AA建设集团发展战略规划

AA建设集团发展战略规划

(2002-2006)

二零零一年十一月

目录

发展战略 (3)

专业化 (3)

区域化 (3)

战略意义 (4)

战略目标 (4)

策略 (4)

筹资策略 (4)

管理创新策略 (5)

战略实施 (8)

实施规划 (8)

原则 (8)

措施 (10)

步骤 (12)

发展战略

专业化

以专业化房地产开发为核心，以建筑、装潢、销售和物业为支撑，实行专业化协作，打造产业链，提升集团竞争力。

由于开发业务是产业链的核心和龙头，同时净资产回报率相对较高，而且AA过去6年积累了丰富的开发经验，成为锦州业内翘楚。AA建设集团的资金尽可能投向房地产开发。

另一方面，由于锦州市场环境尚不成熟，当地建筑、物业、销售代理、建材贸易等公司提供的服务，不能满足AA开发业务发展的需要。为了向客户提供高附加值服务，AA集团必须立足现实，通过收购、兼并、参股或设立全资子公司整合房地产开发上下游的资源，加强对产业链整体的控制力度，扩大集团规模，提高集团整体作战能力。

最后，加强对建筑、销售、装潢、物业环节的控制，打造AA建设精品，品牌主要由规划设计、质量和物业支撑。

区域化

五年内立足锦州，辐射周边大中型城市，建立房地产市场开发根据地，不断拓展发展空间，增强集团规模效益和抗风险能力。

根据锦州市场规模，为了维持和巩固AA在锦州的龙头地位，每年的销售面积应保持在10万M2，，土地储备保持在开发量达到15-20万M2，相应地需要配备资金约6-8千万元。

在保证锦州市场资金需求的情况下，AA计划分阶段进入周边大中型城市。2002年AA自有资金预计可达1-1.1亿元，将真正有能力正式进入营口市场。按净资产回报率为50%计算，2003年将有资金实力进入另一个新市场。

进入新市场需要以地方关系为基础，以项目为切入点。因此要加紧研究目标市场，

委派专人（副总经理或部长）分别负责开拓各区域市场，积极与地方政府和实力派人物建立联系，广泛寻找市场机会，确保择优选项和科学立项。扩张过程，也是赛马和培养后备人才的过程。

土地储备是保持开发业务可持续发展的基础和前提。外地开发公司应该尽可能把自有资金变成土地储备，平均储备6万M2，然后利用抵押贷款的资金分期开发。同时分期开发还可以降低在新市场经营的风险。

外地（中型城市）开发公司在获得总公司的原始投资即6万M2土地费和50%的建设资金之后，首期开发建筑面积5-10万M2，将主要依靠自己滚动发展，积累资金主要用于储备土地，并利用2-3年左右的时间进入当地行业前3名。

战略意义

为上市作充分准备，并为上市后持续发展奠定基础

扩展市场和业务范围，分散经营风险

扩大集团规模，加强集团作战能力，提升建设品牌，实现规模效益

战略目标

3-5年内成功（造壳或借壳）上市，销售收入15亿，净资产5亿。

策略

筹资策略

分公司与项目融资

项目融资的核心是以项目为中心，利用项目的优势因地制宜组织资金，确保项目成功实施。

合作开发作为重要的备选方案。近期以项目融资和区域公司融资为主，AA占67%的股份，保持绝对控制权。原则上AA投入50%的注册资金，其余以管理和品牌等无形资产入股。

除资金外，潜在的合作伙伴必须拥有当地开发经验、土地或良好的地方关系，能够有力支持AA开拓新市场。

区域公司应该成立项目公司，把财务风险锁定在注册资金范围内，以避免由于某个项目的失误影响集团业务的开展。

股市融资

1-2年内可以由AA集团作为股份公司主要发起人，并保持对股份公司的绝对控股（最高65%），高标准、严要求、规范运作、不懈努力，争取上市。

中长期以股份公司上市融资为主（AA至少相对控股）。上市有造壳和借壳两种选择。如果AA选择造壳，就需要尽快设立股份公司，但是由于AA现有实力有限，为了保持创始人对股份公司的控制，股份公司的规模和合作伙伴的选择都受到很大限制。相比之下，等创始人净资产达到5-8亿以上，再迅速借壳上市对AA的发展更有利。

