和营销策划中心及发展管理部也积极地参与其中，在此表示谢意。 目录 核心内容提要 (2) 【项目概况及评估综述】 (4) 【项目投资管理评估】 (5) 【项目规划设计工作评估】 (9) 【项目营销工作评估】 (16) 【项目进度、工程管理评估】 (28) 【项目成本管理评估】 (35)
核心内容提要 【投资管理评估】 中海格林威治城是中海地产成都公司首次以公开拍卖方式于2003年4月10日在成都市国土资源局竞得的与文里地块项目。 该项目的重要意义在于为成都公司的首个公开市场竞得并基本销售完毕的项目，通过彻底反思项目前期可研、规划、工程、销售等开发各流程，均具有重大的参考价值和意义。经过3年半的经营建设，目前该项目已经基本销售完毕，销售良好，各项财务指标表现优良，项目总体比较成功。但其中的问题也值得在今后的项目中进一步关注和研究：如何在可研、规划和销售阶段客观合理的评价当地市场各物业类型的市场容量及价格承受力，配置合理的物业类型比例，从而获得项目整体开发销售进度的最优化和收益的最大化。 【财务管理评估】 该项目收入指标完成得很好，收入增幅超过成本增加幅度，使得销售收入增加而带来的效益得到体现，项目实现了投资预期，是低投资高利润的一个项目。但加强成本控制,特别是从各个环节加强建安成本的控制仍然是我们项目发展过程中的重要工作,建议要总结经验,完善成本预警体系,提高成本控制水平,实现动态控制。 【规划设计工作评估】 格林威治城项目作为成都公司第二个项目，比较成功的实现了市场定位和产品策划的产品构思与形态结构，在规划设计、户型设计、立面设计、景观设计、卖场包装等方面都得以贯彻和体现，并在规划设计工作过程中进行适应性调整和创新，保证了产品的领先性；同时由于前期策划较为充分和较好的过程控制，成本及质量得到了双赢的结果。 【营销工作评估】 格林威治城项目作为集住宅、商业、商务公寓、小户型、农贸市场为一体的多物业形态的复合项目，从项目整体定位中各物业规模的关系考虑与利润指标的测算，到定位中目标客户定位、产品定位及价格的定位，再到营销推广中各物业推售策略、推售时机的选择、价格策略的制订等大方向来看，格林威治城项目整体运营及操作较为成功。 住宅的成功销售，改变了成都市民对高层住宅的观念，奠定与巩固了成都公
变电工程施工现场安全管理评价标准(最终版)
表A－Ⅳ－BD变电工程施工现场安全管理评价标准 表号评分子项 实得分（满分100分） 表Ⅳ－BD－1 现场安全文明施工管理评价表Ⅳ－BD－2 施工用电安全评价 表Ⅳ－BD－3 脚手架安全评价 表Ⅳ－BD－4 高处及起重作业安全评价表Ⅳ－BD－5 建筑工程安全评价 表Ⅳ－BD－6 构架安装工程安全评价 表Ⅳ－BD－7 电气安装工程安全评价 表Ⅳ－BD－8 改、扩建工程安全评价平均得分（各评分子项实得分算术平均值）
表A－Ⅳ－BD－1现场安全文明施工管理评价标准 本评价标准“重要度”内容中，标“★”号的为必查内容。 序号评分 项目 标 准 分 评分标准 重 要 度 评分依据及评分方法 １办公区15 项目部办公区、生活区设置不符合标准要求， 扣2分。 ★ 评分依据：《输变电工程安全文明施工标准》（Q／GDW250-2009）6.1.1变电站工程施工项目经理部 办公和生活临建房屋，宜设置在站区围墙外，并与施工区域分开隔离、围护，全站临时建筑设施主色 调与现场环境相协调。6.1.2项目监理部办公场所应独立于施工项目经理部设置。 评分方法：现场查证。 办公设施、项目部铭牌、旗台、“四牌一图” 不符合标准，每处扣１分。 评分依据：《输变电工程安全文明施工标准》（Q／GDW250-2009）6.2.1办公区和生活区应相对独立， 办公区入口应设立项目部铭牌。