年度预算实施方案

篇一：2014年度全面预算考核实施方案(试行)定稿

陕西延长石油（集团）有限责任公司

2014年全面预算管理工作考核实施方案（试行）

为提升全集团全面预算管理水平，推进全面预算管理工作纵深开展，确保集团公司年度经济目标责任的实现，根据《陕西延长石油（集团）有限责任公司全面预算管理制度（试行）》等相关规定，结合集团公司2014年度经济目标责任书及各单位全面预算管理工作实施进度，特制定集团公司2014年全面预算管理工作考核实施方案。

一、组织机构

（一）考核管理机构：集团公司全面预算管理办公室（以下简称“预算办”）是集团公司全面预算管理工作考核管理机构，与财务资产部合署办公，负责审定集团公司年度全面预算管理工作考核方案、考核结果等。

（二）考核工作机构：预算办下设日常工作机构，设在集团公司财务中心全面预算管理部，主要负责：拟订集团公司年度全面预算管理工作考核方案；按照预算办授权，组织集团公司机关归口部门实施考核工作，并将考核结果提交预算办。

二、考核原则

（一）以年度目标责任书为基础，结合全面预算管理工作总体要求，评价全面预算管理工作；

1

（二)考核结果与全面预算责任单位薪酬挂钩；

（三)依据集团公司对各单位全面预算管理定位的不同，考核内容不同；

（四）根据组织结构分级考核。集团公司对所属二级单位进行考核，二级单位对三级单位进行考核，依此类推。

三、适用范围

本办法适用于集团公司经济目标责任考核中对全面预算管理工作进行考核的所有单位（以下简称“各单位”）。

四、考核对象与内容

考核对象分为涉油单位和非油单位两大类。

考核主要包括但不限于：全面预算管理组织体系建设、全面预算管理制度建设与执行、全面预算管理系统应用和其他与全面预算管理有关的工作。

（一）涉油单位包括：油田公司、炼化公司、勘探公司、管道公司、销售公司、产品经销公司、研究院等。其考核内容为：

1.全面预算基础管理工作

作

3.全面预算执行与控制工作

4.全面预算管理系统操作

5.其他全面预算管理工作

（二）非油单位按照年度目标责任书中对全面预算管理要求的不同，分a、b、c三类进行考核。其考核内容为： 2

1.a类为按目标责任书要求2014年底正式上线运行的单位，包括：榆林煤化、榆林能化、延长石油工贸公司、材料公司、延长房地产公司、西北研究院、省石化院等。考核内容为：

（1）全面预算管理组织体系及制度建设

（2）全面预算管理流程固化

（3）全面预算管理基础业务数据、标准定额的建立健全

（4）全面预算管理系统建设

（5）其他全面预算管理工作

2.b类为按目标责任书要求2015年初具备上线试运行的单位，包括：兴化集团、西北橡胶、化建公司、北京石油化工公司、矿业公司、陕西宾馆、华特玻纤公司、酒店管理公司、国际勘探公司、财务公司等。考核内容为：

（1）全面预算管理组织体系及制度建设

（2）全面预算管理流程建设

（3）全面预算管理基础业务数据、标准定额的建立

（4）全面预算管理系统测试

（5）其他全面预算管理工作

3.c类为2014年度在建单位，包括：延安能化公司、油煤新技术公司、碳氢中心等。考核内容为：

（1）全面预算管理组织体系及制度建设

（2）全面预算管理流程及权限设计

基础业务数据、标准定额的建立

3

（4）其他全面预算管理工作

五、考核方式与流程

集团公司全面预算管理考核采用每月报送、按季检查、年度考核的方式进行。其相应考核流程如下：

（一）每月6日前，各单位向财务中心全面预算管理部提交月度全面预算管理工作报告及相关资料。月度全面预算管理工作报告内容包括但不限于：上月全面预算管理工作完成情况、本月全面预算管理工作计划、未完成月度全面预算工作的原因及拟采取的改进措施；相关资料包括：数据表格、下发制度和文件、图片资料等。