或者造壳和借壳组合利用，在5年内以造壳为主，如果有困难再考虑借壳上市。

AA必须慎重选择发起设立股份公司的合作伙伴，它们要能够为AA进入资本市场和大规模扩张提供有力支持，比如政府投资机构或金融机构都是理想的潜在合作伙伴。

集团融资

创始人保持对集团公司的绝对控制权和股份公司的相对控制权，尽可能避免在集团公司层面的股权融资。

管理创新策略

成本领先

开发全程（尤其是市场开发和规划设计）控制成本，确保成本比竞争对手低10-15%。成本控制主要从三个方面着手：

一、借助规划设计削减成本10%。市场开发部从市场出发确定目标成本和质量标准，规划设计部在保障产品质量的前提下，与造价、经营和工程密切协作，尽可能降低成本。

二、借助严密的造价审核削减成本5%。工程造价专业性强，必须设立制度化的制衡。制衡有内部和外部两种选择。内部制衡是由主管负责具体造价审核业务，部长负责抽查和监督管理。外部制衡是聘请独立审计对造价进行抽查。内部制衡和外部制衡可以组合利用。

三、加强经营部的采购管理削减成本5%。削减采购成本的主要措施有：建立供应商数据库、加盟网上采购联盟、尽可能从厂家直接采购、增加对采购工作的制衡和监督管理（比如设立由项目投资者代表组成的成本监督小组和党委的纪律检查）。经营部应该在规划设计阶段就与主要供应商签订详细的采购合同。

产品领先

同时提供高、中、低三档楼盘，定位于全国市场跟随者和区域市场领先者，新推出楼盘要领先于竞争楼盘。

实现产品领先的主要途径是不断研究、解剖符合AA产品定位的成功楼盘，积累各档次楼盘的备选规划设计方案蓝本，再根据具体项目需要，结合目标市场实际作适应性调整，可以确保市场开发和规划设计在很短的时间内拿出高质量的项目策划书和规划设计方案。全方位解剖成功楼盘的捷径是谋求楼盘设计师和项目骨干成员的合作。

全方位解剖成功楼盘同时也是极具实际价值的培训。

压缩（建设和回款）周期

建设周期比竞争对手短10-20%。回款周期比竞争对手短10-20（可以考虑低价格快速回款策略）

压缩建设周期可以从下述几个方面着手：

一、工程部积极参与前期的市场开发和规划设计工作，确保项目策划书和规划设计符合施工的技术和管理需要，从工程专业角度，帮助提高策划和规划设计质量，尽量减少源于前期工作质量的技术和客户设计变更。

二、对施工单位实行嵌入式管理。工程部首先根据项目计划制定初步的施工计划，施工单位以此为基础制定尽可能详细的施工计划。工程部要确保施工计划符合项目

计划的要求、各项目经理部尽可能同步和具备可操作性。在施工计划的架构下，工程部和施工单位还要制定三个月滚动月度工作计划（简称滚动计划），敦促施工单位严格按计划推进施工。工程部依据施工计划和滚动计划考核监督施工单位，并根据计划实际执行情况安排工程款支付。相应管理内容应该纳入施工合同。借助严格的计划制定与控制，AA可以帮助长期合作的施工单位不断提高施工组织和管理水平，为AA建设品牌提供有力支撑。

三、工程部和施工单位根据施工计划、滚动计划和采购周期（由经营部提供）制定详细的材料需求计划，交给经营部执行。材料需求计划是施工过程中考核经营部业绩的主要依据，同时也是工程部和经营责任区分的主要标准。

四、涉及到现场签证和设计变更等对工期影响大的工作，工程部应该分别与造价、规划设计和销售等相关部门研究提高效率的具体措施，关键是要有明确的时间限制和规范的工作流程。

压缩回款周期的主要建议有：

一、制定合理明确的销售和回款计划及滚动计划，以此为项目过程中考核销售部业绩的主要标准；严格跟踪销售和回款计划的落实，鼓励尽可能超前完成销售和回款计划。

二、可以考虑采取以成本领先为基础的低价格快速回款策略。

人才激励

内部人才培养为主，引进外部人才为辅，在赛马过程中培养和选拔人才；

调整薪酬激励和考核评估制度，统一员工与公司利益（参见薪酬激励和考评制度）；在薪酬方面尽可能降低固定收入，相应提高浮动收入比重。

集权控制

5年内项目运作、资金、重大决策和人事由总部集中控制，区域公司负责执行；集团控制前期以市场开发和规划设计为核心，后期主要借助资金和业务计划实施控制（参见项目计划制定与控制方法）。下一个5年可以逐步增加分公司授权。