施工项目经理部应设置会议室，将安全文明施工组织机构图、安全文 明施工管理目标、安全文明施工岗位责任制、工程施工进度横道图等设置上墙。6.2.2办公室、会议 室宜配备取暖设施、空调以及必要的办公、生活设备，6.2.3监理、施工单位应具备工程文件资料的 邮送条件，并能利用电子邮件、传真、无线通讯等实现图文、声讯信息的即时、可靠传递，逐步推行 建立工程项目管理网站。 评分方法：现场查证。 办公区内存放易燃、易爆物品，扣5分。★ 评分依据：《电力建设安全工作规程（变电所部分）》（DL5009.3-1997）3.4.1.4严禁在办公室、 工具房、休息室、宿舍等房屋内存放易燃、易爆物品。 评分方法：现场查证。 办公区、生活区未设置消防器材、常用药品， 扣1分。 评分依据：《输变电工程安全文明施工标准》（Q／GDW250-2009）6.4.8项目部应配备急救器材、常 用药品箱。 评分方法：现场查证。 2 生活区10 食堂不干净整洁，不符合卫生防疫要求,扣1 分。 评分依据：《输变电工程安全文明施工标准》（Q／GDW250-2009）6.4.1.1食堂应配备不锈钢厨具、 冰柜、消毒柜、餐桌椅等设施；6.4.1.2食堂做到干净整洁，符合卫生防疫及环保要求；炊事人员应 按规定体检，并取得健康证，工作时应穿戴工作服、工作帽。6.4.2.1宿舍实行单人单床，禁止睡通 铺，6.4.2.2宿舍或食堂内应设置封闭式餐具柜，个人物品应摆放整齐，保持卫生整洁。6.4.2.3宿舍宿舍布置、卫生不符合规定,扣1分。
中海万锦豪园商业价值评估报告
中海佛山万锦豪园建筑规划及商业价值评估报告 第一部分项目建筑规划 经过与发展商探讨，项目商业面积限定在2万㎡以内，引进百货的方案已不可行，因此引进主力店方案只能考虑是超市。从当前区域现状及与大型主力商家沟通情况来看，主力商家进驻意向还无法确定，商业街采取硬卖策略，价格可能会相对偏低；而如果没有主力商家，全是散铺经营及销售风险太大，特别是一楼商业街在没有主力店及次主店的情况下，只能经营一些租金承受能力极低的如五金、餐饮等业态，商铺价格走高很难被投资者所接受。因此，从销售、招商以及经营三个角度出发，除了带主力店和负一楼带二个次主力店两种方案外，本次还规划了一种带多个次主店方案，兼顾销售、招商以及经营的问题，是为方案三。 一、项目规划原则： 原则一：尽可能的把商业面积分布在负一楼、一楼。保证可销售面积价值最大化。 原则二：保证整个商业的完整及业态可延续性，同时降低项目未来经营风险系数。 原则三：保证项目商铺的均好性，规划合理的商铺面积，有利于项目未来的销售。 原则四：规划合理的主力店与次主力店面积，便于主力店、次主力店的引进。
二、三种方案建筑规划及面积分布 1、方案一（带主力店建筑规划及面积分布） 改变通道走向，两端拉平，全部街铺进深做7.73m。 负1F： 临街面78m（已除去超市入口10m） 超市入口，共18m已 超市3000㎡。 临街面24m，2段共48m 次主力店，规划1000㎡。 临街面290m 临街面232m（已除去超市入口8m与左侧广场处重复计算10m） 临街面48m 说明： 临街面总长696m，铺位进深7.73m，总销售面积5380㎡，左端持有一个1000㎡的次主力店，右端主力店区域是3000㎡的超市，持有面积共4000㎡。 1F： 进深12m，长共112m，
项目后评价
