整车产品开发流程浅析
产品开发流程
如何理解认识产品开发流程 产品开发流程是指企业用于想象、设计和商业化某种产品的序列步骤或活动。有的企业界定和遵循清晰而细致的产品开发流程，有的企业甚至不能描述出流程来。每个企业建立的流程与其他企业都有略微的区别，对于不同的开发项目也可能采用不同的流程。 1. 建立产品开发流程的意义 ⑴质量保证：产品开发流程确定了开发项目的阶段和沿着开发流程的节点。假定这些阶段和节点的选择是正确的，那么遵循产品开发流程就是保证最终产品质量的方式。 ⑵协调：清晰的产品开发流程发挥着主计划的作用，它规定开发团队中每个参与者的角色。当需要团队成员贡献与交换信息资料时，该计划将保证团队成员之间的沟通途径。 ⑶计划：产品开发流程包含了完成每个阶段的自然界限。这些界限的时间排列有助于整个开发项目时间表的制定。 ⑷管理：产品开发流程是评估即将完成的开发活动效果的标难。通过实际事件和已经建立的流程之间的对比，管理者可以识别出可能出现问题的原因。 ⑸提高：将企业的开发流程进行整理归档，有助于提高对于信息的识别能力。 2. 产品开发流程的基本框架 基本的产品开发流程包括六个部分。流程的输入是任务陈述，输出是产品投产。任务陈述为产品识别目标市场，提供产品的基本功能描述并指定任务的商业目标；产品投产就是准备向市场投放可以购买的批量产品。 首先创造出可选择的产品概念，然后缩小产品的可选择范围以提高产品的特殊性，直到该产品可以被生产系统可靠地、重复地生产出来为止。尽管对于某些有形产品，生产流程和营销计划也包括在产品开发流程中，但大多数开发阶段都是以产品状态定义的。 其次是将产品开发流程视为信息处理系统。要客观、谨慎地制订各种输入，包括任务陈述，以及可用的技术能力、产品平台和生产系统。通过多种行为对输入进行处理，形成具体的产品特征、概念和设计细节。直至有效产生并传达生产和销售所必需的所有信息。 3. 产品开发流程的六个基本阶段 ⑴规划阶段 规划经常被作为零阶段，是因为它先于产品开发过程。这个阶段始于公司策略，并包括对技术开发和市场目标的评估。规划阶段的成果是对项目任务的陈述，即定义产品的目标市场、商业目标、关键假设和限制条件。 ⑵概念开发阶段 概念开发阶段的主要任务是识别目标市场的需要，产出并评估可选择的产品概念，为具体开发制定出具体的目标概念。产品概念是指产品形状、功能和特性的描述，通常附有整套的专业词汇、竞争产品分析和项目的经济分析。 ⑶系统水平设计阶段 系统水平设计阶段包括产品结构的定义以及产品子系统和部件的划分。生产系统的最终装配计划也通常在此阶段定义。该阶段的产出通常是产品的几何设计、每个产品子系统
项目产品开发流程图.docx
相关单位商务部项目科采购部技术科项目报价图纸及项目报价 报价零件清单 阶段评审 项目承接通知 单 召开项目启动 会 技术转化 初始工艺方案 提交委外采购 需求(模, 夹检 具 ) 寻委外供应商 原材料需求计原材料采购 划 外协外购件外协外购厂 需求计划家定点 实验设备需实验设备购 求买 产能需求表生产设备购 买 讨论模、夹报 价工艺方案 签定技术协议 项目进度表 阶段评审 汇总项目进签定采购合 度表 提交项目进 会签模、夹 冲压件开发《过程价值流程图》 质量部供应商 相关表单及文件流程说明 生产部 《新产品工艺定额表》由商务部和技术部技术科主导 , 抄送冲压项目科. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 零件检测方案 《产品信息表》由商务部下产品开发通知到技术部项目科。 编制 《零件清单》、《会议通知单》由项目下会议通知单召开项目启动会，参与部门 《小组成员职责表》商务中心、采购中心、质量部、技术部、制造和 《会议纪要》、《项目进度表》物控部。 《工艺方案表》工艺方案表包括初始流程图、模具数量、材料利用 率、使用设备等要求 , 发采购部抄送项目科。 《试制材料采购订单》项目提交材料替代单给客户确认后申请采购原材料。 《物料采购申请单》由项目科下申请单给采购部. 《设备请购单》设备请购单由项目申请 , 相关部门配合项目。 提交模、夹、 检报价工艺 讨论检具报 《技术协议》工艺讨论需项目、技术、质量、采购进行确认。 价方案 《最终工艺方案》 签定技术协议《模具制作进度表》由项目汇总进度表并进行跟踪，同时发给客户和相 《检具制作进度表》关部门。 项目进度表 《夹具制作进度表》 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 NG提交模、夹、 NG 会签检具制 会签模、夹阶段评审 NG提交模、夹、 检结构设计 NG 会签检具制 作结构设计 模、夹、检 制作过程问 题点解决 《工装工艺评审单》评审单需由项目、技术、质量、生产、采购进行会签， 《特殊特性清单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具管理 《实验计划》标准》、《专用检具管理标准》, 由项目科完成 PDM系 《过程流程图》统内的零件图档录入及特殊特性清单、实验计划及过 程流程图试制版下发. 