文化革命

营造企业文化，在员工的理想、信念、精神、道德等意识形态领域里进行一场革命，铸造AA灵魂，树立AA形象。

建议设立公司文化奖，每季度评选一次，重奖符合AA公司文化的行为。

股权改造

调整产权结构，吸收外部投资人，聘请独立董事，规范法人治理结构，加强内部监督，建立科学的制衡和决策机制。

战略实施

实施规划

年度销售收入

（亿）

创始人净

资产（亿）

净利润总额

（亿元）

职工人均收

入（万元）

区域化扩张土地储备

2002 5 1.2 0.6 4 进入营口10万M2 2003 6 1.8 0.8 5 1个中型城市15万M2 2004 8 2.6 1.0 6 1个中型城市20万M2 2005 10 3.6 1.2 7 1个中型城市25万M2 2006 15 4.8 1.5 8 1个大型城市50万M2

注：

1、储备土地是实现可持续发展和成功发行上市的关键；

地价按800元/ M2估算，净资产回报率按2002年50%，2003年45%，2004年40%，2005年35%，2006年30%计算；

2、人均收入与人均盈利水平直接挂钩，上述职工人均收入水平仅供参考。

原则

一、立足锦州

巩固集团在锦州市场的龙头地位，确保锦州每年销售面积10万M2、土地储备能满足开发面积15-20万M2开发需要。

二、稳步辐射周边大中型城市

进入新市场，首期开发建筑面积5-10万M2，平均每个中型城市每年销售面积至少5万M2和5万M2土地储备。2-3年内进入当地市场前三名。

三、量力（资金）而行

集团公司投入原始资金为土地资金和落实建设资金的50%，资产负债率不高于75%。

四、保持控制

总部主要通过人事、资金和计划保持对外地开发公司的控制。外地开发公司的高级管理人员由总部选拔任命。资金由总部统一调度，各公司在财务上独立核算。总部财务根据各公司的业务计划和相应的资金计划安排资金。

此外，总部必须保持对项目的控制，首先是市场开发和规划设计工作由总部直接控制，至于其后的实施工作，主要通过项目计划实施跟踪监控，各专业组骨干也从总部派出。

五、保证盈利

开发销售利润率底线是10%，目标是15-20%。提高利润率和降低风险的主要手段是实施成本领先战略，在开发全程严格控制时间和成本。

六、限制非主业投资

开发业务投资不低于90%；

通过资本运作参股或控股来实现打造精品、提高质量和支撑开发业务，提升建设品牌；

销售、物业、装潢、贸易是全资子公司，建筑实行相对控股，这些至少做到收支平

衡。

措施

一、确定股份公司发起人

当地政府或金融部门

能够支持开发的大型建筑设计院

目标市场中的优秀开发商（地方关系、土地储备、资金实力、骨干成员）

股本设置规模要符合上市公司规定

股权结构设计方案

二、借力升级

借力升级就是尽可能整合和利用周边城市当地的资源（资金、土地、政府关系、把握当地市场的能力；进入大城市还要借助专业中介机构的力量）开拓市场。主要是在项目或分公司的层次上合资合作。

在区域市场的第一个项目要采取项目融资的方式，与当地实力派合作；从第二个项目开始成立独资公司，或与第二梯队开发商（市场排位3-6名）建立合资公司，合资公司的资金尽可能用于储备土地，然后利用抵押贷款分期滚动开发。

在这种开发模式下，集团公司帮助区域公司初期落实资金约为5-10万M2的土地费（包括土地税费）和50%建设费，再依靠自己的努力滚动发展，直至巩固当地市场前三名的市场地位后，再用剩余资金支持集团扩张。

合作开发则是利用无心进入房地产市场的合作伙伴的资源，进入新市场或开发新项目。比如洽谈中的沈阳工商局项目。

三、依靠政府部门支持

加强与地方政府部门联系，熟悉和掌握政府部门的规章制度和政策，准确及时掌握宏观政策，在符合国家和政府利益的前提下，寻求政府部门的支持。依靠政府寻找有实力的合作伙伴。