比亚迪波特五力分析

《比亚迪波特五力分析》

一、......................................................................................................................背景概述

二、.............................................................................................波特五力分析模型简介

三、.................................................................................. 波特五力分析模型具体分析

四、....................................................比亚迪经营与财务状况、竞争优势、前景分析

一、背景概述

随着全球能源危机的不断加深，石油资源的日趋枯竭以及大气污染、全球气温上升的危害加剧，各国政府及汽车企业普遍认识到节能和减排是未来汽车技术发展的主攻方向，发展电动汽车将是解决这二个技术难点的最佳途径。电动汽车由于具有环保特性，因此代表着汽车产业未来的发展方向。

近年来，我国汽车行业发展迅速，已成为世界第四汽车生产国和第三大汽车消费国。我国机动车保有量的增加即对石油不断消耗以及全球温室气体排放总量持续攀升造成生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源安全和生态环境平衡的战略措施。

比亚迪公司看准了全球发展的趋势，率先研发混合动力电动汽车并取得一定成绩，但是从许多方面来看还是存在对新能源汽车成长战略研究的必要性。首先从国内外环境来看，随着工业化和城市化的推进，以电动汽车为代表的先进技术汽车以其良好的环保、能源特性开始成为国际汽车工业发展的潮流和热点之一。但目前我国电动汽车项目尚处于开发研制阶段，还没有形成生产规模，在电动汽车的商业化运营模式探讨上更处于起步阶段，相对于欧洲、美国和日本，还有一定的差距。其次从可持续发展的要求来看，比亚迪股份有限公司自成立以来平均每年以翻番速度迅速扩张，从资本金250万扩张到市值300亿元，从单一的充电电池生产到跻身为世界手机业举足轻重的多元化手机零部件的集成供应商。今天，比亚迪除已成为充电电池的世界领先企业外，还拥有IT零部件制造和汽车制造两大产业，且其竞争优势明显。但是比亚迪在2015年能否成为中国第一，2025年成为世界第一还存在诸多疑问。

如何在成长中选择正确的成长战略是我国自主品牌汽车制造企业最为关心的问题，企业只有在企业成长过程中选择了正确的成长战略才能得到发展并获得成功。下面主要通过波特五力模型来分析比亚迪公司面临的行业竞争态势，研究和探讨比亚迪企业的战略选择。

二、波特五力分析模型简介

五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。如下图一所示：

图一

销售者之间的竞争来自企业争间夺有利市场地位和竞争优势供应商购买者潜在的新进入者替代品的其他企业

五力分析模型对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

三、波特五力分析模型具体分析

通过波特五力分析模型，可以分析一个行业的基本竞争态式。对比亚迪公司进行五力模型分析是为了了解比亚迪在汽车产业的基本竞争状况。比亚迪五力模型分析如图二所示。

新进入者的威胁

供应商的讨价还价能力

购买者的讨价还价能力

替代品的威胁

图二

产业内的竞争行业内现有竞争者的竞争（奇瑞、吉利、丰田、通用等制造新能源汽车企业）

供应商（汽车零部件供应商）购买者（国内外消费者）潜在的新进入者（相继进入轿车领域或新能源汽车领域的企业，如长城，江铃汽车等）

替代品（国内外其他品牌的新能源汽

车）

（一）、潜在进入者的威胁

潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。潜在进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况，即结构性障碍和行为性障碍。

结构性障碍主要包括规模经济、产品差异、资金需要、转换成本、销售渠道开拓、原材料和技术、政府行为与政策等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。行为性障碍主要是指进入对方领域和限制进入定价。即预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

新能源的研发掀起了一场全球性的革命，各个国家、各大汽车厂商纷纷投入大量资金和人力进行产业化建设。电动汽车作为一个新兴行业，引来很多企业跃跃欲试，其中，比亚迪双模电动汽车的问世就震惊了全球。但是其高壁垒使很多企业望而却步：

* 规模经济：技术的不成熟使得新进入者无法以大规模的经济进入电动汽车行业，但是小规模经济又使得他们忍受成本劣势。

* 电动汽车行业还处在初期萌芽阶段，需要投入大量的资金，厂方设施、生产设备、启动亏损等都需要资金。

* 要具备专业的研究开发阶段，需要重新训练人员。考核新能源所需要的费用跟地理环境。

* 产品生产出来，其最终目的是要把它销售出去。从比亚迪F3DM2010年销售目标来看，电动汽车的销售实为艰难。无法用降低价格来吸引销售者，更不要说分摊广告费用使分销商接受自己的产品。