《工装结构设计评审单》评审单需由项目、技术、质量、采购进行会签， 《检具检测方案评审单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具 管理标准》、《专用检具管理标准》. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科. 《保模检查记录表》保模和铸件检查需项目、技术、采购参与并邀请客 《铸件检查记录表》户参加 ( 如客户要求 ) ，要求按《冲压模具验收管理 《铸件检查记录表》标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具管理 标准》. 提供技术支持 模、夹工装预验收提供技术支 检具预验收 配合模、夹、 模、夹、检问 题点整改移型 《调试纪录表》 《问题点纪录表》 《检具检测报告》模、夹、检预验收需项目、技术、采购、质量参与并 《动、静态验收报告》邀请客户参加 ( 如客户需要 ), 验收标准按《冲压模具验 《零件检测报告》收管理标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具 《问题点纪录表》管理标准》 . 由项目科完成控制计划、PFEMA及技术科 《备品备件清单》完成《作业指导书》等文件试制版下发. 《控制计划》 《PFEMA》 《作业指导书》 生产走线，阶段评审生产走线，《问题点纪录表》确认问题点修改完成情况. 小批量试生 产准备 过程能力分小批量试生 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科.析
新产品开发工作流程
新产品开发工作流程1.流程工作内容
2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。
技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件
汽车行业项目管理 产品开发流程
项目部 A销售质量 1. 市场调查表 2. 新产品市场调研报告 3. 新产品市场营销计划 4. 企业总体市场调研报告 5. 产品建议书 B、外部顾客满意度 1. 外部顾客满意度调查 2. 外部顾客满意度分析报告 3. 外部顾客满意度的改进措施 4. 与竞争对手、行业水准比较（年度业务计划的输入） C、合同评审、库房管理 1. 生产能力调查资料 2. 顾客订货信息登记 3. 重要、特殊、一般合同评审资料 4. 合同/订单100％履约率月报及趋势分析、措施。 5. 合同/订单/销售计划更改、更改信息传递 6. 成品储备定额、优化目标 7. 成品周转率月报，优化目标 8. 成品状况检查 9. 成品库房帐、卡、物一致 10. 发货审核 11. 年度、月份销售计划的传递 12. 顾客档案的建立 13. 销售人员/合同评审人员授权书 14. 新产品投标、报价管理 15. 收发存的交接手续 16. 包装损坏统计、纠正措施 D、售后服务 1. 顾客访问计划 2. 顾客访问单 3. 年度服务报告 4. 顾客质量信息反馈途径、处理方法、闭环。¨ 二、产品开发部 A、过程审核 1. 审核员的资格（具备2年产品/过程开发工作经验） 2. 过程审核年度计划和审核实施计划（按产品组） 3. 过程审核提问表 4. 审核实施（审核记录表、首末次会议记录等） 5. VDA 6.3过程审核报告 6. 不符合项纠正措施计划 7. 纠正措施效果的验证
B、过程开发和策划 1. 从公司产品中选出典型产品模拟开发一套APQP数据和资料 2. 从公司产品各系列中分别选取某一型号产品作： ¨ 流程图→FMEA→控制计划→作业指导书 ¨ 对工艺相同的产品在控制计划中附以引用清单 ¨ 根据现生产出现的不合格以及缺陷问题进行P-FMEA的动态完善，并不断磨合生产控制计划。 3. 过程能力CPK/PPK分析（针对特殊特性），目标稳定工序CPK≥1.33，不稳定工序PPK≥1.67 4. 并对计量值安全特性制定升值计划CPK≥1.67。计数值特殊特性达到“0缺陷”目标。 5. 针对顾客关心的项目、特殊特性制定并实施优先持续改进计划。 C、统计技术应用 1. 在过程开发和策划（APQP）阶段确定统计技术的应用需求。 2. 按照VDA6.1提问22所列的5个应用环节规定应用范围。 3. 制定统计技术的应用指导书（重点是TQM的7种工具和方法以及QS9000的SPC参考手册）。 