项目进度管理规定
项目进度管理规定文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
项目进度管理制度
一．目的
为了加强对项目进度的管理，制定并执行科学合理的项目进度计划，规范计划变更工作，加强对项目进度的动态控制，确保项目按期完成，顺利达成项目目标，特制定本制度。
二．适用范围
本制度适用于项目进度计划的制订与执行，项目进度控制，偏差分析与应对，进度变更等相关工作。
三．项目进度管理控制原则
1.事前控制原则
即编制科学，合理，可行的项目进度计划，适当的留有余地，各相关人员需严格执行项目进度计划，事前认真分析项目的难度，重点，问题和风险，采取措施合理配置资源，确保各项计划按期完成。
2.分级控制原则
即项目进度计划需实行里程碑计划，接口管理，分级控制，各级管理人员需按进度计划管理大纲的职责分工和管理方法密切配合，以确保达成进度目标。
3.动态控制原则
即对项目进度实行动态管理，准确跟踪项目进度，及时进行信息反馈，及时检查督促，及时发现与分析问题，确定关键路径，采取有效措施，提供足够资源，必要时调整计划，确保里程碑计划和总计划目标按期完成。
四．项目进度计划编制要求
1.运用现代项目管理方法，技术，工具编制进度计划，提高计划的科学性和质量。
2.充分落实编制进度计划的条件，避免使用过多假设条件而使计划是去指导作用。
3.对大型，复杂，工期长的项目需分期，分段，分级编制进度计划。
4.进度计划应保证项目实现工期目标，保证项目的均衡性，连续性。
5.项目计划应与费用，质量等目标相协调。
6.进度计划应充分考虑到自然条件及相关人为因素对项目的影响。五．项目进度计划分级管理
对于规模大，复杂，工期长的项目，为有效控制项目进度，公司需建立项目计划分级管理体系。项目分级管理体系需分阶段逐步深化，从浅到深，由粗到细，各级进度计划形成逐级分解的关系。
1.一级项目进度计划即项目总体进度计划，内容包括里程碑计划及实现
里程碑的主要关键活动。
2.二级项目进度计划即项目参与各部门或各职能按其项目工作范围编制
的总进度计划，它需要满足一级进度计划的要求，包括设计，加工，采购，装配，调试，验收等二级进度计划，二级进度计划工作内容需详细，具体，并标识出上下级接口的逻辑关系及相互制约条件。
3.三级项目进度计划即周进度计划。
六．项目进度控制依据
1.进度管理计划规定管理和控制项目进度的措施，进度基准与实际结果相比较来进行进度计划变更，采取纠正措施或预防措施。
2.项目进度计划即用符号标明截至数据日期的更新情况，已经完成的活动和已经开始的活动。
七．进度控制工具与技术使用管理
1.绩效审查，即测量，对比和分析进度绩效。
2.偏差分析，采用进度绩效测量指标来评价相对于进度基准的偏差大小，分析相对于进度基准的偏差原因与程度，并确定是否需要采用纠正或预防措施。
3.借助项目管理软件，对照进度计划，追踪项目实际进度，并预测各种变更对项目进度的影响
4.资源平衡，优化资源限制下的工作分配。
5.假设情景分析，考察各种情形，以便使项目进度与计划相符。
6.调整时间提前量与滞后量，采用进度压缩技术，设法使进度落后的活动赶上计划。
7.把新的进度数据应用于进度计划，开展进度网络分析，制订更新后的项目进度计划。
八．进度控制偏差及计划变更控制。
1.根据工作绩效测量结果，计算出进度偏差与进度绩效指数，并记录，传达给相关人员。
2.分析，总结，积累产生偏差的原因，采取的纠正措施，从项目进度控制中得到的其它经验教训等。
3.提出计划变更请求，提交给上级审查和处理。变更申请的内容包括变更项目管理计划中的进度基准，进度管理计划，成本基准。
4.经上级审批通过后，根据更新后的进度数据对项目进度计划进行更新，以便有效管理项目。
九．进度数据统计责任落实。
1.项目进度数据统计工作遵循“谁负责，谁统计”的原则。
2.各部负责人可授权项目人员负责项目进度基础数据的统计工作。
3.项目经理负责对整个项目数据的汇总统计。
十．本规范由项目经理制定，修改，其解释权归本公司所有。
十一．本规范由生产副总审核，总经理批准后，自颁布之日起执行。
工程建设项目资金支付管理办法
xxxx基本建设项目资金支付管理办法 第一章总则 第一条为确保xxxx基本建设工作的顺利进行，严格工程款（进度款、结算款、质量保证金）支付申报、审核、审批和支付程序，明确相关职能部门权限，提高工作效率，确保建设资金及时拨付到位和建设资金安全合理使用，根据相关法律法规的规定，结合xxxx基本建设管理工作实际，制定本办法。 第二章审批支付比例 第二条严格基建工程项目的付款及审批制度，基建工程的进度款和结算款严格按照合同约定的条款办理支付。 第三条因特殊情况，未到支付节点需要提前支付的，必须报分管基建工作管理领导审批。 第三章工程进度款申报审批支付程序 第四条申报审批程序 （一）施工单位申报 施工单位按照施工合同约定的时间节点，对已完成且合格工程量的，填报《工程款支付申报表》（项目经理签字、加盖公章），连同相关材料（原件）报送工程监理单位审核。
（二）监理单位审核 监理单位对施工单位报送的申报材料及本期工程进度、工程质量进行全面审查核算，填写审核意见和核算结果（总监理工程师签名、加盖公章），报送基建办项目组审批。 （三）建设单位审核 审核原则：以施工合同为主要依据，以实际完成工程量及工程价款为主要审核内容，严格控制拨付工程进度款累计总额。 1、项目组审核 项目组复核监理单位审核手续，并审查施工单位报送的工程量与形象进度，建设单位甲方代表和项目组长签署审核意见后报分管工程部领导审签，加盖印章。 2、全过程审计单位审核 全过程审计单位对施工单位所报工程进度的实物工程量、计量计价方式及支付办法、甲供材料及设备的计量情况、工程预付款的抵扣等情况进行审核，并签署意见。 3、基建办负责人审签 施工单位将签章齐全的本期价款结算单提交项目管理组，项目组提交基建办部门负责人审签。 4、财务管理部门支付