* 电动汽车的核心概念是新能源，锂离子电池、永磁电机等为电动汽车关键零件部件的，原料的提供要考虑厂址的选择优势，这方面又有国家的政策限制，控制环境污染及保护水资源等法令可能成为企业进入该行业的障碍。

潜在进入者的威胁对于比亚迪来说除了长城、江铃等国内自主品牌进入轿车生产领域。长安混合动力轿车“杰勋”在2007年12月13日举行了了下线仪式，并在重庆、深圳等地进行使用试验和示范；还有国内几大轿车制造商奇瑞、吉利占了大部分传统汽车行业市场以及积极进入新能源汽车市场，在2007年12月奇瑞BSG混合动力轿车开始想出租公司销售，进行市场考核和探索。

后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威驰降价只是起步，有竞争力的新产品还将不断推出，价格也更具竞争力。

有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样的策略，有理由相信本田将以有竞争力的价格推出“思域”。另外马自达的新M3于2006年上市，而且是由福特公司统一运作。福特公司从2005年开始明显是在运用价格手段来获取竞争力以尽快扩大市场份额

(二)、替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

替代品的威胁对于比亚迪所研发的混合动力汽车来说还有太阳能、电力等其他新能源替代，但这些新能源并没有作为今后汽车的发展重点。替代品还有其他汽车制造商如丰田、奇瑞、通用所制造的新能源混合电力汽车。

2007年7月通用汽车公司称，它与蓬斯克公司达成一项合资协议，将购买意大利柴油发动机生产商VM Motori50%的股票。公司没有透露这笔交易的金额。通用汽车称，它将与VM Motor联合开发新型2.9升，V-6涡轮柴油机。据通用副主席Bob Lutz说，通用将于2010年美国市场，在凯迪拉克和土星系列中选配高燃油经济性的柴油机。柴油机将用在通用的轿车，Crossover和轻卡上。一系列的产品计划及新能源的开发应用都将验证通用汽车作为汽车行业领先者为现实和谐发展的目标所作出的卓绝努力。

通用汽车在此次全新环境战略中宣布：将以提高内燃机效率及多样化能源利用为手段，降低二氧化碳排放。通用汽车欧洲公司计划在2012年之前，开发16款新型发动机匹配到93款新车型上，另外还有10款新的变速器将被应用于48款新车型上。由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；通用汽车已投资超过10亿美元用于氢能源技术的开发与应用。目前，通用汽车的氢能源战略已走出实验室，开始在各种车型上进行实践，其终极目标正是实现燃料电池的量产。

（三）、供应商的议价能力

供应商的议价能力主要表现在几个方面：行业的集中程度、交易量的大小、产品差异化的情况、转换供货单位费用的大小、纵向一体化的程度、信息的掌握程度、赢利水平。

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

* 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能为供方的重要客户。

* 供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

* 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

电动汽车的供应商包括电池、电动机、能量转换系统等，这些作为电动汽车的主要部件，其具有较强的讨价还价能力。就电池的供应角度来讲，研究发现，日本的锂电池供应商占有较大的优势地位，并已开始着手制定统一的锂电池规格、安全标准、充电方式。而美国为了不让自己由对进口石油的依赖变成对外国锂电池的依赖，也在扶持电动车和锂电池制造企业，美国能源部也于2009年批准了250亿美元的贷款。相比较之下，欧洲的汽车企业虽然在绿色节能环保方面非常激进，但他们在改进传统的发动机(如使其“小型化”，使用汽/柴油直喷技术等)方面，或者氢动力车方面，优势更为明显。

国内电池供应商数目已初具规模，尤以南车时代为著。2009年，南车时代电动凭借其技术上的先进性、产品可靠性及公司在先前北京奥运市场的成功运作经验，该公司成功击败国内多家企业，先后获得了2010年世博会世博园150多套各类型电动汽车用电转动系统，250多台电动汽车用充电机，总价值超过5000万亿，继而成为上海世博会最大的电动汽车关键部件供应商。

由此看出：

* 电池供应商比较集中，少数几家企业供给行业中众多分散的企业，电动汽车企业处于被动地位。

* 短期能够兑现业绩的只有镍氢动力电池，其他电池要么处于成长阶段，要么无法与镍氢动力电池抗衡，所以对供应商来讲，短期没有替代商与之竞争。

* 日本的锂电池、欧洲更加环保的氢动力，在一定程度上形成了差异化，这使得购买者无法利用供应商的矛盾。

供应商讨价还价能力在产能过剩，竞争激烈的世界是汽车企业生存的关键。由于汽车行业的竞争本质在于产品的竞争，最重要的三个因素依次为：款式，成本，质量。这就从不同方面对零部件生产商提出了要求，供应商必须能够持续的降低成本。供应商获得了新产品的合同后，在整个产品的生命周期内，根据其所生产的部件种类的不同，按照某个比率，持续地降低产品的价格。这样的话就使得供应商和制造商之间形成合作伙伴关系，比亚迪公司在这方面的压力也就减少了。