4. 对使用者进行统计技术的培训和指导（掌握基础统计概念，如变差、能力、过渡调整等）。 5. 定期检查统计技术的应用有效性。 6. 防错技术一览表 D、产品安全性（关键特殊特性控制） 1. 产品责任原则众所周知（制定宣传手册）。 2. 15年存档责任便于“举证倒置”。 3. 安全性产品应急计划。 4. 安全性产品标识（全过程＝文件、记录、现场）。 5. 本企业产品缺陷后果所引起的法律责任和诉讼展示表。 E、制造过程控制 1. 环境条件要求 (V14.6、QS90004.9) 2. 特殊特性的确定(QS90004.9.d1)见G条款 3. 过程监控和作业指导书(V 4.9.2、V13.7、V14.5、QS90004.9) 4. 维持过程控制 (QS9000 4.9) 5. 机器能力和过程能力要求 (V14.1) 6. 作业准备的验证(V13.7 QS90004.9)控制图和末件比较方法 7. 特殊过程控制 (V14.3、QS90004.9) 8. 预防性维护保养的实施(V14.4、QS90004.9) 9. 偶发性事故应急计划 (V19.6、QS90004.9)供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等 10. 过程更改的控制要求 (V14.2、QS90004.9) 11. 外观项目的控制(V09.2、QS90004.9) 12. 生产过程有效性评价（V14.7、QS90004.2.6.1）
产品开发流程
产品开发初步流程 业务需求 市场调查 开发评审报告 产品立项(《产品设计书》《立项报告》《整体产品工作计划》) 产品结构设计软件设计硬件设计包装设计产品标准 （产品结构总体方案）（软件设计总体方案）（硬件设计总体放案）（UL，CE，EMC，EMI，CC…）（功能结构总图）（软件设计总流程图和功能要求）（硬件设计总框图和功能要求） 下面是每部份的流程 A，产品结构流程（需和硬件相结合）
客户沟通初步结构 样品评审 送样 客户反馈 进行下一个阶段（和前面流程大概相似） 所有结构完成应有如下资料： 1，总装图（又叫爆炸图）2，零件图3，模具图4，工程图5，材料清单要求（如防火等级，表面处理）6，零件编码要求 B，软件流程 沟通产品设计要求
初步产品设计框图（设计大纲） 框图评审确认 子程序流程图 程序编写 程序调试 程序装机整体调试（这里做各种标准的调试，如电磁干扰等） 试样 芯片固化 批量生产 整个软件完成后需要的主要资料： 1，产品功能要求2，产品设计大纲3，产品所有的程序流程图4，程序原代码5，生成的原代码6，烧录程序后的格式码7，程序的工作时序8，调试报告。 C，硬件开发的流程 电路整体方案设计 功能整体设计
单元电路的总结 绘制完整的原理图 绘制PCB图 制定各种调试要求 规范各种测试要求和报告 样品评审 小批量生产 批量生产 硬件完成需要的资料： 1，原理图 2，PCB图 3，材料清单 4，元器件分布图 5，PCB走线图 6，产品测试要求
7，产品组装要求（这和结构相配合，产生工艺要求文件）8，产品工艺要求（这和结构相配合） 9，产品认证资料
产品开发流程标准.doc
产品开发流程规范 产品开发过程 典型的产品设计过程包含四个阶段：概念开发和产品规划阶段、详细设计阶段、小规模生产阶段、增量生产阶段。 1、在概念开发与产品规划阶段，将有关市场机会、竞争力、技术可行性、生产需求、对上一代产品优缺点的反馈的信息综合起来，确定新产品的框架。这包括新产品的概念设计、目标市场、期望性能的水平、投资需求与财务影响。在决定某一新产品是否开发之前，企业还可以用小规模实验对概念、观点进行验证。实验可包括样品制作和征求潜在顾客意见。 2、详细设计阶段，一旦方案通过，新产品项目便转入详细设计阶段。该阶段基本活动是产品原型的设计与构造以及商业生产中的使用的工具与设备的开发。详细产品工程的核心是设计--建立--测试循环。所需的产品与过程都要在概念上定义，而且体现于产品原型中(可在计算机中或以物质实体形式存在)，接着应进行对产品的模拟使用测试。如果原形不能体现期望性能特征，工程师则应寻求设计改进以弥补这一差异，重复进行设计--建立--测试循环。详细产品工程阶段结束以产品的最终设计达到规定的技术要求并签字认可作为标志。 3、小规模生产的阶段，在该阶段中，在生产设备上加工与测试的单个零件已装配在一起，并作为一个系统在工厂内接受测试。在小规模生产中，应生产一定数量的产品，也应当测试新的或改进的生产过程应付商业生产的能力。正是在产品开发过程中的这一时刻，整个系统(设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配顺序、生产监理、操作工、技术员)组合在一起。 4、开发的最后一个阶段是增量生产。在增量生产中，开始是一个相对较低的数量水平上进行生产;当组织对自己(和供应商)连续生产能力及市场销售产品的能力的信心增强时，产量开始增加。