一、项目后评价的定义 项目后评价是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统客观分析和总结的一种技术经济活动。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。旨在从投资开发项目中吸取经验教训，为同类项目科学合理地做出决策，提高管理水平和改进投资效益服务。同时为未来新项目决策的提高，完善投资决策管理水平及时提出建议。 二、项目后评价理论基础——反馈与控制理论 项目后评价以现代系统论和控制论作为基本原理,对项目运行过程的演变、发展及其实施结果做出分析、总结和判断,进行有效调控,以实现项目管理的科学化。 项目系统由四种基本要素构成,即输入→处理→输出→反馈。具体到项目后评价中,可以用图1表示。从项目系统本身的角度来讲,“输入”就是项目为达到目的的付出,包括资金、人力、技术、管理等,“处理”就是项目将“输入”进行有效的组织和建设,“输出”即项目实施后取得的成果。这是一个连续的过程,而“反馈”则连接“输入”和“输出”,作为“输入”和“输出“的沟通桥梁,有效地将“输出”(结果和信息)反馈给“输入”,对“输入”产生作用,从而使“输入”更有效率。这就是项目内部的反馈机制,这一反馈机制依赖于项目后评价。项目后评价使项目系统成为一个动态的闭环系统。 系统与外部环境具有物质、信息交换,其系统状态参数随时间变化而变化,项目系统是一个开放的闭环系统,它采用反馈控制方法。任何控制系统都是由施控系统和受控系统两个子系统构成,施控系统将输入信息变换成为控制信息,控制信息作用于受控系统后产生的结果经反馈通道被送到原输入端,对信息的再输出产生影响,起到有效控制作用。反馈控制依据受控系统运行的现实状态与给定状态之间的偏差,减少或消除系统偏差,使受控系统的运行状态维持在一个给定的偏差范围内,或根据输出的结果调整施控系统,使其处于一个新的更为合理的状态。反馈系统通过这两种方式来达到对项目系统进行控制和管理的目的。
房地产项目后评估报告
房地产项目后评估报告 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
项目后评价报告范本编制部门： 参加部门： 编制日期：年月日
目录 一、项目整体管理综述 二、进度管理（要点） 1.项目总体计划性如何； 2.工程部对项目控制节点计划中工程部分的完成状况； 3.工程部对计划调整的应变能力和纠偏能力，体现对项目的控制性鉴于外界诸 多因素对项目产生的影响，如项目进度出现滞后的情况，工程部是否及时有效地对计划进行调整，并根据现场的实际情况，做出相应补救措施和方法； 4.在后期配套的综合管线施工中，工程部是否发挥综合的协调职能，确保竣工 阶段的各项工种能有计划、按步骤顺利地进行； 三、质量管理（要点） 1.工程部在施工过程中对质量问题是否建立质量保证和监督机制，对施工产品 质量进行有效地控制； 2.工程部是否有质量成品保护具体的措施，且落实到相应的责任人； 3.工程部是否重视来自于各方的质量投诉，及时弥补欠缺； 4.质量目标包括以下内容： 1）建筑结构工程，基坑围护方案及施工，一般装饰工程、公共部位及样板房、全装修房等精装饰工程，安装工程，门窗工程，消防工程，电梯工程，智能化及有线电视等弱电集成工程，水、电、煤、通信等配套工程，小区景观绿化工程（设计和施工效果）；
2）入住客户的投诉和反映； 3）政府部门对小区的竣工质量综合评定。 四、工程成本管理 1.预决算差额评估，已结算项目的各项成本，是否按照原定预算进行严格控 制，并达到预期目标； 2.成本的合理性及项目运作过程的控制效果分析； 3.配套宏观管理及方案征询方面，能否把握好总体配套成本投资控制，是否有 明显经济效应产生； 4.成本控制指标包括： 1）项目的前期成本 2）基础（配套）设施费成本 3）项目的建筑安装成本 4）配套设施（公建）费成本 5）间接开发费（项目财务管理费用等） 五、采购管理（主要数据来源合同执行评估意见表） 六、营销管理（要点） 1.营销方面是否按照预先定位，完成既定目标； 2.产品定位是否合理，价格定位是否符合市场走势； 3.产品的客户定位方向是否准确，并且达到预定的要求； 4.产品销售是否在一定的时间内，完成计划销售阶段百分比； 5.预计赢利目标是否实现。 七、设计管理（要点） 1.项目在总体规划、前期、配套征询方面，有否值得各项目借鉴和共享的经 验； 2.项目规划指标合理性； 3.前期、配套征询方案技术、经济合理性； 4.项目的前期和配套征询的实施经验； 5.通过项目前期和配套征询工作是否产生明显的经济效益；
