简述稻盛和夫的阿米巴经营模式的主要内容
稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。在这种模式下，管理者将企业的各项业
务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己
的业务并与其他部门进行合作。员工在阿米巴内部享有一定的权力和
自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。
在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到
各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。阿米巴内的员
工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能
够直接共享到所创造的价值。
阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。每个阿米巴都被
要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。通过阿米巴之间的利
润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员
工之间的合作意识和责任感。
这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。
稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。他强调企业家精神，
希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。
个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理
模式。它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的
中坚力量。它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作
与共赢。这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工
个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业
注入了新的活力和发展动力。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面
做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一
种非常值得借鉴和学习的管理模式。
以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望
能够对你有所帮助。稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起
了广泛的关注和讨论。这种模式强调了员工的参与和发展，赋予了他
们更多的自主权和责任感，激发了员工的积极性和创造力。这种管理
模式的成功实践为我们提供了宝贵的经验和启示。
阿米巴经营模式强调了集体智慧和团队协作的重要性。每个阿米巴都
被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。这种合作不仅仅是
为了完成任务，更重要的是促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，增强了员工之间的合作意识和责任感。这种合作模式有助于打破部门
间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢，使整个企业形成一个紧
密合作的团队。
阿米巴经营模式强调了以人为本的理念。每个员工都被视为一个能够
带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。这
种理念注重员工的参与和发展，激发了员工的主人翁意识。员工在阿
米巴内部享有一定的权力和自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。这种模式赋予了员工更多的责任和自主权，激发了员工的创造力和潜力，提高了员工的工作积极性和满意度，为企业的长期发展奠定了坚
实的基础。
阿米巴经营模式注重了企业的目标管理和利润共享。在这种模式下，
管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到各个阿米巴，由小组成
员自主设计实现该目标的方案。阿米巴内的员工会通过自身的努力，
创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。这种模式激发了员工
对企业目标的认同感和责任感，使员工能够更加全情投入地参与工作，推动企业不断向前发展。
然而，在实践中，阿米巴经营模式也会面临一些挑战。如何平衡员工
个人利益和整体利益是一个需要认真思考的问题。每个小组都有自身
的利润目标，如何在实现个人利润目标的同时保证整体利润的最大化，是一个需要认真考虑的问题。如何确保小组间的协作和合作也是一个
需要解决的问题。不同的小组之间可能会存在合作不畅、信息不畅通
等问题，如何建立有效的沟通机制和协作机制，是需要管理者认真思
考的问题。
阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理模式，它赋予了员工更多的权力和责任感，激发了员工的积极性和创造力，在实践中也面临一些挑战。然而，通过认真思考和有效应对，这些挑战是可以克服的。阿米巴经营模式是一种非常值得借鉴和学习的管理模式，它为企业的发展注入了新的活力和动力，对于推动企业不断向前发展具有重要的意义。
稻盛和夫阿米巴经营模式
稻盛和夫阿米巴经营模式 “阿米巴经营”的由来。 阿米巴是一种单细胞动物，它可以根据环境改变自己的形态和形状，并可以自我分裂，又叫“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。 稻盛和夫经营的京瓷公司，从最初28人的街道工厂到超过100人的公司，只用了5年的时间，再到后来，员工又快速增加至200人、300人。随着企业规模的不断壮大，企业的生产、销售、经营职能过于集中，集团官僚化、人浮于事等问题一一浮现。 为解决以上问题，稻盛和夫将庞大的组织细分成一个个的小集体，每一个小集体都采用独立核算的方式独立运营，十分类似于进行细胞裂变以适应不同环境的“阿米巴”，这就是著名的稻盛和夫“阿米巴经营”模式。 怎样进行阿米巴组织划分？ 稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，它们分别就是后来的京瓷Kyocera和KDDI，这两家公司皆以惊人的力道生长，并在他的有生之年进入了世界500强。稻盛和夫的成功离不开他首创的“阿米巴经营模式”。 然而，京瓷Kyocera和KDDI属于不同行业的企业，同时它们的基础不同，不同发展阶段的规模也不同。市场形势瞬息万变，如何在经营过程中掌握阿米巴织划分的要领呢？ 稻盛和夫认为，核心是利用古希腊哲学家亚里士多德提出的的“第一性原理”，抓住复杂现象背后单纯的本质，将复杂问题简单化。而经营的本质是“销售最大化，费用最小化”，因此，阿米巴经营模式一方面要把组织划分为最小的作业单元，另一方面又要能够按部门进行核算管理。 更为具体一点来说，阿米巴组织划分就是要遵循三个原则：一是部门必须是一个可以独立核算的单位，不能脱离数字经营这个标尺，部门收支清晰可见；二是被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”；三是阿米巴要在公司整体目标和方针下经营。