新产品开发流程介绍
产品开发流程介绍 目录 概述 (1) Stage-Gate新产品开发流程 (1) C-System开发流程介绍 (3) C-System各阶段说明： (5) C-System、Stage-Gate与ISO的异曲同工 (7) 新产品开发流程应以创新为本质 (8) 概述 在「台湾制造」(Manufactured by Taiwan)时期，产业以低廉的成本、快速反应以及完美的质量，征服了全世界。流程是「速度革命」时代的管理重点，「台湾制造」时期，企业虽然重视「快速反应」，喊出「快速研发」、「Time to Market」、「Time to Money」等口号，强调时间就是金钱的观念，推动同步工程、强化供应链，并获得了很好的成效，但在制造代工/设计代工(OEM/ODM)时期，大家做的其实仅是「快速量产」而已。我们所做的「快」，在产品创新上仅是轻轻的飘过，并没有深耕。因此，有别于过去的做法，我们今天要谈的新产品开发流程，必须由前端的产品发想开始，进而针对市场需求调查与产品细部设计做严密的讨论，直到产品进入生产与全面上市为止。 当迈入强调产品创新的「台湾创新」阶段后，产业该如何做才能在全球市场上胜出呢？事实上，「产品创新」是企业建立竞争优势必须运用的手段之一，因为每一产品都有其生命周期，企业若无法持续开发新产品，其营业一定无法成长，而且会随着产品生命周期的演变，步入衰退期并结束营业。因此，新产品的开发足以决定一家企业的兴盛与沦亡。尤其处于全球竞争的时代，产品生命周期快速的缩短，企业投入大量的资源进行新产品开发，产品开发自然变成企业营运的重心，使新产品开发管理更形重要，而新产品开发流程更成为企业的核心作业流程，受到企业的重视。 S TAGE-G ATE新产品开发流程
产品研发流程
新产品研发流程 内容： 企业的组织机构 新产品研发流程 生产工艺流程
企业组织机构 企业组织机构图（以****公司为例） 开发部主要职责： 1、技术创新 1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3）．编制生产工艺流程及工艺文件， 4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。 2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正
常进行。 主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺） 岗位职责： 线路、结构设计人员 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系： 产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该
网易-产品开发流程说明.doc
网站产品开发流程说明 修改：20100827 雷小亮第一次修改 目录 第一节：流程 (1) 第二节：规则 (3) 第三节：方法 (4) 第四节：要求 (4) 第一节：流程 网站产品开发包括四个流程，包括策划，设计，开发和收尾，四个阶段需要完成的任务和文档包括： 第一阶段：策划阶段 进行产品策划，包括了解产品需要达成的目标，竞品分析和需要涉及的功能； 01，产品立项：主要是确认项目意图和负责团队、项目经理，完成项目的方向确认，完成产品立项书； 02，业务需求分析：对产品完成的目标进行描述；完成产品业务需求文档，文档提供产品的目标，用户需求和流程设计，并提交相关主管进行产品业务需求分析评审。
03，竞品分析：和竞争对手进行产品对比，列出产品需要提升和解决的问题，完成竞品分析。 04，产品功能分析：跟进产品需要完成的任务，对产品需要设计的功能进行分析设计，列举产品的功能列表。完成产品的功能需求文档和项目进度日程表，同时召开产品功能评审，确认产品的功能需求和项目日程进度，功能需求文档同时作为需求控制文档用进行需求变更控制。 第二阶段：设计阶段 对产品进行界面，流程设计，包括原型设计，美术设计，交互设计和前段设计； 01，原型设计：原型设计为了呈现产品的原型，对产品的界面，信息结构，逻辑，操作进行原型设计，需要提供的文档为产品原型设计文档。产品原型设计文档应该包括以下信息：界面原型，信息结构设计，导航设计，业务流程，用户流程； 02，美术设计：根据产品原型设计文档，对产品的界面效果进行美术设计； 03，交互设计：根据产品的美术设计和原型设计，对产品进行交互设计； 04，前端设计：根据美术设计和交互设计，进行前端设计； 05，可用性检查：根据可用性测试样例，对前端设计进行可用性检查； 第三阶段：开发阶段 对产品需求进行技术开发；同时进行产品的帮助文档，整理产品BUG文档。 01，开发预估：开发需要撰写产品开发计划，以及创建产品的开发工作分解结构书；02，产品开发和需求变更：进行产品开发，控制产品功能变更，同时进行产品帮助文档