施工进度管理制度
施工进度管理制度 1、工期目标 严格按照总工期要求，科学合理的组织施工，保证在规定的工期时间内完成本项目的全部工程内容。 2、工期进度控制的原则 1、以施工合同约定的工期时间作为工期控制目标，保证并在承诺的时间内完成本项目的全部工程内容，并达到合同规定的各项质量要求。 2、用项目施工工期的总目标和各里程碑时点去控制各施工段、分部分项工程的施工进度（工期），以此为据确定分目标，将目标层层分解、落实，以保证分目标的实现来确保总目标； 3、采用信息化施工技术、计算机辅助管理技术、网络计划技术等方法进行进度控制。 3、保证工期的技术组织措施及进度管理制度 （1）施工进度计划管理 本工程施工计划管理体系，采用网络计划、流动计划和四级计划等管理模式；所谓四级计划，是指： * 一级计划 以施工总控制进度做指令性计划，此计划确定关键项目控制点，做为控制工期里程碑，任何单位（任何人）不能以任何理由和借口予以变动。 * 二级计划 月计划，以月为单位编制，应很详细、具体、分项、分部位、分工序编排，流水穿插顺序明确，此计划执行半月后，检查情况，再向后补充15天计划，计划期仍为一个月，如此连续又称旬流动计划。 * 三级计划 即周计划，一般以形象进度形式表达，按两周流动。 * 四级计划 由施工队针对现场情况，每日安排，每天下午5点以协调会和碰头会形式检查当日工作，安排次日工作，解决施工现场机具、材料、技术、质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 （2）计划的施行和控制 ①在施工计划执行过程中，要经常地（定期和不定期地）收集现场施工进展情况（实际施工进度），为计划调整提供依据，施工进度实行动态控制。对影响施工工期的各种复杂因素，均应予以充分的估计和留出调整时间，对因各种因素而影响的工期，必须制定赶工计划，加大人力或设备、材料等的投入。质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 ②按施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路和次关键线路为线索，
进度考核制度
中国十七冶集团有限公司 濉溪二中新校区建设项目进度考核制度 中国十七冶集团濉溪二中新校区建设项目经理部
2017 年3月20日
工程进度计划管理考核制度 一、目的 为了进一步加强工程管理公司进度计划管理工作，增强工程进度计划编制、执行的严肃性和科学性，做到围绕进度计划，统筹安排人力、机具，提前组织材料设备到货，实现预先控制、协调、组织，保证工程建设的按期完成，特制定本工程进度计划管理考核办法。 二、指导思想 以工程施工进度计划为依据，以进度考核为手段，以按期实现工程施工任务为目的，深挖施工单位潜力和提高项目部管理水平，充分调动施工单位和项目部工作积极性，增强紧迫意识和责任感，夺取工程项目建设管理的全面胜利。 三、适用范围 工程管理公司各项目部、相关处室及相关施工单位 四、计划管理方式 三级计划管理方式，即总体进度计划、月进度计划、周进度计划。 五、进度计划的编制 1.总体进度计划的编制：按照投资方的项目管理委托书或者施工合同的约定工期，在工程开工前，施工单位编制项目总体进度计划，经监理公司、工程管理公司项目部审核后报计划经营处，经营计划处复核进度计划是否满足投资委托方的工期要求，然后纳入公司的总体进度计划。 2.月进度计划的编制，每月23日前，公司项目部安排施工单位根据总体进度计划，编制下月进度计划，同时，对上月进度计划完成情况进行统计，月计划、统计经监理公司、项目部审核签字后，于当月23日17：00时前报送经营计划处。
经营计划处接到月计划、统计后，深入到各个施工现场，对计划完成情况进行考核。25日，经营计划处将工程管理公司的月计划、统计报送集团经营计划部。 3.周进度计划：每周二各项目部审核施工单位报送的本周进度计划及上周完成计划情况统计，12:00时前，报送经营计划处。经营计划处到现场复核计划完成情况后，编制公司周进度计划及周计划完成情况统计报表。 施工单位报送周计划、统计时间每周日17：00时；施工单位报送月计划、统计时间每月22日17:00时。 六、进度计划考核办法 进度计划实行周讲评、月考核的办法。 1.周讲评，经营计划处在每周调度会上通报周计划的执行情况，对周计划完成好的单位提出表扬，不好的单位给予批评。 2.月考核，技术质量部每月对工程进度完成情况进行考核，考核结果在调度会上讲评，对无故完不成计划的项目部、影响施工进度的相关处室，在公司月综合奖考核中进行处罚。对完不成月进度计划的施工单位按照合同约定，进行相应处罚。 七、进度计划考核细则 对各作业处考核细则
项目进度计划控制管理
一、工程项目进度控制管理基本论述 1·1 工程项目进度管理控制含义及作用 工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前完工并交付使用。 施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。 施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。 1·2 影响工程项目进度控制的背景因素 长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。 自然环境因素方面 工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。 另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、