（二）每季度，财务中心全面预算管理部组织专人对各单位上季度全面预算管理工作执行情况进行专项检查，并将季度专项检查得分报预算办审定后进行通报。需要说明的是，对检查中发现的突出问题除进行相应扣分外，还将在集团公司范围内进行通报批评。

（三）年度末，根据集团公司年度经济目标责任考核工作安排，全面预算管理部会同集团公司相关部门对年度全面预算管理工作完成情况进行考核，结合月度报送、季度考核情况，形成年度全面预算管理工作考核报告并报送预算办审议。需要说明的是，第四季度与年度考核合并，即每年3次季度考核，1次年度考核。

六、考核结果与应用

（一）考核结果

4

考核结果实行百分制。其中季度考核分值占30%，年度考核分值占70%。具体考核内容、标准及评分规则等参见附件1至附件7。

（二）考核结果应用

1.考核结果公示

季度检查结果、年度考核结果经预算办审定后10个工作日内，财务中心全面预算管理部将考核结果予以公示。

2.考核兑现

预算办按照各单位年度目标责任书中“全面预算管理达标”指标占年度总目标考核权重，将各单位全面预算管理考核总得分折算为年度目标责任中“全面预算管理达标”考核得分，提交集团公司，纳入集团公司年度经济目标责任考核兑现。

七、本考核方案自2014年10月1日起实施。

附件：

1.涉油单位全面预

算管理工作年度考核内容及评分规则

2.涉油单位全面预算管理工作季度考核内容及评分规则

3.非油单位（a类）全面预算管理工作年度考核内容及评分规则

4.非油单位（b类）全面预算管理工作年度考核内容及评分规则

5.非油单位（c类）全面预算管理工作年度考核内容及评分规则

6.非油单位（a类和b类）全面预算管理工作季度考核内容及

5

篇二：2013年全面预算实施方案0

有限责任公司

2013年度全面预算实施方案

全面预算是具体化、量化公司战略和年度计划的载体，为统筹公司主要经营活动，分解落实公司各项目标到各部门，指导各部门围绕公司战略和年度经营目标开展工作。根据董事会表决通过的《2013年度全面预算》方案，制定实施方案。

一．预算实施指导思想

为贯彻公司“长期价值最大化”的核心追求，该实施方案一方面关注当前效益，通过效益指标分解落实，保持公司的经济实力，另一方面着眼长远，通过落实管理、研发、人力资源等相关举措，推进核心能力建设，拓展发展空间。

二．预算指标分解方案

2013年经济指标：。 2013年重点管理工作： 1、经济指标分解：以杜邦财务分析法为指导，按责任部门划分，对多个部门相关的经济指标，依相关程度和工作付出进行权重分配。

2、管理工作分解：依平衡计分卡将客户、内部运营、学习与成长等主要方面管理工作进行梳理，分解到各个部门，对跨部门工作依相关程度和工作付出进行权重分配。

3、指标分类：为了保障一般，突出重点，把指标分为a类保障性指标和b类开拓性指标。

4、指标级别：按重要性、工作付出、当年效益三个要素，将指标分为1-15个星级。

附件一：2013年全面预算指标分解表

三．预算目标达成奖励及分配规则

1、指标达成奖励基数总额：参考暂定a类保障类指标奖励总额万元，参考暂定b类开拓性指标奖励总额万元，共计万元。

2、奖励基数分配办法：a类指标和b类指标分别依指标星级总合计分摊计算得出每星奖励基数。

3、奖励计算办法：按指标评价办法，采用百分制对应百分比计算奖励金额，a类指标超过100分部分，按增量的20%计算奖励金额，b类指标超过100分总分，按分数计算奖励金额。