范例新产品开发管理流程
范例:新产品开发管理流程 1.目的:为使全公司之产品品质与作业有所依循,特制定本办法. 2.适用范围:所有新产品皆属之. 3.流程: 3-1.产品企划作业流程:(附件1) 3-2.商品化设计作业流程:(附件2) 3-3.量产化设计作业流程: 3-3-1.量产化结构设计作业流程:(附件3) 3-3-2.量产后化车种设计作业流程:(附件4) 4.说明: 1). 产品企划作业: 商品策略:商品策略之目的在于定出公司产品发展方向,作为产品开发最高准则,范围包括所有新开发产品. a.依据行销策略,公司方针目标,商品流行趋势进行分析并定出商品策略书. b.“商品策略书”(产开 127Y)经送GPD委员会作充份讨论并作成决议,作为商 品开发最高准则. 2).GPD委员会: a.组织图及成员:
b.基本任务:找出并决定公司产品开发策略. c.组织职掌: (a).主任委员:由行销协理担任,负责决议事项之裁决. (b).执行秘书:由开发单位经理担任,统筹会议各项之相关作业. (c).行销主管:市场趋势分析,行销策略拟定,商品广告与促销工具整备. (d).区域产品经理:商品趋势,需求及竞争分析. (e).制造协理:提出供应,资源优势. (f).产品项目经(副)理:商品流行趋势,开发方向及作业展开. d.会议: (a).订定年度计划,1~2次/年由主任委员召开. (b).依事实需要得由委员提出,召开临时会. 3).项目规划作业:详见“项目改善管理办法” (1).目的:确定人力之配布、权责划分及项目开发日程管制，以提升开发效率。 (2).适用范围:全新产品开发 (3).人员规划: (a).项目经理: 由产品项目经(副)理，负责统筹产品开发项目计划。 (b).项目小组:
上海大众的产品研发项目流程管理
上海大众的产品研发项目流程管理 经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。 1 同步工程(SE)及项目组织机构 同步工程(SE，SimultaneousEngineering)，又称并行工程。定义如下：“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。” SE有如下特点：(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行;(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求;(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配;(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。 同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程在实现上述目标过程中，主要通过以下方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上;(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%;(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。 1.1 同步工程的广泛应用和成功范例 同步工程在美国、德国、日本等一些国家中得到广泛应用，其领域包括汽车、飞机、计算机、机械、电子等行业。例如：美国波音公司波音777飞机采用同步工程法，大量使用CAD/CAM技术，实现了无纸化生产，试飞一次成功，比传统方法节约时间近50%。如表1所示，国外汽车行业采用同步工程后也产生了巨大的经济效益。 1.2 基于同步工程理念的项目组织机构 上海大众在2000年初成立产品经理部，实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管
新产品开发工作流程