国家电网公司基建项目管理规定
规章制度编码：国网（基建／２）１１１－２０１５国家电网公司基建项目管理规定 第一章总则 第一条为规范公司系统基建项目管理工作，提高基建项 目管理水平，依据国家有关法律法规及《国家电网公司基建管 理通则》，结合公司基建项目管理实际，制定本规定。 第二条本规定所指项目管理是以项目建设进度管理为主 线，通过计划、组织、控制与协调，有序推动工程建设，全面 实现项目建设目标的过程。主要管理内容包括进度计划管理、 建设协调、参建队伍选择及合同履约管理、信息与档案管理、 评价考核等，安全、质量、技术、造价管理要求在各自专业管 理规定中明确。 第三条本规定适用于公司系统投资的３５千伏及以上输变 电工程（含新建变电站同期配套１０千伏出线工程）项目管理， 其他工程参照执行。 第二章职责分工 第四条按照基建工程建设程序及各相关业务部门管理职 责，公司各级单位发展、基建、物资、运检、调控、财务、档 案等部门参与工程项目建设全过程管理。 （一）发展部门负责基建项目前期（立项、可研、核准等） 阶段管理，负责年度综合计划、投资计划管理，项目核准后移 交基建管理部门组织实施。 -1-
（二）基建管理部门负责工程前期、工程建设与总结评价三个阶段管理工作，负责与运检部门共同组织启动验收，负责基建工程项目档案的直接管理与组织协调工作。工程启动投运后移交运检部门运行，工程结算后移交财务部门决算，投运后工程档案移交档案部门归档。 （三）物资（招投标管理）部门负责基建工程相关招标采购管理和物资管理，负责组织实施相关招标采购、物资合同签订履约、质量监督、配送和仓储管理等工作，负责制定招标批次、物资供应计划。 （四）运检部门负责生产运行准备，指导开展工程建设阶段技术监督，参与主要设备验收、阶段性验收，与基建管理部门共同组织启动验收。 （五）调控部门负责新设备启动调试调度准备工作，负责根据调试方案编制基建工程新设备启动调度方案，审定停送电计划，参与启动验收，投产试运行等工作。 （六）财务部门负责基建工程建设资金管理、竣工决算和转资管理，会同基建管理部门加强基建成本管理。 （七）档案部门是工程项目档案管理的业务归口部门，负责基建工程项目档案管理的监督检查指导，组织本单位重大基建项目档案的验收，接收和保管符合公司档案管理要求的相关档案。 第五条公司各级单位基建管理部门项目管理职责分工 （一）国网基建部监督、检查、指导、考核省公司级单位（省（自治区、直辖市）电力公司及直属建设公司）项目管理
项目进度管理制度通用版
管理制度编号：YTO-FS-PD235 项目进度管理制度通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards
项目进度管理制度通用版 使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 1 目的和范围 为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理考核行为，实现工程既定的网络计划目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本制度。 2 引用标准 GB/T50326-2006 建设工程项目管理规范 四川省岳池电力建设总公司质量管理手册 四川省岳池电力建设总公司安全文明施工管理制度 3 职责 3.1 项目经理 3.1.1 作为项目施工进度控制第一责任人，根据本项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。 3.1.2 在项目进度计划控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对承建项目工程的施工进度检查。
项目进度考核办法
项目绩效考核实施办法 总则 第一条，为提高部门项目的运作效率，充分调动项目工作人员的积极性，结合本公司实际情况，特制定本办法。 第二条，本办法适用于以本部门所有项目人员的考核工作。 项目考核采取二级考核体制，即工厂对整个项目进行考核，部门经理对参与项 目人员的工作态度和素质、工作能力、工作业绩方面进行考核。 第三条，项目整体考核内容分为项目周期执行情况、项目质量执行情况两个方面。 第四条，在项目考核中，各项考核内容及相应权重如下表所示 考核项权重考核项细化 细化项目子项权重项目进度45% 总进度80% 阶段性进度20% 项目质量40% 性能功能质量50% 20% 项目满足需求情 况 30% 质量规范执行情 况 重大责任事故15% 项目管理专员对项目进度进行日常记录汇总 项目进度考核分为总进度考核和阶段性进度考核，采取项目延期率指标进行考核。 总进度延期率是指项目实际完成周期超出计划完成周期的程度。 阶段性进度延期率是指项目关键性阶段实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。 项目延期周期率考核指标的计算方法如下，其中负值表示提前率。 延期率 项目进度考核的得分计算方法如下。 设项目延期率为 P，项目延期率考核得分为A 当 当p 当0。 当p 项目存在多个阶段性关键进度时，项目阶段性进度考核得分按照多个阶段性进度考核得分的算术平均值计算；对于不存在阶段性关键进度的工程项目，项目总进度考核得分即为项目进