阿米巴经营管理
《阿米巴经营》稻盛和夫 自序 1. 所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通 过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参 与经营的全员参与型经营。 2. 我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和管 理会计制度。 曹岫云序 3. 日本有句话叫“中小企业像脓包，变大就破” 。孙悟空在遭受敌军重兵围困时，只要拔 毛一吹，就可以变出自己的“分身”——许多小孙悟空。那么，企业经营者能否培育 与自己理念一致的“分身”——许多小经营者呢？这就是“阿米巴经营”的起源。现在光京瓷公司就有将近3000 个阿米巴。 4. 所谓阿米巴，即变形虫。所谓阿米巴经营，就是根据产品、工序、客户或地区等的 不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。比如某陶瓷产品有混和、成 型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个阿米巴，每个阿米巴都像 一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。不仅考核每个阿米巴的领导 人，而且考核到每个阿米巴人员每小时产生的附加价值。另外，阿米巴可以随环境 变化而变形，即具有适应环境的灵活性。 5. 实施阿米巴经营有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。第二是所谓“哲学 共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营” 、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机
至善、私心了无”等内容。在实施阿米巴经营的管理手法时，需要协调利己和利他、 协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。 第一章每一位员工都是主角 6. 阿米巴经营的诞生。阿米巴经营是以人心为基础的，每一位员工都是主角。人体内 的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心 协力，才能够使公司成为一个整体。 7. 公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以我把“应 在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡 献”定位京瓷的经营理念。 8. 我制作了通俗易懂的“单位时间核算表” ，用核算表的形式表现经营的原则，也就是实 现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。 9. 在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营者意识的员工的数量。 10. 当我意识到通过公开公司情况可以提高员工的参与意识、激发员工的积极性时，我 决定把阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。 11. 阿米巴经营大致有以下三个目的：确立与市场挂钩的部门核算制度；培养具有经营 意识的人才；实现全体员工共同参与经营。 12. 确立与市场直接挂钩的部门核算制度。在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过 程中，需要的是对成本进行实时的管理，需要的是现在的数字，而不是过去的数字。 13. 把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出 判断。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、
阿米巴模式介绍
企业持续成功的秘诀 ----阿米巴模式简介近年来，由SBU（战略业务单元-- Strategy Business Unit）延伸而来的阿米巴经营模式在，在国内经华为、海尔等企业采用后，结合中国企业的管理特色，在互联网背景下演绎出了新的风采。那么，这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式，到底是什么？它的魅力体现在哪里？ 一、“阿米巴”成功的又一实证 2010年2月，已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫，在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造，5个月后，日航扭亏增盈，第二年企业经营利润达历史新高，2012年日航重新上市。 稻盛入主日航后，自3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育，5个月就实现扭亏为盈。6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善，进而达到阿米巴经营体制常态化运行。在日航改革的整个过程中，可谓雷厉风行，成效斐然。427天，阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。 二、何为“阿米巴” “阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。这种变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，适应环境灵活易变等特性。 随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然企业领导者兢兢业业，但还是力不从心，员工的参与度和工作积极性下降，经营成本持续上升。对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。受到变形虫适应环境的启发，稻盛提出了阿米巴经营模式，其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴)，各个阿米巴独立核算、独立经营，确立与市场挂钩的部门核算制度；并由此培养具