新产品开发工作流程 1.流程工作内容 责任单位流程图流程说明相关表单 顾客根据顾客样品、图纸等提出项目开发 销售部销售部根据涉及到产品开 发的外部信息形成顾客要 求 《顾客要求评审 表》，《产品变更通 知单》，《质量问题 反馈单》，《新产品 开发样品顾客确 认通知单》 销售部/技术部/供应部/生产部/相关 部门技术部组织新产品开发顾 客要求评审（合同评审）。 根据评审结论确定下步工 作 《顾客要求评审 表》，《产品开发项 目评审记录表》， 《项目开发评审 策划书》 技术部根据评审要求编制新产品 开发计划，评审模式的不 同，开发计划的编制方式 不同，确定项目负责人 《新产品开发计 划》 技术部经理开发计划经技术部经理或 其代理人审批通过后下发 责任单位 《新产品开发计 划》 技术部新产品开发试制用的技术 文件采用“一张图”流转 模式。项目负责人根据相 关输入信息进行“一张图” 的编制 《试制作业指导 书》（一张图），（材 料清单—若有新 的材料，工装模具 图纸--复杂） 技术部主管/ 经理技术部主管、经理进行技 术文件的审核、批准，确 保文件能够指导试制工作 《试制作业指导 书》 技术部/生产部/责任车间 根据开发计划、试制技术 文件、样品等试制的依据 进行计划的实施，按时间 节点保质保量的完成。如 果不能按计划实施，提前 上报，责任部门分析原因 制定措施。 《新产品开发计 划》，《试制作业指 导书》 项目提出 形成顾客要求 顾 客 反 馈 评审 项 目 取 消 编制开发计划 审批 编制技术文件 审批 计划实施和控制 样品确认 沟通 转序 OK OK OK OK OK NG NG NG NG
整车设计和开发流程图
轿车车身的设计及开发流程
目录概述： 第一章：轿车车身设计要素 第二章：整车开发流程 第三章：项目开发流程 第四章：项目开发过程中需归档的文件目录： 第五章：可行性分析阶段 第六章：车身相关间隙设计规 第七章：车身外间隙设计规 第八章：密封条的截面沿用规 第九章：鈑金过孔的问题 第十章：门盖系统校核规 第十一章：工艺知识 一、钣金冲压件冲压，焊接，和电镀的工艺性检查条例
二、车身工艺性检查 三、部分B21车身鈑金工艺分析报告： 四、冲压钢板性能： 五、冲压工艺工序 六、焊接种类及相关介绍 概述： 车身是整车的重要组成部分，开发整车是一项很复杂的工程，车身也一样，它主要包括车身本体、外饰件、饰及附件，由于它是轿车上载人的容器，因此要求轿车车身应具有良好的舒适性和安全性。此外，轿车车身又是包容整车的壳体，能够最直观地反映轿车外观形象等特点，所以，轿车车身设计应非常注重外形造型，以满足人们对轿车外形地审美要求，取得较好的市场。而汽车人体工程学、汽车空气动力学、汽车造型及审美艺术、汽车车身新材料的研究及开发、汽车车身结构强度分析、汽车车身设计方法及技术等方面的研究和应用，正是设计出具有良好性能的轿车车身的必要基础。 下面，分章予以说明： 第一章：轿车车身设计要素
轿车车身设计要素，亦是从事车身设计工作时，设计人员所必须考虑的方面和重点解决的关键技术，是提高车身设计质量的关键容。全面掌握、研究和应用车身的设计要素，是设计人员应具备的基本技能。从现代轿车车身设计的角度出发，汽车产品的设计要素主要表现在如下几个方面： 1．车身外形设计方面 ⑴车身空气动力特性要素 ⑵车身尺寸确定的人体尺寸要素 ⑶车身外形设计、饰造型的美学要素 ⑷外形的结构性和装饰的功能性要素 2．车身室布置设计方面 ⑴人体工程要素，包括人体尺寸、人体驾驶和乘坐姿势、人体操纵围、人眼视觉 和视野、人车视野、人体运动特征、人体的心理感觉等。 ⑵车身部设计的安全保护要素。 3．车身结构设计方面 ⑴结构设计的强度、刚度要求； ⑵轻量化设计要素，包括结构合理性和合理选材； ⑶结构设计的安全性要素 ⑷车身防腐蚀设计设计要素 ⑸车身密封性设计要素 ⑹结构设计的制造工艺性要素 4．产品开发方面 ⑴产品开发的市场性要素； ⑵系列化产品发展要素； ⑶生产、工艺继承性要素。 第二章：整车开发流程
新产品开发工作流程
新产品开发、上市工作流程 一、项目的提出 研发中心、市场部、销售公司根据本部门对市场的调研和了解，以《项目提出建议书》的形式提出项目建议。 各部门所提出的项目应结合公司近、中、远期的发展规划，并对产品进行初步定位，包括为公司未来发展方向建议的技术储备项目。 所有提出的项目应于每月10日前交研发部汇总、筛选，并由研发副总在每月13日的研发会议上，组织各部门对提出的项目进行可行性讨论，并确定该项目的废、立，以及是否由市场部进行前期的市场调研再行决定。 二、项目调研 市场部依据研发会议的决议，对拟进行市场调研的项目制定调研方案。市场调研方案包括调研的方法、时间、地点等方面的内容。调研方案经企划副总批准后，由市场部组织实施调研工作。 研发中心、销售公司可根据本部门的工作需要，进行相应的市场调研，其调研方案必须经过本部门主管领导签字确认后执行。如需要市场部或其他部门协助进行时，应及时沟通，并提供相应的市场调研方案。 三、调研结果确认 市场部根据调研方案中规定的推进计划，将调研结果以调研报告的形式交企划副总审核，由企划副总提出调研结论。