（四）、购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

* 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

* 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

* 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

* 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

新能源电动汽车的研发是为了缓解全球资源以及环境污染的重大压力。而这些实施的对象是广大的民众，民众总是希望以更低的价格购买更好的产品，索取更多的服务。现在，大多数时候市场总是呈现为买方市场，消费者利用各个企业间的竞争获取利益，使得整个行业利润降低。

* 替代品众多。传统的燃料汽车，从消费者角度来说，其性能远高于电动汽车，电池寿命太短，车速太低，这些都无法满足人们的长途旅行。

* 充电问题。电的消耗远比燃料来得快，目前，电动车已经很普及了，轻巧灵便。但是做大问题还是电瓶的充电问题，一辆普通的电动车需要7到8个小时的充电时间，那电动汽车的充电时间又是何等长，就算在公路上建立充电站，也不能让旅途中的人等上一天。由于我国目前充电设备的相关标准尚未确定，也让各能源巨头及汽车企业在发展电动车行业的方向上左右为难。

* 售价太高。比亚迪F3DM低碳版高达16.98万元的售价，已经超过了普通F3车型售价一倍有余。虽然政府出台了相关鼓励新能源车的补贴政策，如根据2009年2月财政部公布的补贴政策，纯电动汽车每辆可获补贴6万元，但该补贴仅针对公交车，针对个人的补贴政策至今未出台。

（五）、同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

在3月召开的2010年度中国汽车T10峰会上，上汽、一汽、东风等国内大汽车企业联合提出了《节能与新能源汽车发展战略建议》。这些国内大型汽车企业，在新能源汽车发展方面位于同一阵线外，同时又作为竞争者在电动汽车行业都想独领风骚。

四、比亚迪经营与财务状况、竞争优势、前景分析

(1) 经营与财务状况分析

2008年百分比2007年百分比收入26788 100 21211 100

销售成本21569 80.5 16963 80

毛利5219 19.5 4248 20

销售及分销成

935 3.5 648 3.1 本

行政开支1484 5.5 847 4.0

研发成本1163 4.3 695 3.3

融资成本492 1.8 388 1.8

缴税88 0.3 41 0.2

单位：百万元这是比亚迪2008年的财务报表。比亚迪应该介于林奇所说的：稳定增长型与快速成长型之间的企业。因为有三个部门，并且电池部门在行业内有很强的竞争力，并且可以将其技术用于汽车，所以比亚迪有着相对于其他汽车制造商更好的成本优势。但因为其市值已经很大了，没有什么办法期待其多快速的成长。但因为根植于中国这个世界上最大的汽车市场，并且比亚迪的技术领先，并且得到政府的大力扶持。比亚迪的成长空间令人遐想。（2）竞争优势分析

比亚迪推出双模电动汽车，首次向国内销售电动汽车。在电动汽车行业，比亚迪一直处于领先地位。比亚迪这个年轻的自主品牌敢于创新，体现了该公司身后的研发实力。公司建立了较低的劳动力成本与先进的生产工艺相结合的核心优势。比亚迪打破惯有的思维模式，没有盲目引进国外先进的制造技术和设备，而是从全球价值链的某个节点切入，把高科技和劳动密集型生产方式结合起来，开发出适合中国劳动密集型生产的设备和工艺，形成了技术密集+劳动密集的生产方式，最大限度的降低了产品成本。公司60%的设备都是自主研发的，相当于引进国外同水平设备成本的1/20。在原材料方面，比亚斯将生产镍镉电池的材料改用镀镍片，一顿材料的价格可降低1万元，并且通过改进电池溶液的化学成分使镀镍片的防腐蚀性能大大提高。这项创新使镍材料的月支出从500万-600万元降至50万元。其生产的高品质、低成本的产品，成本只有国外企业的30%-40%。

供应商学习。先是找国内做得最好的供应商，买来后一边用一边研究，当研究到该产品的技术后就开始自主生产。于是当其他的制造厂家还在与供应商谈价的时候，比亚迪已经自己生产原料把成本降了下来。

人性化的管理。中国最不缺的是工程师，最缺的也是工程师，不过是有高度忠诚度的工程师。而在比亚迪就能使大部分的工程师得到高度的忠诚。原因不在乎人性化的管理。

（3）前景展望

在17日举行的2009年中国汽车产业发展国际论坛上，比亚迪董事长王传福在接受网易汽车采访时表示，比亚迪发展电动汽车的决心很坚定，电动车未来前景很乐观。王传福表示，目前的整体环境都很好，新能源汽车得到国家的支持，同时也是一个很热门的话题。从目前来看，新能源汽车尤其是电动汽车这个新兴产业，前景很乐观。比亚迪坚定电动汽车的发展，下半年将会推出E6，明年则推出电动大巴。