4、奖励兑现周期：将年度指标分解为上下半年指标，上半年结束考核兑现30%奖励，全年结束，兑现70%奖励，上半年已兑现部分多退少补。

5、跨职能部门指标奖励分配办法：按权重计算各部门奖励金额。各业务部门须将经营预算指标逐级分解到各岗位员工，部门员工的效益奖励由部门负责人依据本部门所得奖励金额，再次分配到部门员工。

四．指标监控及考评

1、指标监控：指标按照数据实际产生的周期分为月度、季度、半年及年度监控指标。每月结束10日内，财务部输出经营简报；每季度结束15日内，财务部输出所有指标达成情况到各部门，各部门确认责任指标达成情况，并结合保障措施对指标达成情况进行专题分析，提出改进措施，20日内提交财务部，财务部审定后纳入公司绩效考核管理。

附件二：负责人责任指标分类汇总表

附件三：各部门监控指标及输出表

2.指标考评：考评分为半年考评和年终考评两次。平时只进行月度、季度指标

监控，原则上以半年和年终统计数据为准。

五．调整事项及调整原则

公司全面预算及分项预算一般不予调整，只有市场环境、经营条件、政策法规等财务预算的编制前提发生重大变化，将导致按原预算执行产生重大偏差时，才可以对预算进行调整。

1、预算内的调整

对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，由各部门填写预算调整申请表，经财务部审核后执行。

2、预算外的调整

预算外预算调整由各部门填写预算调整申请表，并附书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度，经财务部审签后，提交总经理决策后执行。

3、预算调整事项应

当遵循的原则

①目标一致原则：预算调整以更好支持公司发展战略和年度预算目标为目的；②效益优先原则：预算调整应当以经济上更最优化为目标；

③例外管理原则：预算调整重点解决预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

④责任落实原则：预算调整事项及其产生的预算执行差异，应明确责任部门及应采取的措施。

六．相关说明事项 1、各部门责任指标由财务部根据公司全面预算分解制定后，分别送达，确认后作为正式目标。

2、各负责人签订目标责任书后，可根据需要将指标分解到所辖员工，财务部将会提供必要的协助。

2、一季度各项指标经财务部整理后输出，计入全年目标达成情况。附：2013年全面预算指标分解表

负责人责任指标分类汇总表

各部门监控指标及输出表

有限责任公司

2013年月日

篇三：2011年财务预算实施方案

xxxxxx有限责任公司

2011年财务预算实施方案

财务预算是具体化、量化的公司战略和年度计划的载体，财务预算实施是围绕公司战略和年度经营计划，统筹配置经济资源，制定公司、各部门目标和指标，让各专业部门工作更好地服务公司战略和保障年度计划的实现。根据董事会表决通过的《2011年财务预算（草案）》，财务部制定2011年财务预算实施方案。

一、主要指标及其实施要点

注：各部门应分解责任指标到责任人，并明确员工考核标准。

附表一：（分解）指标值汇总表附表二：费用定额汇总表二、预算的执行与管理

各部门以公司年度财务预算、经营计划和部门分项预算、计划为指导，制定责任指标的实施保障措施，4月15日前提交财务部审核备案，财务部应为各部门提供必要的业务指导。

每月28日前，各部门编制下月资金计划，经部门负责人审签后，提交财务部，财务部汇总平衡后，反馈到各部门执行。

每月结束10日内，财务部输出费用定额指标达成情况到各部门，经部门负责人确认后反馈，作为存档资料。

每季度结束15日内，财务部输出所有指标达成情况到各部门，各部门确认责任指标达成情况，并结合保障措施对指标达成情况进行专题分析，提出改进措施，20日内提交财务部，财务部审定后纳入公司绩效考核管理。

三、变更处理

公司财务预算及分项预算一般不予调整，只有市场环境、经营条件、政策法规等财务预算的编制前提发生重大变化，将导致按原财务预算执行产生重大偏差时，才可以对预算进行调整。