阿米巴的经营模式
阿米巴经营模式 阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学 王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。 稻盛和夫创业遇 1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"
最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！ 变出1万个稻盛和夫 经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？ 中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？ 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当"工贼"的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。 几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能
阿米巴经营模式
阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。 在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。 包括稻盛创立的京瓷公司、KD D I以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。 稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服
阿米巴经营模式概要 1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KD D I，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。 从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。 从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。 从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。 人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。 海底捞的服务热情、细腻、反应快。过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权
18-454. 分析阿米巴经营模式的五个特征
分析阿米巴经营模式的五个特征阿米巴经营模式特征 一、自由组建 企业的员工可以任意组合，组员和队长能够相互选择，甚至允许单人成组。每个小组都能决定自己进货的种类和产品的款式，拥有自己的销售计划和内部排名，奖励和分配也能自主认定，有高度的自主权力，而企业的财务、行政等部门都属于服务部门，为这些产品小组服务。当然，产品小组不是固定不变的，当有人认为这个小组不符合预期时可以离开，去其他团队或者单人成组，极个别的在日航，稻盛和夫以某一条航线为内部交易流程，比如机场部、人会被淘汰客舱部和销售部等，他们都各自组建一个阿米巴，用各自的收人向其他阿米巴购买服务，这样就有了收人和成本，每个组织都会为了自身的利润不断完善自我。 阿米巴经营模式特征 二、内部市场 阿米巴经营模式的流畅运行需要财务系统的强力保障。稻盛和夫在刚开始推行阿米巴经营模式时，让每个负责人填写单据，根据单据分配成本并完成其他操作，结果造成了巨大的开支。在现代企业管理体系中，企业可以依靠成熟的ERP(企业资源计划)系统，简化这个交易的过程。当然，在具体的交易中，价格一定要合理，因为大家信奉的是道德至上，不能为谋求一已私利而损害他人利益。在竞争中要掌握分寸，特别是像生产和销售这样的部门，如果都是生产者，竟争力差或者要价高的会遭到别的阿米巴的排斥，迫使它作出调整，而且高层管理者也会适当进行纠错，防止因为某个负责人的性格因素造成小组的决策失误。 阿米巴经营模式特征 三、全员参与 阿米巴经营的对象始终是人心，要用“作为人，何谓正确”去思考每个阿米巴单位的工作内容，让企业和员工都去做正确的事情，一旦做错就要主动反省和检讨，养成积极的工作态度和自我鞭策的动力。因为每一个阿米巴单位每天都会排名，那些力求上进的人会不断争取进步，第二名想成为第一名，第一名则努力卫冕，最后一名力争上游…这种正向的竞争氛围会赋予每个人激情与活力。 阿米巴经营的亮点也是让每个员工都能参与进来。这样就能最大限度地激活企业员工的工作积极性，让内部爆发出生机与活力，同时让产供销链条上建立快速的反应机制，从而满足企业对市场的感知能力。 参与感的核心在于每个人都能找到自我，每个人都有话语权，才能产生“我是经营者”的概
阿米巴的管理体系
一、阿米巴经营模式 1959年，被尊为日本“经营之圣、人生之师”的稻盛和夫成立了京瓷公司，1984年又成立了电信公司KDDI，这两家公司都进入了世界500强，并且至今仍然保持着持续高收益发展趋势，其原因在于采取了基于稳固经营哲学和精细部门核算的“阿米巴经营”模式。同时，稻盛和夫运用阿米巴经营模式有效地挽救了日航。 阿米巴 那么，什么是阿米巴（amoeba）模式呢？ “阿米巴”是一种变形虫。由于身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他独创了阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个的小集体，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化，从而把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。 在“阿米巴经营模式”中，各个阿米巴的领导将主导制定各自计划，并依靠全体成员的智慧和努力去完成目标，实现“全员参与的经营”。同时，构建精细的部门独立核算管理机制，准确把握各个阿米巴的经营状况。此外，始终坚持透明的经营原则，让所有人都能够清楚地了解每个部门的经营状况。京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，意在最大限度地释放员工的现场创造力。“阿米巴经营模式”因立足于解决企业经营的根本性问题，赢得越来越多企业家的认可和推崇。 二、泰和电路阿米巴经营推行和实施 泰和电路属于以销定产、连续生产、各道工序关联度非常高的制造型企业，2010至2011年面临着人均产值和生产效率低、人工成本增加和员工流失率大等一系列问题。