度考核得分。 项目进度考核流程 项目启动时，项目管理专员和项目负责人共同拟定项目工作目标，明确项目总进度和关键性阶段进度，经部门经理核准后，工程项目专员和项目负责人共同签字确认。 关键性阶段工作完成后，项目经理填写“工程项目进度确认单”，提请项目管理部审核，项目管理部核查无误后再签字确认。 项目终验收后视为项目结束，项目经理填写“工程项目进度确认单”，提请项目管理审核，项目管理部核查无误后签字确认。 项目结束后，项目管理部计算项目延期率和项目进度考核得分，连同工程项目进度确认单上报项目考核小组。 项目进度计划如有调整，按照调整后的进度进行考核。 项目进度调整必须经工程中心主任核准后方为生效。 项目质量考核 项目质量考核主要是考核项目质量的执行情况，包括对性能与功能质量、满足需求程度、规范化执行情况三个方面进行考核。 性能与功能质量的考核及标准如下 采用测试通过率和遗留问题率进行考核，以最后一次测试通过作为衡量依据，遗留问题率等于遗留问题数量与测试用例数量的比率，具体公式及考核标准如下。 考核标准如下表所示 性能与功能质量考核表 考核指标测试通过率X，遗留问题率Y X Y X Y X X Y 考核分数90~100分80~89分60~79分0分 满足需求情况的考核规定如下。 采用第几次验收通过率来考核，具体考核标准见下表。 考核指标第N次验收通过 N=1 N=2 N=3 N=4 N=5 考核分数90~100 80~89 60~79 0 0 规范化执行情况的考核规定如下。 通过对项目质量检查单上相关的所有指标进行分项考核，分项考核结果算术平均得出规范化执行情况的考核分数。
工程项目进度管理施工项目进度控制
工程项目进度管理——施工项目进度控制原理 一、施工项目进度控制概述 （一）施工项目进度控制的概念 施工项目进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工申的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。 施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 （二）施工项目进度控制方法、措施和主要任务 1．施工项目进度控制方法 施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。 2．施工项目进度控制的措施 施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施?经济措施和信息管理措施等。 组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作员任．建立进度控制的组织系统．按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系．确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等．对影响进度的因素分析和
预测。技术措施主要是采取加快施工进度的技术方法。合同措施是指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。 3．施工项目进度控制的任务 施工项目进度控制的主要任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务．编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务．编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务．编制季度、月（旬，作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。 （三）影响施工项目进度的因素 由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有： 1．有关单位的影响 施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。 2．施工条件的变化 施工申工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。 3．技术失误
基本建设项目核算管理暂行办法
基本建设项目核算管理 暂行办法 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
基本建设项目核算管理暂行办法 第一章总则 第一条为实现公司的长远发展战略，更好地完成新建基建项目的建设，规范基本建设投资行为，提高资金使用效益，加强基本建设项目的财务核算管理和监督，确保企业的国有资产保值增值，依据《会计法》、《国有建设单位会计制度》、财政部建设部《建设工程价款结算办法》（财建【2004】369号）、《基本建设财务规则》2016第81号令等法律、法规制定本办法。 第二条基本建设项目的会计核算方法采用《国有建设单位会计制度》。 第三条本办法适用于以平朔公司为项目法人的新建项目，及由平朔公司控股的有独立法人资格的建设项目(参股公司可参照执行)。 第二章前期准备工作 第四条根据集团公司批复的平朔公司发展项目，确定建设项目开工应具备的条件：项目建议书、可行性研究报告、初步设计、施工图设计及项目的初步设计概算书、上级部门的批复文件、基本建设计划、经批准后的开工报告等。 第五条基本建设项目的设计、施工、监理和设备采购等，应公开进行招标投标。中标通知书应送交财务部门一份。