1、预算内的调整

对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，由各部门填写预算调整申请表，经财务部审核后执行。

2、预算外的调整

预算外预算调整由各部门填写预算调整申请表，并附书面报告，阐述预算执行

的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度，经财务部审签后，提交总经理决策后执行。

3、预算调整事项应当遵循的原则

①目标一致原则：预算调整以更好支持公司发展战略和年度预算目标为目的；②效益优先原则：预算调整应当以经济上更最优化为目标；

③例外管理原则：预算调整重点解决预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

④责任落实原则：预算调整事项及其产生的预算执行差异，应明确责任部门及应采取的措施。

附件三：预算调整审批表四、相关说明事项

1、各部门责任指标由财务部根据公司财务预算分解制定后，分别送达，确认后作为正式目标。

2、一季度各项指标经财务部整理后输出，计入全年目标达成情况。附：（分解）指标值汇总表

费用定额汇总表预算调整审批表

xxxxxx有限责任公司

财务部 2011年5月9日

篇四：2014年度预算编制方案

2014年预算编制方案（草稿）

目录

前言预算管理方案的设计基础和目的 (2)

一、预算管理方案的设计基础 ............................................................................. . (2)

二、设计本预算管理方案目的 ............................................................................. .......... 2 第一部分预算组织 ............................................................................. (2)

第一章预算管理委员会 ............................................................................. .. (2)

第二章预算管理工作组 ............................................................................. .. (3)

第三章预算责任网

络 ............................................................................. (3)

一、预算单位的界定 ............................................................................. .. (3)

二、预算责任网络的界定 ............................................................................. .................. 3 第二部分预算编制 ............................................................................. (4)

第四章预算目标及其指标体系 ............................................................................. . (4)

一、预算目标的确定 ............................................................................. .. (4)

系 ............................................................................. (4)

第五章预算编制方法及编制时期 ............................................................................. (4)

一、以滚动预算的编制思路编制销售预算 (4)

二、以零基预算和增量预算的编制方法编制费用预算 (4)

三、编制固定预算 ............................................................................. (4)

四、建立总经理机动费用基金 ............................................................................. . (5)

第六章预算编制程

序 ............................................................................. (5)

第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (6)

一、营销中心的预算编制内容及编制方法 (6)

二、生产部的预算编制内容及编制方法 (6)

三、其他职能部门的费用预算 ............................................................................. . (6)

四、财务部预算 ............................................................................. .................................. 6 第三部分预算执行 ............................................................................. (7)

第八章预算执行 ............................................................................. . (7)

控 ............................................................................. .. (7)

一、建立责任会计体

系 ............................................................................. . (7)

二、建立预算报告体

系 ............................................................................. . (7)

三、预算监控体系 ............................................................................. (8)

第十章预算调整 ............................................................................. . (8)

一、预算调整原因规

范 ............................................................................. . (8)

二、预算调整程序规

范 ............................................................................. . (8)

三、例外事项 ............................................................................. ...................................... 9 第四部分预算考核 ............................................................................. (9)

第十一章预算考评 ............................................................................. .................................... 9 第五部分实施预算管理的相关条件 ............................................................................. . (9)

一、推行预算管理的前期准备 ............................................................................. . (9)

二、实施预算管理的条件 ............................................................................. . (10)

前言预算管理方案的设计基础和目的

一、预算管理方案的设计基础

我们所设计的预算方案是建立在公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。

二、设计本预算管理方案目的

预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与执行监控、预算调控以及预算考评等环节。

(一) 预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。

(二) 预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现。预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。

第一部分预算组织

第一章预算管理委员会

结合天津公司现行的治理结构和管理机制，天津公司将在运营中心下设公司预算管理委员会，预算管理委员会根据总经理的授权行使预算管理职责，向总经理提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。

天津公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是预算管理的最高权力机构，该委员会主任由天津公司常务副总担任，成员包括天津公司各中心副总经理、财务经理。

预算管理委员会职责：

（一）制定预算管理办法，审定、签发公司预算管理制度；

（二）根据发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，并量化为预算指标，在此基础上，分解预算指标，并下达至各预算单位；