公司于2011年2月引入“阿米巴经营模式”，希望透过探索和实践具有泰和特色的“阿米巴经营”，解决企业经营的根本性问题。 （一）泰和阿米巴经营推行历程 2011年2月16日，公司组织所有管理干部参加阿米巴读书会，开始理论引入，主要内容是领会如何用别人的钱来做老板，体会帮别人做事和经营自己的事业的差别，激发自主自发对自己负责的心态。 随后，公司成立阿米巴推行小组，负责编写推行方案，组织标杆学习，编写阿米巴经营方案，组织全员培训与讨论。2011年3月,公司组织骨干４次共近20人到韩国学习，学习韩国企业高效的生产组织，高契合的部门协作，良好的服务意识，高品质的设计和制造等。2011年７月，公司开始基础工作准备，全面改造能源耗用的计量，水电实行三级计量：2011年９月，全面导入清洁生产，从源头到过程到末端全流程的控制能耗和污染，增加生产效率。2011年8月，进行收入、支出项目基础数据收集、统计和分析。2011年9月~11月，开始进行组织划分，成立18个阿米巴组织，试行独立核算。2011年12月，制订阿米巴绩效与奖励挂钩的激励政策。2012年，全员阿米巴推行实施。 （二）泰和阿米巴经营运行的基本步骤 1.划分并设立阿米巴组织。按组织职能从业务部门到出货分割成多个小事业单位，并实施体独立核算，以明确的收入、支出，能够贯彻公司整体的目标和方针为成立条件。 2.委任阿米巴负责人。按实力主义原则，作为阿米巴的经营负责人，以提高生产效率，追求盈利的荣誉感和使命感为委任要求。以客观公正、协同一致为委任条件。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式介绍(一） 缔造两家世界500强企业——经营之圣“稻盛和夫” 稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解.他用40年时间创建了两家世界500强企业-—京瓷和第二电电(KDDI)，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣"(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）之一。他创建的“阿米巴经营模式",被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”.目前日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升. “变出1万个稻盛和夫" ——阿米巴经营模式诞生 阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境。在京瓷公司,从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责，随着企业发展变大，他开始感到力不从心。他想，如果能够复制出很多个自己，把公司分解为若干小集体,放权给这些小集体让他们自己管理,那很多问题都能得到解决。由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团,并从公司内部选拔阿米巴领导,委以经营重任.所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和
努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营"。 阿米巴经营模式介绍（二) “阿米巴”经营的目的 ●确立与市场挂钩的部门核算制度 “阿米巴经营"基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。用单位时间核算表的形式，通过单位时间附加价值设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理，即每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，对阿米巴的情况了如指掌，迅速找出问题所在,并立刻加以改进。 阿米巴经营单位时间核算价值公式: 总附加价值=总收入－人工费以外总费用 每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间 小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资 通过独立核算,每个阿米巴能实际感受“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则,开展自主经营,进行“公司内部购销”.而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此,为了生存，它们必须尽量降低成本。另外，公司内部购销甚至能在质量管理方面发挥巨大作用，作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求，就不会进行公司内部采
简述稻盛和夫的阿米巴经营模式的主要内容
稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。在这种模式下，管理者将企业的各项业 务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己 的业务并与其他部门进行合作。员工在阿米巴内部享有一定的权力和 自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。 在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到 各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。阿米巴内的员 工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能 够直接共享到所创造的价值。 阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。每个阿米巴都被 要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。通过阿米巴之间的利 润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员 工之间的合作意识和责任感。 这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。 稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。他强调企业家精神， 希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。