第六条所有基建项目需支付的工程价款、设备采购款、材料采购款、土地征用款、勘察设计费、监理费等经济活动均应签订合同，合同条文要符合国家法律、法规。 第七条合同中的工程名称、工程内容要和初步设计概算书中对应的名称相一致，尽可能对应到单位工程。 第三章建设项目投资计划管理 第八条建设项目的年度投资计划由规划发展部根据项目建设工期要求和进度进行编制。报董事会批准后下达，并上报集团公司。 第九条财务管理部门根据下达的投资计划和建设工期落实建设资金，确保投资计划的顺利完成。 第四章资金筹措及使用管理 第十条按照批准的建设项目投资计划，公司财务资产部向集团公司申请建设资金，资金到位后要建立专户，按财政部制定的《国有资产单位会计制度》独立建账，独立核算。 第十一条基建期发生的借款利息，在“待摊投资”科目核算，并按照建设项目收益原则，按季分摊。 第十二条对于二级法人单位的建设项目的转贷资金，应当签订借款合同，明确借款用途。借款利息按照国家开发银行对集团公司的借款利率。利息每季计收一次。
工程进度管理制度
工程进度管理制度 （一）事前计划制度 1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，项目部应编制其工程总进度计划，上报工程技术部审核，批准后报监理、业主审批，通过后方可施行。总体进度计划中，应明确各施工班组的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工班组的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工班组进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其项目部承担违约责任。 2、进度措施和方案的上报工程开工前，项目部编制的施工组织设计中应包括进度措施和方案。项目部也可以根据工程的实际情况，结合自己的实力编制进度保证措施和方案。保证措施和方案应在工程开工前上报工程技术部审核，批准后报监理、业主审批，通过后方可施行，通过后作为合同的附件。在工程施工过程中，项目部应根据实际施工情况动态调整进度计划和保证方案，计划编制应掌握先紧后松的原则（基础、主体期间要尽量安排的时间紧凑一些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度计划的有效执行和控制。如有重大进度措施和方案的调整，项目部应重新编制进度措施和方案，按原审批程序进行审批，通过后执行。但进度措施和方案的调整，不能与整个工期计划相违背，并且其项目部也推卸不了其工期违约的责任。分项工程的进度计划，必须符合总进度计划，并且要为其他项目的施工留有充足余地。 3、施工现场实际要素检查及调整措施工程管理部将在月检中，根据前述的进度计划及保证措施方案检查各个单位工程及其附属的进度计划落实情况。如发现实际进度计划严重滞后，其比原计划拖后7天以上者，工程技术部将调查其拖后原因，让其拖后工期的单位负责人写出加快施工的保证措施和方案，公司并且保留其拖期罚款的权利。各项目部要根据实际情况不断调整其计划，保证关键节点的工期不再拖后，否则将按奖惩制度进行拖期处罚。 （二）建设过程控制制度 1、月检制度工程技术部将在每月月底进行巡查，巡查时将对各单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。。 2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某单位或分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其项目负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程技术部审核调整。工程技术部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程技
工程进度管理及考核办法(1)
工程进度管理及考核办法 1 总则 1.1 目的 为了加强烯烃项目工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理及考核行为，实现工程既定的计划目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于宁夏宝丰能源烯烃项目建设的各单位。 2 职责 2.1 项目部 2.1.1 负责审核施工单位年度计划、月进度计划及周进度计划。 2.1.2 负责及时掌握施工单位的人工、材料、机械的组织情况和到场情况。 2.1.3 负责对施工单位的人工、材料、机械不足情况及时督促到位，保证施工工 作按施工进度计划实施。 2.1.4 负责监督检查施工单位施工资料，确保与工程实体同步，并具有真实性、 可追溯性。 2.1.5 负责工程进度管理的监督、落实和考核，依据合同对施工单位因工程质量 或其它因素而造成工期延误进行考核和处罚。 2.2 监理单位 2.2.1 对工程的质量、进度、安全进行控制，尽量减少影响工程进度的因素。 2.2.2 熟悉工程合同，全面收集工程信息，及时协调各方关系，促进工程的顺利 进行。 2.2.3 负责审核、控制进度计划，并提出施工滚动进度计划。 2.2.4 审批施工单位报送的施工进度计划，对进度计划实施情况检查、分析和落 实。 3.2.5 负责组织监理例会，根据监理例会的安排积极协调各施工单位的关系。 2.2.6 对施工单位反馈的工程中遇到的困难和问题，监理单位无法协调处理时应 及时报业主协调处理。 2.2.7 及时审核施工单位上报的各种报表，并按程序反馈到项目部。