（三）编制天津公司年度预算和预算调整方案；

（四）对执行过程中出现的例外事项进行调整、审批；

（五）实施年度预算考评；

（六）预算管理过程中的仲裁等。

天津公司预算管理委员会每年至少召开两次会议，会议由委员会负责人召集。通过预算管理委员会审定的预算

方案，由委员会负责人签发、下达执行。

第二章预算管理工作组

天津公司预算管理工作组作为公司预算执行机构，公司财务经理任组长，由财务部牵头并由公司各副总经理以及各部门负责人组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。

天津公司预算管理工作组职责：

（一）组织公司预算编制；

（二）组织各职能部门执行公司批准的预算；

（三）跟踪、协调、监督预算执行情况；

（四）修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差。

第三章预算责任网络

一、预算单位的界定

天津公司各职能部门均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。

二、预算责任网络的界定

预算责任网络包括公司和各职能部门两个层次。

（一）天津公司——天津公司作为最高层次的预算责任单位，拥有对天津公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对整体的利润负责。

（二）营销中心——编制销售预算、销售费用预算，市场调研预算，审核全部营销预算；

（三）运营中心——编制本部门及公司主要领导的管理费用预算；

（四）招商中心——编制本部门管理费用预算，还包含下年度业务推扩费用、市场费用预算；

（五）人资行政部——编制本部门管理费用预算，还包含公司能源费、劳保费预算，审核公司各部门的办公费、会议及票务费、福利费、修理费、通讯费、租赁费、车辆费、工装费用等预算；公司薪酬福利预算、招聘费预算，审核公司各部门的培训费预算；

（六）品控部——编制本部门日常管理费用预算及销售佣金预算

（七）财务部——

编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算；运作收入预算和费用预算。

第二部分预算编制

第四章预算目标及其指标体系

一、预算目标的确定

2014年预算目标根据天津公司战略以及市场开发预测等情况综合设定，作为天津公司预算执行初期的指导性计划。

二、预算指标体系

天津公司预算目标采用综合预算指标体系，体现天津公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。

2014年实行销售预算和费用预算。其预算管理目标分两个层次。

第一，天津公司作为投资中心，其基本指标为利润率；第二，运营中心的基本指标为可控成本费用降低率。

第五章预算编制方法及编制时期

一、以滚动预算的编制思路编制销售预算

在天津公司预算实行初期，天津公司内外环境中不确定因素较多，缺乏有效的历史资料以及基础数据，同时天津公司管理经验以及预算经验不足，很难对较长时期做出准确预测，因此天津公司采取滚动预算的编制思路进行年度销售预算的编制。在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依次类推。

二、以零基预算和增量预算的编制方法编制费用预算

天津公司职能部门（运营中心）根据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，同时考虑上期数据，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：

（一）各单位根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用，参考这些费用上期是多少来确定本期预算金额；

（二）为大额支出项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；

三、编制固定预算

考虑到天津公司预算管理现状，2014年暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编制预算。

四、建立总经理机动费用基金

考虑到预算初期预算编制存在不完善性，为更好的开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，建议公司建立总经理机动费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%--2%，由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。

天津公司根据年度预算和季度工作计划，编制的月度预算，是公司预算管理的指令性标准，不得随意突破，预算的调整需按照例外事项的管理原则进行管理。其调整审批权归预算管理委员会（详见第十章预算调整）

第六章预算编制程序

预算的编制从11月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。

（一）下达目标。公司管理层根据企业发展战略和预算期市场形势的初步预测，在决策的基础上，于每年11月初提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标，并确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达各预算执行部门。

（二）编制上报。各预算执行部门按照预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门工作事项全方位预算方案，于11月20日前上报预算管理工作组。

（三）审查平衡。预算管理工作组对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并执行给有关预算执行部门予以修正。

（四）审议批准。预算管理工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，预算管理委员会应当责成有关预算执行部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理工作组正式编制公司年度预算草案，提交预算管理委员会审议批准。