波特五力模型分析汽车行业

波特五力模型分析 -----本田汽车汽车行业背景分析: 随着中国经济的快速发展，汽车的产销量进入第三个增幅年，效率与产量同步增长，私家车的普及率越来越高，国产汽车与进口汽车及国产各车型之间的竞争不断加剧。在中国，中端车一直备受工薪阶层的青睐，本田汽车更是绝大多数人的首选，但一个品牌要在一个竞争市场中保持它自有的地位，得到生存及发展，必须清晰了解行业的环境，及时完善、改变自己的方针战略。本田汽车五力模型分析 1、现有竞争对手研究在市场占有率方面，上海通用、一汽大众、上海大众等欧美合资车企在国内轿车市场的占有率均在9%左右，这属于合资企业的第一梯队。在第二梯队的长

安福特马自达、广州丰田、一汽丰田所占的市场份额较低，在3%至6%之间。但由于决定未来谁将成为“常胜将军”的最重要因素，是能力+意愿，所以暂时的市场占有率的落后并不能令上海通用、上海大众、一汽大众这些目前领先的企业松一口气。市场增长空间最大当推长安福特马自达。福特和马自达在中国生产的汽车，仅占据5%左右的市场份额。但在全球市场上，福特、马自达共占据约11%的市场份额，如果考虑到中国汽车市场年均20%的增长速度，则长安福特马自达还有一倍的增长空间。不管在哪方面占有优势，主要竞争对手都拥有成为本田汽车行业主要竞争对手的主要原因。例如对于丰田，主要优点是舒服，平面感好（不耐看）、维修方便、配件便宜，省油，大众；而对于另一竞争对手大众，在众多厂商仍然致力于传统技术改进的时候，大众汽车集团采取了革命性的手段，推出了TSI发动机。这种发动机除了具备常规发动机的双顶置凸轮轴、可变气门正时等技术以外，还将小排量涡轮增压与缸内直喷技术融合，让发动机效率得以大幅度提升，从而在根本上解决了强动力与低油耗之间的矛盾。 2、潜在竞争对手研究后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样

电力行业波特五力模型分析

作业：解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以某一个行业为例，分析产业竞争五种基本力量对该行业的影响。（一）解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量五力分析模型是迈克尔·波特所提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析行业的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的议价能力：供应商的讨价还价能力可以通过提高供应价格或者降低供应产品和服务的质量从而使下游行业的利润下降。供应行业的集中化程度，要素替代品行业的发展状况，供应商是否采取前向一体化的威胁。 2.购买者的议价能力：购买商的讨价还价的能力使行业的竞争者互相竞争残杀，导致行业利润下降。同时，购买方的讨价还价能力，主要是看购买方是否大批量购买，购买方是否具有后项一体化战略，购买方的获利情况，购买方对产品是否有充分的信息。 3.潜在竞争者进入的能力：潜在的行业新进入者会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，导致激烈竞争和行业成本的升高，从而降低获利能力。某一行业被入侵的威胁主要来自取决于对此行业的进入障碍，影响行业进入障碍的主要因素是：规模经济，产品差别化，转移购买成本，资本需求，在位优势，政府政策。