2.3 施工单位 2.3.1 根据项目施工年度计划编制周、月、年工程进度计划并及时报监理单位和 项目部审核。 2.3.2 根据工程进度情况上报完成的工程量报表并及时上报监理单位和项目部 工程计划管理部门审核。 2.3.3 在工程施工中遇到困难和问题而达不到施工进度要求时，应及时以书面形 式反馈监理单位及项目部，以便监理单位和项目部及时协调处理，促进工程进度。 3 工程进度管理 3.1 按总进度要求，设计单位应保证对施工图的供应，项目部技术部及时组织对 施工图的审查。 3.2 各施工单位根据工程特点编制施工进度计划及工程进度控制细则，具体内容 包括目标分解图，进度控制方法及具体措施等。 3.3 项目部应对各施工单位制订的各阶段、各级施工进度计划予以审查，重点审 查以下几个方面： 3.3.1 项目划分合理与否，项目衔接是否周密； 3.3.2 进度计划是否满足工期要求； 3.3.3 施工组织、施工工艺、工序安排是否科学、合理可行； 3.3.4 人力、物力、供应计划是否能确保总进度计划的实现。 3.4 各单位工程、分项工程施工进度计划应尽量避免各时段、各专业在同一作 业面上交叉作业。 3.5 项目部各部门按照每月下发的工程进度计划定期对实际进度进行跟踪、检 查，分析未完成原因，并制定相应的整改措施。 3.6 项目部工程计划管理部门应会同相关部门，及时制订年、月、周进度计划， 并组织督促、实施。 3.7 定期组织工程例会，对本周施工进度进行总结，对施工中出现的问题进行协调和解决；安排下周工作任务，贯彻会议对工程施工进度的要求。协调解决各施工单位工程进度的相关问题。 3.8 依据合同对其自身因素造成延误工期的施工单位进行考核和处罚。
中国南方电网有限责任公司基建项目进度管理办法
Q/CSG 中国南方电网有限责任公司企业管理制度 Q/CSG213010-2012 基建项目进度管理办法 中国南方电网有限责任公司发布
目次 1总则 (2) 2规范性引用文件 (2) 3术语及定义 (2) 4职责 (3) 5管理内容与方法 (4) 6附则 (8) 附件一：南方电网公司基建项目各级项目进度计划表 (9) 附件二：南方电网公司基建项目建设指导工期表 (16) 附录A 基建项目进度管理规定流程图（进度计划制定、开工管理、进度计划调整流程图） (28) 附录B 基建项目进度计划完成率计算公式 (31) I
基建项目进度管理办法 1总则 1.1为提高基建项目进度管理水平，加强建设计划管理，实现项目进度计划的全过程控制，保证工程工期目标的顺利实现，制定本管理办法。 1.2列入中国南方电网有限责任公司（以下简称公司）电力基本建设投资计划的基建项目(包括小型基建工程项目)，自可行性研究批复至竣工结算的全过程进度管理，必须遵守本办法。 2规范性引用文件 《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006） 《中国南方电网有限责任公司固定资产投资计划管理规定》(Q/CSG213075-2011) 《中国南方电网有限责任公司110千伏及以下配电网前期管理办法》（Q/CSG-213082-2011）《关于印发《中国南方电网有限责任公司电力发展规划和电力建设项目前期工作费用管理办法》的通知》（南方电网计〔2010〕96号） 《南方电网公司主要设备材料指导供货周期的通知》(南方电网物〔2011〕27号文) 3术语及定义 3.1关键节点：代表基建项目的一个重要阶段，在各级项目进度计划表中体现。 3.2项目里程碑进度计划：贯穿基建项目自可研批复至竣工投产、结算的全过程关键节点进度计划，反映基建项目主要进度形象，用于公司基建部、分子公司掌控工程关键进度(见附件一)。 3.3项目一级进度计划：根据项目里程碑进度计划，按项目单项工程制定的自可研批复至竣工投产、结算的全过程关键节点进度计划，用于建设单位掌控工程进度。(见附件一) 3.4项目二级进度计划：根据项目一级进度计划，按项目单位工程制定的关键节点进度计划，用于业主项目部掌控设计图纸交付、施工组织、物资到货等各单位工程的主要进度。(见附件一) 3.5项目三级进度计划：根据项目二级进度计划，按项目分项工程制定的关键节点进度计划，用于施工单位、监理单位掌控工程土建、电气安装、线路施工等各分项工程的主要进度。 3.6建设工期：指基建项目自项目可研批复至竣工投产、结算的全过程实际建设时间，以日历天或月计算。 2
项目进度管理制度
项目进度管理制度2020年3月
一、目的 为有效控制项目施工进度，确保项目工期目标的按时实现，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司承建的所有项目。 三、内容 （一）进度计划 1．项目开工之前，项目部应根据合同约定，确定项目工期目标。 2．根据项目进度目标，项目现场情况，人、材、机等资源供应情况，编制总进度计划，总进度计划应包括：编制说明、施工进度总计划表、各单位工程进度计划表。 3．项目总进度计划由执行经理或施工主管负责编制，经项目经理审核后分发至各单位工程施工员，各单位工程施工员根据总进度计划编制单位工程进度计划。编制完成的施工进度计划经项目经理审核后签字报项目分管领导、部门分管领导进行审核并签字报监理、甲方审签后后通知相关部门执行。 4．施工主管或执行经理根据审定后的总进度计划，编制项目总体资金计划、材料供应计划，报项目经理审核后提交项目分管领导、部门分管领导审批。 5．项目总进度计划、总资金计划、总材料供应计划应在项目开工前编制、审批完成。 （二）进度计划的实施 1．各分包单位、施工班组应根据审定的项目总进度计划，编制分部分项工程进度计划，并按月、旬、周编制详细作业计划。分部分项工程进度计划、月度施工计划由施工主管或执行经理审核，项目经理审批。旬、周作业计划由施工员