输变电建设项目环境影响分析与评价
输变电建设项目环境影响分析与评价 指导教师：李薇 姓名：王峥 学号： 1142200030 日期： 2014年11月12日
目录 摘要 (1) 关键词 (1) 1、输变电建设项目环境影响分析 (1) 1.1输电线路施工期的环境影响分析 (1) 1.2输电线路运行期的环境影响分析 (1) 1.2.1输电线路工频电场影响分析 (2) 1.2.2输电线路工频磁场影响分析 (2) 1.2.3输电线路无线电干扰影响分析 (2) 1.3变电站环境影响分析 (2) 1.3.1工频电场、工频磁场和无线电干扰 (2) 1.3.2运行噪声 (3) 2、输变电建设项目环境影响评价 (3) 2.1输变电建设项目的环评要求及程序 (3) 2.2输变电建设项目环境影响报告书的主要内容 (3) 2.3输变电建设项目执行的环保标准 (4) 2.3.1噪声环境标准 (4) 2.3.2电磁辐射环境标准 (4) 2.4输变电建设项目环境影响评价存在的主要问题 (5) 3、结语 (5) 参考文献 (6)
输变电建设项目环境影响分析与评价 王峥研动1419 1142200030 摘要：本文结合当前输变电建设项目的现状，分析了输变电建设项目在施工期和运行期在电磁辐射和噪声等方面对环境的影响，并对输变电建设项目环境影响评价的程序要求、环境标准以及存在的问题进行了概括性的描述。 关键词：输变电；电磁辐射；噪声；环境影响评价 1、输变电建设项目环境影响分析 输变电工程的环境影响评价内容，除了电磁环境（包括工频电场、磁场、无线电干扰）评价外，还包括对生态环境、水土保持、社会环境、城市景观、变电站噪声、废水、废油及其它废弃物处置等的评价。 输变电工程在施工期和运行期对环境的影响因子和影响范围均各有其特点，对环境影响的过程见图1。 图1 输变电生产工艺流程与主要污染产生示意图 1.1输电线路施工期的环境影响分析 输电线路的施工将对植被产生破坏，树木的砍伐对某些区域自然生态环境也将产生一定的影响；输电线路施工期施工工程量小，时间短，而且输电线路在昼间施工，其施工活动不会影响附近居民夜间的休息，但架空输电线路在跨越居民房屋时对居民的居住环境及心理会产生一定的影响；输电线路的建设将涉及必要的房屋拆迁、补偿和移民安置问题。 1.2输电线路运行期的环境影响分析 输电线路运行时产生的工频电场、工频磁场和无线电干扰对环境产生一定的影响。输电线路对周围环境的影响程度主要取决于：①电压等级；②导线类型；③杆塔的形式；④杆塔
中海地产上半年工作总结
中海地产,上半年工作总结篇一：中海地产集团公司对完工项目之评估报告 长春【中海水岸项目】 后评估报告 齐梓贺二○○九年十一月 长春【中海水岸项目】后评估报告 前言： 中海水岸项目是长春公司发展的第一个项目，分为水岸春城、莱茵东郡、水岸馨都三个小盘具体操作。项目于XX 年2月完成全部的土地转让，项目销售于XX年9月7日开始，至XX年5月基本完成全部住宅及商铺的销售工作，目前入住率达到%，（数据统计截止时间为：XX年6月）。 【核心内容提要】 【项目基本概况】 【项目后评估综述】 【项目营销工作评估】 【项目进度、工程管理评估】 【项目成本管理评估】