4.替代品的替代能力：替代品的威胁指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品，如果替代产品的价格很低，会使本行业产品的价格上限只能维持很低水平，限制了行业收益。替代品的威胁主要来自两方面，第一，判断哪些产品是替代品，二，判断哪些产品可能对本企业经营构成威胁。 5.行业内竞争者现在的竞争能力：现有竞争者可以通过价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等等进行竞争。同时现有行业间的竞争取决于现有的竞争者的数量规模，产业的增长速度，以及固定或库存成本，产品特色，生产能力增加状况，竞争对手类型，战略利益相关性。这五种力量的状况和综合强度不但决定着行业中获利的最终潜力，还决定着资本向本行业的流入程度，因为竞争的激烈程度会影响企业的收益，从而影响着行业的投资回报率。这五种力量都有一个很重要的决定因素——转换成本，高转换成本使得客户倾向于维持现状。这个因素体现了客户和你的依赖程度，也体现了你占有市场的牢固程度。从转换成本的角度出发，你极有可能为你的产品或服务制定依赖型的竞争策略。（二）以电力行业为例，分析产业竞争五种基本力量对电力行业的影响。电力行业作为国家基础产业，其发展很大程度上决定了国家经济发展的整体水平，行业地位极其重要。随着社会主义市场经济的深化以及加入WTO的不断开放的现实考验，市场竞争越来越严酷，电力企业也面临着前所未有的压力。电力体制改革的深化，电力行业已经开始了从生产导向型向市场导向型的转变，电力企业也需要随着体制的变革来改变自身的管理体制和营销体制。以下通过对电力行业波特五力分析，希能给予电力企业的管理变革或营销变革提供一些新的启示。 1.竞争对手方面目前电力发电行业和供电行业相对垄断。这种行业垄断机制下电力企业不需要太多的变革，但随着国家为盘活央企活力思想不变的情况下，行业的整合必然到来。任何不思变革的企业将面临着变整合的命运。 2.潜在进入者方面加入WOT后的持续开放，让我国电力企业不仅面临着资本雄厚的外资入侵，更要面临着经过国际市场摔打出来的诸多跨国公司竞争压力，而我国电力企业一直处于国家计划经济之下，缺乏足够的竟争经验。随着改革的深入，尤其在输、配彻底分离后，格局必将打破，电网企业同样将面临着激烈的竞争。 3.替代品方面电力产品面临的替代品主要有天然气、煤气、液化气等，其主要竞争表现在居民生活用能方面。新能源代替性很强，这也给电力行业的发展带来深思。 4.供应商方面发电企业最主要的供应商是燃料的供应者，行业集中度不高，但是议价能力很强。随着国家燃料资源价格的逐年上升，发电企业的竞争压力也越来越大，虽然国家每年都有加大了关系国计民生的电力的补贴，但长此以往，必然加大国家改革电力行业的决心。 5.客户方面

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业班级：营销091 组长：宣刘婷组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段，也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩大到普遍行为。随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为主的中高档产品将成为消费的主流。二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行业（1）现有竞争对手研究文具行业环境分析行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力以晨光为例主要竞争对手的研究:

青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息化带动工业化树立了典范。公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并在合作过程中获得了顾客高度赞誉。质量方针：追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满意的产品和服务。把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高企业核心竞争力。质量管理目标：顾客满意度：90%以上出厂合格率：99.9%以上新产品开发成功率：95%以上竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1．时刻关注市场，狠抓产品开发 2．加速技术改造，增强发展后劲二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平 1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航 2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理

波特五力模型案例分析之华硕

引言它的出现和发展是20世纪最重要的科学技术成就之一。计算机已渗透到国民经济和社会的各个领域，极大地改变着人们的生活方式和工作方式，并成为推动社会发展的巨大生产力。作为全球个人电脑市场的领导企业，华硕从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。在中国，华硕个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。华硕已连续8年保持中国排名第一。

第一章特五力分析模型分析及相关理论一、波特五力模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。图1 波特五力模型二、波特五力模型详细分析 1．供应商的讨价还价能力一般而言，供应商的价格谈判能力与以下几个方面有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等。 2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强

的讨价还价力量：买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 3现有竞争者间的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 4新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 5替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

行业环境分析之五力模型的运用

行业环境分析之五力模型的运用实训报告日期：年月日班级：工商企业管理2班一、实训目的和要求通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报告。报告要求语言简练、准确；调查的资料可靠。能够熟练地运用五力模型进行行业环境分析。本次分析报告可以通过各种途径收集资料，可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。要求注明资料来源，凡资料详实、来源清楚者符合要求。二、实训所需仪器、设备每位同学准备好文具用品，A4的纸以及相关的参考书籍。三、实训内容选择一家义乌的大型超市（世纪联华、有加利、沃尔玛、福泰隆、乐购，选定其中的一家），对其行业环境进行分析，从购买者、供应商、潜在竞争者、现有竞争者以及替代品这五个角度进行行业环境分析研究，最后得出产业投资建议。四、总结与分析

沃尔玛沃尔玛在中国零售行业的“五力模型”分析一、名词解释（一）零售业：零售业没有一个统一定义。目前比较主流的零售业定义分为两种：一种是营销学角度的定义：认为零售业是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者。这种定义在近三十年的营销学的文献中非常普遍。另一种是美国商务部的定义：零售贸易业包括所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。零售贸易板块不仅包括了店铺零售商而且包括了无店铺零售商（二）五力模型：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。二、沃尔玛公司简介：沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

饮料行业的波特五力竞争模型分析

饮料行业的波特五力竞争模型分析 1.现有竞争者之间的竞争。从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。 2.新进入者威胁。新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为，饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面：第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在饮料市场上的综合占有率是20.17%，位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额，一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大的竞争优势。第二，行业内现有企业的反击。饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。 3.替代品的威胁。饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力。总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。