（五）下达执行。预算管理工作组对预算管理委员会审议批准的年度总预算，一般在12月20日以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执行部门执行。

篇五：全面预算管理实施方案

目录

前言全面预算管理方案的编制基础和目的 (1)

一、全面预算管理方案的编制基础 (1)

二、全面预算管理方案编制的作用与目的 (1)

织 (3)

第一章预算管理委员会 (3)

第二章预算管理工作组 (3)

第三章预算责任网络 (4)

一、预算单位的界定 (4)

二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 (4)

第二部分预算编制 (5)

第四章预算目标及其指标体系 (5)

一、预算目标的确定 (5)

二、预算指标体系 (5)

第五章预算编制方法及编制时期 (5)

一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算） (5)

二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (6)

三、编制固定预算 (6)

四、建立总经理机动费用基金 (6)

第六章预算编制程序 (6)

第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (7)

一、销售部的预算编制内容及编制方法 (7)

二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (8)

三、供应部预算 (9)

四、其他职能部门的费用预算 (9)

五、财务部预算 (9)

行 (11)

第八章预算执行 (11)

第九章预算监控 (11)

一、建立责任会计体系 (11)

二、建立预算报告体系 (11)

三、预算监控体系 (12)

第十章预算调整 (13)

一、预算调整原因 (13)

二、预算调整程序 (13)

三、例外事项 (13)

第四部分预算考核 (14)

第十一章预算考评 (14)

一、预算考评原则 (14)

二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (14)

第五部分实施全面预算管理的相关条件 (15)

一、推行全面预算管理的前期准备 (15)

二、实施全面预算管理的条件 (15)

前言全面预算管理方案的编制基础和目的

一、全面预算管理方案的编制基础

全面预算管理方案是建立在黑龙江乌苏里江制药有限公司（以下简称乌苏里江制药）组织结构、部门职责说明、乌苏里江制药财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。

（一）乌苏里江制药组织结构

（二）乌苏里江制药财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各分子公司和职能部门不具有对外投资和融资的权限。

（三）部门职责说明和其他内部控制制度见乌苏里江制药相关的管理制度。

二、全面预算管理方案编制的目的与作用

全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的集规划、控制和考核于一体的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调整以及预算考评等环节。

（一）全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现

全面预算管理是目标管理的重要支持工具，预算管理为公司整体战略服务， 1

不同发展时期，不同的经营战略，管理重点不同，预算管理的重点也会不同。

（二）预算能够促进管理者事前规划的意识，促进公司计划工作的开展计划是预算的基础，因此，预算能促使企业的各部门提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。预算能够促使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算圆满完成。

（三）预算能够促进企业内部各部门间的合作与交流

预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。

（四）预算能够提供企业绩效的评价标准，便于考核

预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。

2

第一部分预算组织

第一章预算管理委员会

结合公司现行的治

理结构和管理机制，公司在董事会下设公司预算管理委员会，预算管理委员会根据董事会的授权行使预算管理职责，向董事会提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。

公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是公司预算管理的最高权力机构，该委员会主任由公司董事长担任，成员包括董事、总经理、副总经理、财务总监。

预算管理委员会职责：

（一）审查批准公司的各项全面预算管理制度和实施办法，包括与全面预

算管理有关的考核与奖惩办法；

（二）根据公司发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，作为预

算编制的依据；

（三）批准和下达公司的年度全面预算方案；

（四）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调

整方案；

（五）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中

部门间所出现的矛盾；

（六）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案。

第二章预算管理工作组

公司设置预算管理工作组，作为公司预算管理的执行机构，公司总经理任组长，由财务部牵头并由公司各部门经理组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。

公司预算管理工作组职责：

（一）组织公司的预算编制；

（二）组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；

（三）跟踪、协调、监督预算执行情况；

（四）修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差；

（五）评价与分析各部门预算执行情况，进行预算考核。