主要内容目录 【核心内容提要】 。 一、营销工作评估 项目准确定位为南城地标性高端生活社区，并结合市场情况及客户需求，准确提炼出产品核心卖点，推广方面有效整合媒体等各方资源，实现项目的联动效应，成功树立项目在南城核心区的高端形象，强化了中海地产的品牌知名度，确立了中海地产在长春市场的领先地位。二、发展进度、工程管理评估 (一) 水岸项目实际施工时间从水岸春城一期XX年5月28日开工，至XX年11月30 日水岸馨都三期取得竣工备案表，历时近五年时间。成功克服了桩基础雨季施工、外与总包交叉等一系列进度管理难题，按期实现了项目竣工备案和入伙，进度控制比较成功。 (二) 在工程管理环节，作为长春公司首个项目，结合长春建筑市场实际情况，在实际工作 中不断积累、沉淀、完善适合自身特点的管理模式，提出了较多的合理化建议，为长春公司之后的项目提供大量可
借鉴经验。三、成本管理评估 水岸项目作为长春公司首个项目，北方地区未有成熟的经验得以借鉴，本项目因发展周期较长，前期工程无集团批复成本控制值，建安总成本与计划成本控制值相比略有增加。但是在建安成本控制中，特别是合约管理过程中出现一些情况，长春公司对此进行了较深入的总结分析。 【项目基本概况】 一、项目概况 (一) 中海水岸项目地处城市东南，四至为南环路以北，临河街以西，伊通河以东，富奥项 目以南，项目总占地万平方米。中海水岸项目是长春公司自进入北方城市首次运作开发的项目，项目总体规划为三个版块分别为：水岸春城项目、莱茵东郡项目、水岸馨都项目。其中水岸春城项目规划占地面积万平方米，定位为西班牙风格的多层住宅小区；莱茵东郡项目规划占地面积万平方米，定位为巴洛克风格的Townhouse与小高层、高层相结合的高档住宅小区；水岸馨都项目规划占地面积万平方米，定位为高档多层住宅小区，是歌雅园项目的升级版产品。 (二) 该宗地占地面积较大，虽地处城乡结合处，但交通便利，临河街的延展和南环路的开
浅谈移民安置项目实施效果后评价指标体系
浅谈移民安置项目实施效果后评价指标体系 摘要：水利水电工程移民是在水资源开发利用过程中，因兴建水利水电工程而引起的较大数量的、有组织的人口迁移，涉及到社会、经济、资源、生态、环境等诸多方面，是水利水电工程建设的重要组成部分，具有非自愿性的特点。水利水电工程移民的妥善安置，不仅关系到移民自身的可持续发展，还将影响到社会、经济和环境的协调发展。 关键词：水利水电工程；移民安置；评价方法 1我国水利水电工程移民现状及存在问题 水库移民为了支持水利水电建设事业，献出了自己的家园，为社会主义经济的发展、为人类作出了历史性的贡献。水库移民不仅数量庞大，而且涉及工程建设、地区发展、环境容量、移民生计、社会安定等诸多方面。移民安置处理不好，可能会导致经济结构被破坏、人民生活困难、社会不安定、生态环境恶化等严重后果。 对于移民而言，最重要的安置条件是为其提供生计的手段。只有解决好生产问题，才能使他们真正安居乐业。从新中国成立到20世纪80年代中期，我国水库移民安置基本上依靠行政手段进行，移民安置各种补偿费标准低，经费严重不足，并且各地在搬迁和安置移民实际操作中，缺乏统一的标准和配套政策，随意性较大，安置方式以就近后靠为主，部分采用外迁性移民安置方式。 在我国，随着经济的发展，水库移民问题所引发的矛盾更加尖锐。一是库区人多地少的矛盾更加突出，二是移民与非移民的收入差距进一步拉大，移民经济发展速度远远落后于当地经济发展平均速度，三是移民安置区社会稳定的形势更加严峻。而且从目前的情况看，移民安置还有许多问题需要解决，特别是一部分移民还不能摆脱贫困。水库移是否成功，关键在于移民安置规划的科学性，而移民安置规划中最重要的是要根据各地区的自然条件、社会经济状况、劳动力素质、市场化程度，正确选择移民安置模式。 2移民安置项目实施效果后评价指标体系 实施效果后评价是水利水电工程移民安置项目后评价的核心内容，其指标体系是移民安置项目实施效果后评价的基础，完善的指标体系是科学、合理地进行后评价的关键。 2.1建立指标体系的基本原则 水利水电工程移民是一个涉及多方面的、复杂的系统，对其实施效果进行后评价单靠一个或几个指标是难以实现的，需要构建科学的、完备的实施效果后评价指标体系。指标体系的构建要遵循以下原则:
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房地产项目后评价模板 一、投资管理评估 本地块为净地转让项目，我公司通过公开拍卖方式竞得，故在土地协议的执行方面比较顺利。 二、财务管理评估 从本项目的净利润、成本利润率、内部收益率、动态回收期等各方面综合来看，项目各财务指标的实现均很理想，远远超过可研阶段的预期投资目标。 三、规划设计工作评估 本项目作为我司超高地价、超豪华住宅项目，设计创新、管理成功，对于今后的项目设计及管理具有较好的借鉴意义。“低密度住宅+高密度集合住宅”的设计实践，对于解决中等容积率、超豪华、舒适居住的矛盾提供了技术参考和市场验证；独院式联排别墅、空中四合院等创新设计，在满足容积率和使用率要求的同时，满足了豪华居住、创新空间、极佳景观的多重目标；项目有选择的应用了一些新的材料、设备与技术，为接下来其他项目的运作提供了良好的实践经验。 四、营销工作评估 本项目在产品定位、营销推广、物业管理策划、活动营销、推售计划、开盘组织、入伙组织等方面均严格贯彻了豪宅的形象定位，而且进行了大胆创新，开创了豪宅项目的一种独特的、系统化的营销模式。 五、发展进度、工程管理评估 (一)项目进度控制从整体的施工阶段来看，除室外工程，其余工程均按进度计划节点完成。从部分分区的进度来看，仍存在部分栋号受其他楼栋抢工而略有滞后的情况，为今后“别墅＋高层”住宅项目的进度管理提供了可借鉴的经验和教训。 (二)项目的工程管理提出了创新的技术管理模式。这种管理方式重视策划技术，把它看作是现场技术管理工作的基石，从而体现了“技术指导现场，主动式技术管理”的新思路。
六、成本管理评估 (一)项目发展成本有所增加，主要为补交竣工面积增加产生的土地款、项目定位及档次提高增加的前期费用、建安费用、营销费，以及合作项目公司管理费增加等。但本项目销售收入不论是总收入还是单位售价远远超过成本增加的幅度，除去市场因素外，项目的档次提高对售价的增加也是一个主要贡献，因此本项目成本增加也有其特殊的合理性和必然性。(二)项目实际建安总成本比计划成本控制值降低了1.7%，工程成本在控制范围内。 范例：香蜜湖（部分） 【项目进度、工程管理评估】 一、香蜜湖售楼准备工程为17栋、18栋、19栋、24～26栋、会所、幼儿园及楼栋周边和 中心区园建，其中楼栋要求外装修完成并展示，17栋和24号楼各有一套样板房。此售楼工程中室外工程由于面积大、高差大和设计复杂等特点在售楼工程中占的比重相当大。且售楼准备工程跨越6-9月，为雨季施工，施工难度大。该售楼工程的项目发展计划前后进行了多轮调整，主要影响因素有项目档次定位有所调整、新技术新材料采用前调研和设计占用时间过长，深圳的承建商对新材料新技术熟悉和适应周期过长、对别墅工程的难度估计不足导致现场施工安排不是很有序，特别是室外工程提前插入导致现场水平运输交通不畅大大降低了施工效率，另外还有一个重要因素为是该项目为我司开发的第一个别墅项目且档次要求非常高，这就造成设计方面对发展计划影响非常大（该项目为信和合作开发，很多设计需经得信和同意后执行），但在项目公司的共同努力下和逐渐对高档别墅正确认识后仍保质保量完成了售楼工程，在售楼工程对外展示后取得了很好的反响。 (二)从项目整体的施工阶段来看，除了室外工程其余工程节点全部在进度计划控制范围之内，特别主体工程施工期间国家出台对楼市的宏观调控政策，公司根据实际情况要求先进行部分楼号销售，项目上从大局出发及时调整施工进度安排，对各个承建商召开专题会并申请了抢工奖金，实行现场24小时验收制度，该举措大大鼓舞了各承建商，部分楼栋主体工程提前完成。室外工程滞后的主要原因有两方面：一方面是主包对移交室外场地及时性不够，合同中对此没有明确要求，导致协调很困难;另一方面是在室外工程施工期间经历了6次台风影响，而且雨季来时正值室外结构施工，天气情况影响巨大。 (三)在进行别墅区工程销售节点抢工前，根据现场实际施工效率和与各参战单位沟通的结果，将部分高层区施工人员抽调到别墅区进行抢工；别墅区主体工程完成抢工后大部分主体施工人员回到高层区施工，导致高层区主体工程滞后，而根据公司年度结利需要，2006年年底 要求完成3～5号楼竣工备案，这就要求3号楼工程要求提前完成，根据这一要求，项目部及时调整施工安排，因为1～3号楼施工段为一家承建商负责施工，因此要求承建商确保3 号楼进度，1、2号楼临时放缓，同时要求承建商加大人员投入，最大限度的减少对1、2号楼施工进度的影响，致使1、2号楼工期有所延误。 (四)各配合部门工作完成情况及配合情况 1.公司设计、合约和报建的进度的控制
输变电工程项目后评价方法及应用
输变电工程项目后评价方法及应用 发表时间：2017-03-09T16:48:45.673Z 来源：《电力设备》2017年第1期作者：王建国1 刘巍2 [导读] 本文结合项目后评价的相关概念，对输变电工程项目后评价的方法进行了讨论和分析。 前言：电力行业是我国国民经济的基础行业，关系着社会的稳定发展，尤其是最近几年，对于电力的需求变得越发紧迫，电力供需不平衡问题更加凸显。在这样的背景下，从输变电工程项目本身的可控性和重复性考虑，通过项目后评价的方式，可以找出项目建设的客观规律，在保证工程质量和效益的同时，实现对于成本的有效控制。 1 输变电工程项目后评价概述 项目后评价是项目生命周期中一个重要环节，主要是针对已经运行2至3年的项目，从投资决策、建设实施、效益、作用以及影响等多个方面，开展系统性的评价分析和总结，对项目预期目标的完成情况、项目本身的合理性等进行评价，通过及时有效的信息反馈，为相似项目决策的制定和完善提供参考依据，对项目中存在的问题进行改进，促进投资效益的提高。 开展项目后评价，可以实现对于电网规划的全面衡量和客观评估，及时发现其中存在的问题和缺陷，从而保证规划的科学性、有效性。对于输变电工程而言，主要包括五个方面的内容：一是对于项目建设过程的评价，包括了对输变电工程前期工作、准备工作、施工环节及运营阶段的后评价；二是对项目经济效益的评价，主要是针对输变电工程本身在运营过程中的发展能力、偿债能力及盈利能力的后评价；三是对项目综合影响的评价，主要是指输变电工程项目在建设环节以及营运环节对于周边环境和社会经济环境影响的后评价；四是对项目持续能力的评价，包括项目竞争力、外部持续能力以及内部持续能力的后评价；五是对于项目的综合性评价，综合上述内容，形成相应的指标体系，结合综合评价分析模型，针对输变电工程项目的经济效益水平进行分析和验证，提升切实有效的措施，促进项目效益水平的提高，同时也能够为其他输变电工程的建设积累经验。 2 输变电工程项目后评价的方法及应用 2.1指标体系 指标体系的建立是开展项目后评价的基础和前提，一个合理的指标体系，能够真实的反映出工程项目的建设效果，决定项目后评价的质量。