用波特五力模型分析某一行业的竞争态势

用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。一、战略分析及波特五力模型战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。在此基础上，制定企业的战略。波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。波特五力模型及五力影响因素见下表：

影响潜在进入者的因素（进入障碍）影响供方能力的因素价格优势、独有的学习曲线、资金要求、政府政策保输入的差异转换成本供方的集中度规模经济、品牌影响力、转换成本、进入的分销渠合适的产品差异化、必须的供应、低成本产品设前向后向一体化威数量对供方的重要性预期的报复措替代供应现状、对总成本的影响、成本或异化影潜在进入新进入者威卖方侃价买方侃价能行业内竞争对手买供竞争实替代品威影响竞争程度的因素退出障碍、行业增长速度、行业集中影响买方能力的因素固定成库存成本、产能、产品差异替代购买者集中度和购买规模、购买者信转换成本、品牌认知度、信息复杂程转换成本、对总成本的影响、有否替利益关联度、对手差异与公司战品、品牌认可度、价格敏感度、对质和性能的影响、激励制度、后向一体影响替代品的因素替代品的相对价格及替换关系、转换成买方对替代品的倾向偏五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析（一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。但无论原料的运进还是产品的运出，都主要通过液体化工品船海上运输。因此，对液体化工品海上运输需求强劲，市场发展广阔。同时，随着需求方（买方）

五力模型分析行业竞争状况

利用五力模型的分析前提条件：朋友要开一家小餐馆，向我借2万元。目前形势是现今小餐馆数量非常多，假设朋友曾在许多大饭店、酒店担任过厨师一职，经验丰富且做菜水平一流。用五力模型分析我要不要借给他2万元。利用波特的五力模型，可分析小餐饮行业所面临的竞争优势，下图为其行业五种竞争力量模型： 1. 行业内现有各餐馆之间的竞争吃，是人们最基本的的生存条件之一，无论何时何地人们都需要吃来补充体力，增加营养。并且如今人们对饮食服务的需求增长速度的加速，大大增加了餐饮行业的规模。行业内小餐馆、饭店等的数量逐渐增加。从一定意义上来讲，竞争厂商数目越来越多，竞争力越大，而且在庞大数量的竞争压力下，厂商的领导者就会采用提高服务态度、食品的可口度，改善服务措施等手段来提高自己的竞争力，这样就会相应的提高成本，也会给厂商带来压力。 2. 潜在的新进入者的威胁餐饮行业虽然规模较大，数量甚多，但消费者更注重的是一家餐馆的食物可口度与服务态度、服务设施。而且就我国目前人民的生活水平来讲，高收入者相对较少，对普通收入的人民来说，大酒店饭店等是消费不起的，因此这时小餐馆便得到了很大的优势。如果一位顾客喜欢你的味道，便会产生忠诚度，而市场光临。在技术和经验方面，我的朋友曾在多家饭店、酒店中担任过厨师一职所以他具有丰富的经验与高超的技术。 3. 来自替代品的压力随着小餐馆的增加，路边小吃或“移动”小吃等的数量也逐渐增加。其价格比餐馆要低，并且方便，因此及其受消费者的喜爱。但与此同时，这些替代品的质量等属性方面却远远不及餐馆，在消费者健康意识的增强下，小餐馆也占了相对的优势。 4. 供应商的压力潜在进入者现有小餐饮企业之间的竞争替代品（路边小吃，“移动” 小吃）供应商（食品，设施等提供者）买方（消费者）

波特五力模型的案例分析.doc

精品资料波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺，2004年12月11日开放国内成品油的零售市场；?2006年12月11日要国内开放批发市场，原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场，引入竞争机制，允许所有经济成分进入。 ?此外，中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年，中国成品油中非国营贸易配额为530万吨，2004年配额将达610万吨，年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权，增强了对油品市场的调节作用，对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》，于2007年1月1日实施，对外开放中国原油、成品油批发经营，允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2；石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。?（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%，而到2030年可能增加到80%以上。 ?（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁行业的进入壁垒分析：（1）规模经济的要求：炼油企业年产成品油250万吨。