审核，施工主管或执行经理审批。 2．各分包单位、施工班组应根据审定的月度施工计划，编制月度资金、材料计划，报分管施工员审核，施工主管或执行经理汇总后报项目经理审核，报项目分管领导、工程部审批。 3．分部分项工程进度、资金、材料计划应在该分部分项工程开工前至少7天编制、审批完成。每月月度进度、资金、材料计划应在上个月15日前编制、审批完成。 4．各单位工程施工员负责所跟踪工程月、旬、周各级计划的实施，记录实际完成进度，并将整个过程以日报、周报、月报的形式反馈，方便公司各相关部门实时了解现场情况。 5．日报、周报、月报由项目部资料员整理，内容应包括每个时间段的项目部管理人员配置、当前施工的各分包单位人员机械配置、设备材料进出、是否完成原定进度计划、存在问题等内容。 6．在实际施工过程中出现突发情况，与计划发生偏差时，项目部应明确原因，采取相应措施，在确保施工安全、工程质量、工期的前提下对计划进行调整，如遇到项目部层面无法解决的问题，应及时反馈工程部，由公司层面解决。 7．调整后的计划须按原审批流程进行审批。 （三）完工后的总结 在项目完工后，项目部应及时进行施工进度控制总结，总结应根据原施工进度计划、实际施工进度以及施工过程中的各项调整编制，分析存在的问题，分享得到的经验。
项目工期目标控制方法和保证措施
无锡高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施，主要从以下几方面进行控制管理： （一）制订科学合理的工期总控计划； （二）制订科学合理的阶段目标控制计划； （三）制订周密细致的材料设备采购计划； （四）制订切实可行的专业分包进场计划； （五）施工过程中制订详细的月、周、日施工计划，并进行检查、监督和跟踪，确保每一个阶段目标的实现； （六）充分协调各参建单位之间的关系，包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系，从而使施工中的每一个单位都不拖延，每一个环节都按照既定的计划进行。 （七）严格按照设计文件和规范标准施工，推行“样板作业法”，避免不必要的返工； 二、工期计划目标控制的方法与措施 （一）合同制约法。在签订总承包或施工合同时，明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施，对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 （二）三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划（一级计划）、详细进度计划（二级计划）、月周进度计划（三级计划），指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况，与原进度比较找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析，监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环，直至工程竣工。 （三）施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理，推行流水化施工，达到资源科学合理使用，以达到建设项目总体进度要求，实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划，保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整、修改原计划后再
基建项目现场管理制度
基建项目现场管理 制度 1
**公司项目 现场管理制度 目录 1.**公司新建厂项目现场管理制度 (3) 2.施工图设计会审制度 (11)
3.施工图方案评审 (17) 4.工程变更及现场签证管理制度 (22) 5.现场资金支付管理制度 (25) 6.工程现场会议管理制度 (28) 7.施工现场文件管理制度 (32) 8.施工现场计划管理制度 (35) 9.施工现场质量管理制度 (38) 10.施工现场安全文明施工管理制度 (40) 11.施工现场管理处罚制度 (43) 12.施工现场工作考核制度 (51) **公司新项目现场管理制度 一、总则