四、立项的确认 通过研发会议决议或市场部调研结论同意立项的项目，由研发部汇总，并制定相应的项目研发推进计划，呈报总经理批准执行。如项目不能通过立项，则停止运作。 五、项目开发 研发中心将总经理批准执行的项目研发推进计划，下发各相关部门，各部门根据推进计划中的时间安排制定本部门的工作计划。在项目推进过程中，研发中心将在必要时向相关部门通报项目进行情况。如在项目推进的过程中发生异常情况，研发中心将以书面形式通知各相关部门。项目的实施可采取自行研发、购买专利、技术合作等多种形式。 （一）产品小试阶段 1．通过技术资料的搜集，设计新产品的试验方案，试验方案包括：试验配方、工艺过程等内容。 2．新产品使用的原辅料原则上以公司现有的原辅料优先选择，若为公司内部没有的原辅料，可联系厂家索取样品。必要时，可请综合计划部协助解决。 3．新产品经过反复试验和改进后，可将认为满意的产品在研发中心内部进行品尝。研发中心品尝通过后，进行集团公司内部品尝。4．公司内部品尝前，应依据新产品不同的特点，设定相应的通过标准，超过评定标准时，则视为新产品小试通过。如内部品尝未能通过，则应对新产品继续进行试验和改进。
产品研发流程
为提高软件产品质量，提升客户满意度，打造软件生产线，增强市场竞争能力，我公司产品研发流程遵循CMMI软件开发过程体系。 产品研发流程 整个开发流程分为：可研、需求获取、技术准备、编码、系统测试、系统实施、项目总结、维护。 可研 1.由公司或者部门领导派发《项目任务书》 2.产品经理分析任务书，确定项目范围、分析技术可行性、确认可行技术方案和技术 难点、初步预估工作量、确定项目进度可行性和经济可行性
3.整理为《可行性研究报告》或《项目建议书》 4.对报告或建议书进行评审，生成《评审报告》 需求获取 1.根据《项目建议书》，产品经理准备和项目相关的资料，如果是升级项目，需要获 取原项目的《用户需求说明书》。 2.通过各种方式，和客户进行多方面的交流，获取用户的原始需求，生成组织架构图、 角色分类、功能描述、用例图描述，编写《用户需求说明书》草案。 3.产品经理和需求分析师根据草案，生成系统原型，并展示给用户，确认需求的正确 性，并随时修改。 4.完成最终《用户需求说明书》和《需求跟踪矩阵》。 5.组织专家、测试人员等对说明书等进行评审，通过后生成《评审报告》。 6.《用户需求说明书》提供给用户确认，并签字确认。 需求分析 1.根据《用户需求说明书》、《需求跟踪矩阵》、《项目建议书》，由产品经理和系统分 析师，完成系统功能划分、用例建模分析、数据建模分析、过程建模分析、识别接 口需求，最终编写出《软件需求说明书》。 2.由中心经理、开发经理、质量经理、系统分析师、软件工程师、测试工程师共同评 审《软件需求说明书》，生成《评审报告》。 技术准备 1.根据《软件需求说明书》等文档，由产品经理、系统设计师、软件工程师分析、制 定、选择技术解决方案。
新产品开发工作流程图
新产品开发工作流程1.流程工作容
2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。
2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目， 根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可
新产品开发和管理流程
1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规 的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职 责 2.1 技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》 。 2.2 销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目 建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4 销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5 技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》 ，由公司总经理审核，批准后具 体实施。 