波特五力模型对乳制品行业的分析

波特五力模型对乳制品行业的分析食安141班徐文婕201420030111 一、从潜在新进入者的威胁来分析在国内的一些知名品牌纷纷遭遇产品质量问题的困境时,这无疑给一些地方品牌和二三线品牌以趁势追击的契机。然而对于竞争已趋白热化的乳品行业来说,这种进入壁垒会更坚固。所以潜在进入者要全面分析现存乳品行业的市场,规避风险,抢滩登陆。在如何规避这种进入壁垒上,三元集团成功收购三鹿就是一个很好的例子。三鹿作为曾经全国乳品行业第一位的乳业集团在市场上占有骄人的市场份额,而三元以奶业为主,兼营麦当劳快餐和房地产开发,虽然以奶业为主,但三元的奶业品牌只是一个地方品牌,尚在地方徘徊。对于三元来说,广阔的外省市场就像一块有待开发的肥沃土壤,但是要拿到这块土地的开采权却相当困难,这就是乳品行业的进入壁垒。三元收购三鹿后,三元的产品结构可更加完善,奶粉产出能力将迅速提高,通过对三鹿集团原有销售渠道的有效整合,将具备产品跨区域大规模发展的能力,市场份额有望持续提升。三元收购成功后,换得三鹿留下的百亿元市场空间。显然三元找准了一个跳板,有效地跳过了乳品行业的进入壁垒,但结果如何,我们拭目以待,期待三元能够解决“三鹿毒奶粉”的辐射效应,创出一个新三元。二、从同业中的竞争者来分析分析现有行业中的竞争者,就是要分析同行中企业的数量、结构和竞争态势。正所谓商场如战场，知己知彼才能百战不殆。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须对现有行业中的竞争者进行分析。面对乳品行业这样一个集中化程度较高的行业,这种分析显得尤为重要。在“三鹿奶粉”事件没有发生前,国内的乳品行业可谓百花齐放、争奇斗艳的局面。最初我国的乳制品市场是区域分割、相互独立的,市场竞争也主要集中在各地进行,竞争的结果是各地的市场经过整合产生了领导性的地方品牌,各个品牌各有一片市场,彼此相安无事,全国市场维持着一种相对平衡状态。而经过短短几年的发展之后,国内乳品行业出现了双寡头竞争的局面,那就是国内两大乳制品巨头——蒙牛和伊利翘首相望，不相上下。面对全国这样一个广大的市场,两寡头企业通过各种大张旗鼓的宣传和营销,试图占领更大的市场份额,而各地方品牌也试图在这种白热化的竞争中分一杯羹。这种乳品行业暗藏着一种“上有政策,下有对策”的竞争结构和态势,一方面,上游的寡头企业采用强有力的宣传攻势,推出概念营销的热潮;另一方面，下游的地方品牌凭借地方保护也大行其道。目前如何应对已趋白热化的行业竞争,无疑是复苏的各乳品企业亟需考虑的问题三、从替代品的威胁来分析由于乳品消费的特点,其购买的频率相当高,因此不同乳品企业的产品替代性十分强。此外,虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。所以,现有乳品行业中的各企业减小替代品的威胁是企业得以长期发展的保障。同类产品的可替代性表明了乳品在原料上、加工制造上的相同性,所以给消费者造成了恐惧,殃及整个乳品行业。消费者对于其他乳制品的质量均表示担忧,再次消费乳制品的信心不足。再者,豆制品在一定程度上也可以满足消费者对于营养补充的需求。由此看来,乳品行业一直面临较高的替代品威胁,尤其是在三鹿事发后,这种威胁更加突出。四、从供应商讨价还价的能力来分析供应商为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。在这一关系中，主动权在供应商。如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。所以，确定好本产品供应商并保持

波特五力模型对产业结构影响的分析

波特五力模型对产业结构影响的分析【摘要】决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。竞争战略是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的竞价能力，供应商的竞价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。【关键词】波特五力模型产业结构 “五力模型”的概念最早出现在波特 1979 年发表在《哈佛商业评论》中，题为《竞争力如何塑造战略》（How Competitive Forces Shape Strategy）的论文中。该论文的发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。1980 年他出版了《竞争战略》一书，波特通过对行业和竞争对手的分析方法和分析工具，发展和完善了竞争战略理论。波特认为，公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选择，其特征决定了竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。企业要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构，使公司在产业内部处于最佳定位。

一、新进入者的威胁 1、规模经济。规模经济是指某一产品或投入的生产作业或功能在某阶段内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。由于固定成本的分摊，产能越大，单位时间内的产量就越多，每一生产单位所分摊的固定成本就越少，因此产品的单位成本与产能呈略往基点弯的曲线，其弯曲点的产量称之为经济规模。产业内的既有厂商如果在经济规模的产能上运作，产生规模经济，可阻止绝对数量较低、单位成本较高的潜在进入厂商进入市场。 2、产品差异。产品差异是指根基稳固的既有公司的产品在实质或知觉上的微小差异让消费者感觉难以替代，一般是由过去的促销、服务、产品特色、或因最早进入产业，而建立品牌认同度、赢得顾客忠诚而形成的。而品牌认同也可能来自高的实际或心理上的移转成本，实际的移转成本是指产品规格的不兼容性，心理上的移转成本指对新产品的知觉风险，或是采用风险。有了产品差异，新进入者就必须面对消费者产品忠诚度的冲击及说服购买者克服心理上的知觉风险或采用风险而需花费的成本。 3、资本需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。而且顾客信用、库存及启动亏损等都需要资本。新进入者若需投入巨额资本于研发、采购生产设备、建立分销渠道、招聘与培训人员