为明确**公司新建项目各参见单位的职责与分工, 高效、有序地推进工程建设, 规范现场各参建单位的行为, 使工程建设全过程有章可循, 实行”按系统、分层次、程序化、责任制、监督制”的管理体系, 确保目标任务的实现, 特制定本管理制度。 二、编制目的 为加强对**公司新建厂项目的建设管理, 确保工程质量符合设计及相关规范、标准的要求, 有效控制工程投资和工程建设工期, 提高投资效益及工程管理水平, 使工程项目建设管理制度化、标准化、规范化、程序化。 三、编制依据 根据国家、地方有关工程建设法律、法规、标准、管理办法等的规定以及相关合同, 结合本工程实际情况而制定本管理制度。 四、适用范围及对象 **公司新建工程全部建设内容以及建设过程中各参建单位, 包括项目建设单位( 以下简称业主) 、项目建设管理单位( 以下简称建管) 、项目监理单位( 以下简称监理) 、设计单位、项目施工单位。 五、实施日期 本管理制度从发布之日起执行。 六、各参建单位的职责与分工 1、参建单位的组织关系图( 见附图一) 、项目管理责任矩阵( 见附表一) 2、各参建单位职责与分工: 根据相关法律、法规以及施工合同等文件的规定, 本项目各参建单位的责、权、利如下, 若本制度的内容与相关法律、法规, 或合同的规定不一致, 则以法律、法规和合同的规定为准。 2.1工程部: 2.1.1全程参与项目设计, 对各阶段的设计提出合理化建议, 包括向公司提出设计要求、评审工程设计方案, 组织设计单位进行设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制。 2.1.2根据公司、施工单位签订的施工合同, 结合自身的经验和工程技术
项目进度管理办法(最新版)
项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加
工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：
项目部进度考核管理办法
项目部进度考核管理办法 一、目的 为充分发挥全体管理员工工作积极性，紧紧围绕安全生产展开各项工作，确保在保证安全、质量前提下，科学组织、合理安排，加快施工进度，特制定本办法。 二、组织机构 为推动本办法的有效施行，成立项目阶段考核工作领导小组。 组长： 副组长： 领导小组下设考核小组办公室，由各部门负责人组成，工程部负责考核日常工作。 三、考核范围 项目部各部室、各工区。 四、考核依据 月度施工产值计划及形象计划。 五、考核方式 按月进行考核，当月兑现。 六、考核程序 1、本月25日前部根据总工期、节点工期要求及现场实际情况，工程部制定翌月建议施工计划，于月交班会中修正并完善。 2、根据月计划，工程部与工区制定周计划，确定进度
目标，对混岗、劳务实行节点考核，进行奖罚，在周交班会上兑现，奖罚在月度验工体现。要求保证劳务队伍奖励的70%直接发至一线工人手中，罚款由劳务负责人承担。同时对工区及现场技术人员，项目部制定一定的奖罚额度，并当月兑现。 3、项目全体员工（包括外聘管理人员）当月奖金基数与当月完成计划（率）情况挂钩。全体员工分为车站、区间、后勤三部分，分别考核，班子、工程、设物、安环根据实际分工，分别划入相应分部，其它管理人员归属后勤。 4、分部奖金基数=额定奖金基数*分部完成率。额定资金基数与当月完成产值挂钩。为保证后勤对现场及时、有效支持，后勤分部完成率除测量组参考车站、区间高者外、其它参考低者进行考核。 七、考核兑现 1、额定奖金基数如下： 完成产值在万元以下，奖金基数为500元； 完成产值在万元间，奖金基数为800元； 完成产值在万元间，奖金基数为1000元； 完成产值在万元间，奖金基数为1100元； 完成产值在万元间，奖金基数为1200元； 完成产值在万元间，奖金基数为1300元； 完成产值在万元间，奖金基数为1500元； 完成产值在万元以上，奖金基数为2000元。
施工进度计划控制措施
四、施工进度计划及控制措施
目录 1总说明 (2) 2.施工进度计划表 (3) 2.1 联合设计 (5) 2.2 设备制造和设备采购 (6) 2.3 系统室内调试 (7) 2.4 其他说明 (8) 3进度管理 (8) 3.1进度管理职责表 (8) 3.2进度管理程序图 (9) 4施工进度控制措施 (9)
1总说明 ⑴本投标人将严格执行制定的详细施工进度计划，当施工进度发生偏差时，我们将及时进行调整和修改，并呈报监理工程师审批。 ⑵经监理工程师批准的施工进度计划，作为控制本项目工程进度的依据，并据编制的月/周进度计划报送监理工程师审批。 ⑶根据工作进度计划，认真做好施工前各项准备工作，等待监理工程师发出的开工指令。 施工进度计划管理是工程项目控制重点之一，它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施。严格把握工程进度，做到遇到影响工程的情况及时调查、分析、解决、调整，充分做好施工前的各项准备工作，确保工期按期完成，为此本投标人将采取以下主要措施： ⑴充分运用网络技术，精心组织进行交叉施工，抓住外场设备的安装调试及计算机软件的设计编制工作两个环节，确保其工序的连续性，同时发挥内部统一协调的优势，充分利用施工的时间空间上的可能，进行立体交叉作业，合理确立各专业工序的先后次序，确保各专业人员合理调派、配合解决各工序协调问题，确保总工期的实现。 ⑵尽量减少现场安排的施工周期，加强设备及系统的试验室单机调试和系统调试工作。利用实验室设备集中、测试试验仪器仪表设备条件齐全，容易模拟环境条件变化因素，将问题暴露在现场安装前尽早克服解决，做到设备到现场安装测试一次成功，加快现场的单机系统调试工作，确保和主体工程的同步施工与开通。 ⑶充分发挥企业的雄厚技术力量，精密机械装备和先进的仪器仪表等优势。将本工程作为我们的第一重点工程来抓，在人员、机具和仪表上都优先安排。 ⑷系统调试工作是一项技术复杂、标准严格、程序性强的系统工作，它涉及工程中各个施工环节。所以，对系统调试的测试内容、仪表配置、测试步骤、开通程序和配合要求等，将制定具体方案，建立一个强有力的工作班子，做到精心安排、统一指挥，令行禁止。 施工进度计划的控制是根据计划文件、工程进度、工程控制图表等，通过统