在进行后评价指标体系的构建时，需要坚持几个基本的原则，一是系统性原则，指标体系必须能够尽量反映多方面的信息，如经济效益、技术效益、社会影响等，可以实现对输变电工程项目的综合评价；二是实用性原则，指标体系中的各项指标必须具备明确的含义，计算方法简单实用；三是定性与定量相结合原则，结合分析模型，可以计算出相应的定量指标，对计算过程进行简化，使得数学处理变得有操作性；四是层次性原则，必须根据评价对象的特点，对评价目标进行逐层分解，提升指标权重的科学性，同时也能够更加有效的对输变电项目的综合效益进行评价。 立足输变电工程的特点，对影响工程经济效益的因素进行整合分析，对于运营效果分析评价可以构建起输变电工程项目后评价指标体系。指标体系分为三层，分别为目标层、准则层以及指标层。 2.2评价方法 （1）层次分析法：在针对多个指标进行综合评价时，应该认识到，不同指标对于评价对象的作用并非等同，因此，在确定评价指标体系后，需要明确不同指标的权重值，然后进行综合。决定指标权重的因素分别是决策者的重视程度，以及指标本身的作用和估值的可靠程度。这里选择层次分析法对指标权重进行确定。 层次分析法（AHP）最早出现于上世纪七十年代，是一种定性分析与定量分析相互结合的方法，其基本思路，是对复杂事物进行分层，构建起相应的模型树结构，对系统特征或者功能进行描述，结合对某个客观事物的判断，对每一个表层次的相对重要性进行定量，构筑比较判断矩阵，结合一致性检验，确定各个元素的相对重要性，从而为决策提供定量依据[3]。立足该变电站工程的特点，构建出层次分析结构模型。 对所有的因素进行两两对比，得到相应的评分，并且构建判断矩阵，通过层次总排序和一致性检验，得到总排序随机一致性比率CR，有 如果CR<0.1，则通过检验。 （2）模糊综合评判法：在模糊数学中，模糊逻辑和模糊集合是其理论基础，结合模糊综合评判法，能够获得更加丰富、更加多样化的评价信息，利用层次分析针对复杂系统进行分层，减少了每一个分层内的招标，也使得指标对于评价对象的重要程度变得更加容易确定[4-5]。在实际应用中，一是应该结合评价目标，构建相应的指标因素集，有U={u1，u2，…，un}，其中，un表示第n个对评判结果产生影响的因素；二是应该建立不同因素的权重值，考虑到各个因素在评价目标中的重要性，赋予其不同的权重值，有A=（a1，a2，…，an），an表示第n个因素的权重值，必须满足归一化条件三是对评语集进行确定，有V={v1，v2，…，vm}，vm表示评价的第m个等级；四是找出评判矩阵R，主要是结合评语等级，对每一个因素对于各个评价等级的隶属度进行明确，构造出相应的模糊转换矩阵，即评判矩阵R。 2.3实践应用 （1）前期决策：前期决策阶段的项目后评价主要涉及可行性研究及评估，以及对项目决策的评价。从工程的投资效果考虑，判断有关决策的合理性和科学性，避免决策的盲目性。 （2）准备阶段：在项目的准备阶段，一是应该强调对于勘察设计的评价，保证输变电工程的合理规划设计，对可能存在的影响因素进行综合考量；二是应该对方案的可操作性以及存在的风险和问题，做好必要的防范工作；三是对物资采购招投标的评价，关注整个招投标过程，确保招标规范、评标公正、定标合理；四是应该做好开工准备工作的评价，对设计资料、招投标档案等进行收集和整理，对前期咨询工作、设计工作等的开展情况进行调查分析。 （3）实施阶段：一是工期评价，对项目各阶段进度管理的资料进行收集，对比计划工期与实际工期的差异，对项目的进度控制水平进行评价；二是资金管理评价，可以直接开展定量评价，对比项目竣工结算与设计概算，评价输变电工程的投资控制水平；三是工程管理，包括质量管理、安全管理等，需要对相关五方的各种文件资料进行收集，包括质量安全记录、质量验收资料以及竣工验收结果等进行