波特五力模型的案例分析

波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺，2004年12月11日开放国内成品油的零售市场； ?2006年12月11日要国内开放批发市场，原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场，引入竞争机制，允许所有经济成分进入。 ?此外，中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年，中国成品油中非国营贸易配额为530万吨，2004年配额将达610万吨，年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权，增强了对油品市场的调节作用，对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。 ?商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》，于2007年1月1日实施，对外开放中国原油、成品油批发经营，允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2；石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。

同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。 ?（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%，而到2030年可能增加到80%以上。 ?（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁

五力模型——波特五力模型进行行业竞争分析

五种力量分别是： ①行业新加入者的威胁 ②现有竞争者之间的竞争程度 ③替代产品的威胁 ④购买者讨价还价的能力 ⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析： 1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素： (1)行业内企业的产品的差别化程度。录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的侃价能力供应者的侃价能力行业内竞争者现有企业间的抗衡潜在的进入者购买者供应者替代品

(4)买方行业与供应商行业的集中程度。录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。单个客户租录像带的数量不多。 (6）买方的转换成本。目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。 3.替代品威胁随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。 4.新加人者的威胁从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。录像带出租的老企业比新加人者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进人该行业造成很大的障碍。 (2）产品差异。顾客已经对录像带出租行业产品形成了独特的认识、信念或偏爱，已成为行业内企业的“忠诚顾客”，那么新加人者要想占领市场，就必须克服消费者对这种老品牌的忠诚。(3)顾客的转换成本。有一定的转换成本，例如视频概念公司的租十次后免费一次，顾客一旦租了一定数量，变更愿意去享受免费的那一次。 (4)预期的市场增长率。随着录像带出租行业增长机会的不断缩减，进人一个新市场的诱惑力也不断减弱。 5.行业内企业的竞争行业内企业的竞争程度取决于很多因素： (1)行业内企业的数量和力量对比。能与视频概念公司较量的主要是百事达公司，剩余的6家竞争对手平均库存不足1000盘，没有一个超过1600盘，力量不足。查得估计，百事达的到来，使莱克星顿的录像带出租需求增加到1300000美元。他认为，百事达一年的份额为700000美元，其余几个独立的竞争对手的一年收入大约共有100000美元。查得发现，目前的竞争态势十分明显。视频概念公司有一个商店可以同百事达相提并论，不论是在录像带的选择，还是在人工成本和经营的效率上。视频概念有成本优势，租用商店的成本每平方英尺 3.5美元，而百事达为8.5美元，但百事达在购买录像带方面有更大的优势。它能借助其强大的购买力以低得多的价格购货。 (2)行业市场的增长速度。

波特五力案例分析2010

波特五力案例分析2010-11-03 海尔团体的波特五力分析由5个因素构成，即新进进者威胁，现有竞争者的抗衡，替换品的威胁，购买者的侃价能力以及供给商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。一新进进者威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进进壁垒，潜伏竞争者进进的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进进者。随着家电行业的发展催生了很多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进进门槛低，资金和技术限制使得很多新进进者难以进一步发展。固然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格式，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进进企业规模普遍较小。固然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响，继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公

司又盯住了我国的家电产业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进进的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响二现有竞争者的抗衡从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有 4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的上风地位构成威胁。此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。下表为参考数据：面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如如坐针毡。中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。由于人民币汇率上升，劳动力本钱大幅上涨以及要素本钱全面

关于智能手机行业的波特五力模型分析

关于智能手机行业的波特五力模型分析迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5 力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。 1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等 a)供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。 b)本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是对代工商的重要性一般。 c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。 d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智能手机行业至关重要。总结：供应商的讨价还价能力一般。 2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。 b)顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性很低，从来没有成功例子。 c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产品差异性明显。 d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够。总结：购买者的讨价还价能力较弱 3.新进入者的威胁(potential new entrants) a)规模经济：智能手机行业的各规模很大。 b)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。 c)资金需求：新进入者的技术研发费用、宣传费用很大 d)销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商（专卖店）。 e)转换成本：原来的经销商（专卖店）都是经过授权。 f)与规模经济无关的固有成本优势：智能手机作为技术含量较高的数码产品，新进入者必须有一定的相关的数码产品生产经验和科学技术，国家信息监管部门对于手机也有一套审批程序。总结：新进者的威胁较弱。