2.6 技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的 策划、确定设计、 开发的组织和技术的接口、 输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7 技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8 技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9 生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10 销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后 的《顾客食用报告》 2.11 总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12 采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1 负责新产品的试产和生产。 2.2.2 负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a. 销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评 审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计 开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b. 销售部根据市场调研或分析提岀《项目立项建议书》 ，报公司总经理审核批准后，销售部负责 人下达《设计开发任务书》 ，并将相关背景资料送交技术部。 c. 技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人 和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》 ，交技术部实施。 d. 生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》 ，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输岀转化为《设计开发方 案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a. 确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求； b. 明确规定在每个设计开发阶段需开展的评审、验证、确认活动，包括活动的时机，参与人员和 活动要求。 c. 明确各有关部门和人员在参加设计开发活动中的职责和权限。 制定： *** 审核： 设计和开发管理程序 批准：
产品开发设计流程图.doc
厦门唯科健康科技有限公司 产品设计开发流程图 注： "* " 为主导部门 规划阶段 流程图 责任部门 参考文件 策 输 开发意向 * 销售部 合同和技术协议 划 入 阶 阶 研发部 * 研发部 客户规格书 段 段 产品设计 * 研发部 设计输入文件 NO 检讨 设 NO OK * 研发部 任务书 手板制作 计 OK 阶 输 NO 是否通过测试 段 出 ， 阶 设 段 设计评审 计 * 研发部，品质部 设计输出评审报告 评 审 设计图纸和文件 COP4.1-8.1 附件 完成文件 合同评审表；立项申请书 设计开发可行新分析报告产品设计开发任务书产品设计开发计划书 设计输入评审报告 设计图纸 /文件初稿 手板测试报告 手板样机评审报告 设计输出评审报告 采购文件 生产设备清单 检验文件 工艺文件 外构件 PLM.BOM 发放 模具制作 首批样板零件测试 工程样板试装 NO 是否通过测试 设计验证 NO 验证通过 验 提交样板做安规认证 证 阶 安规认证通过 段 设计图纸和文件修改 STP.BOM 试产准备会 试产通知 生产试产 试产样板测试 确 寄样板给客户 设计确认 认 Pilot Run Sample （试产总结会） 阶 段 客户确认合格 发放 PSA 大批量生产 生 产 技转交接会 阶 生产后 30天内项目组交工程组负责 段 开发结束、归档 * 研发部 设计输入 采购部 设计输出文件 PMC 设计输入 * 研发部 设计输出文件 品质部 产品规格书 产品检验文件 * 研发部 品质部 产品规格书 生产部 设计验证报告 PMC 销售部 * 品质部 产品检验文件 * 研发部 品质部 设计输出文件 生产部 试产总结报告 销售部 * 研发部 试产总结报告 销售部 PSA 样板 * 生产部 品质部 研发部 PSA FIN.BOM 工程部 * 研发部 PWC 、图纸 品质规格 (项目组转工程组） 测试报告 FIN.BOM 设计图纸、设计文件 PLM.BOM 外协件设计要求 产品检测报告 产品检测报告 设计验证报告 更新设计图纸和设计文件 STP.BOM ID ，MPL 试产通知书 产品检测报告 设计确认报告 FIN.BOM PSA 生产计划 新产品移交会议记录 新产品技转清单