个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理 模式。它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的 中坚力量。它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作 与共赢。这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工 个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业 注入了新的活力和发展动力。 稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面 做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一 种非常值得借鉴和学习的管理模式。 以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望 能够对你有所帮助。稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起 了广泛的关注和讨论。这种模式强调了员工的参与和发展，赋予了他 们更多的自主权和责任感，激发了员工的积极性和创造力。这种管理 模式的成功实践为我们提供了宝贵的经验和启示。 阿米巴经营模式强调了集体智慧和团队协作的重要性。每个阿米巴都 被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。这种合作不仅仅是 为了完成任务，更重要的是促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，增强了员工之间的合作意识和责任感。这种合作模式有助于打破部门 间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢，使整个企业形成一个紧 密合作的团队。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。 阿米巴经营模式心得一： “阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。 不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。 要借鉴阿米巴模式，企业需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。
阿米巴经营方式
阿米巴经营方式 阿米巴经营方式（Amoeba operating）——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。 阿米巴经营概述 在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。 阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。 比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。 “阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 阿米巴经营的诞生 稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营。 首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好地理解阿米巴经营。 我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。 幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京
阿米巴经营模式研究论文
阿米巴经营模式研究论文 摘要： 日本稻盛和夫独创的经营模式——阿米巴经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是道成智聚田和喜老师写的《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。 [道成智聚]阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 一、阿米巴经营的目的 [道成智聚]稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。 第二，“培养具有经营者意识的人才”。
稻盛和夫阿米巴经营学习要点
韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点 （内部资料，仅供参考） 企业管理部 一、推行小型经营体管理模式的目的意义 1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。 2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。 3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。 二、如何进行经营体划分
1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。 2、不仅细分生产部门，销售等部门也应进行细分：生产部门细分了，销售部门如不细分，导致销售部门只顾完成总量目标而放弃个别产品不去努力。销售部门细分后说不定会出现3产品的销售员同时接待同一个客户，表面看似浪费，实则有利拓展事业，其产出远远大于投入。其次，原料配制也可作为一项独立业务细分出来，单独建立一个经营体，通过低价采购、配制再销售给下道部门，这样一来，很多生产部门都被赋予了采购职能，由生产部门直接选定供货商并与其进行价格谈判，有可能出现内外勾结和独家采购，为此，公司应在生产部门之外，独立设置一个采购管理部门或赋予某个管理部门的采购管理职能，对采购行为进行规范和管理。为推进多元化经营，对新的事业领域可采用事业部制度。研发和管理部门也呈现同样的趋势，也应进行相应的细分。 3、小型责任体划分不是僵化不变的：根据市场变化和竞争对手动态，如发现原有组织不符市场要求马上就得朝令夕改随时调整，京瓷每月都会更新两张表：组织一览表、部门核算表。 三、如何进行会计核算 1、对会计核算的要求 ◆核算表不要太专业：要让不懂会计专业的人都能读懂核算表。 ◆需要现在的数字，而不是过去的数字：让高层领导、经营体负责人和每位员工每天都能知晓当日收入、支出以及盈亏状况，这一点至关重要。
阿米巴经营 三要素
阿米巴经营落地三要素 阿米巴经营是日本“经营四圣”之一的稻盛和夫先生独创的管理模式，简单的说，就是将企业划分成许多个独立核算、自负盈亏的细小组织或单位，把这些单位划分为核算及费核算部门，通过价值创造、价值核算与价值分配实现全员参与经营，凝聚全体员工力量实现经营目标的经营模式。 在中国，很多企业都导入了阿米巴经营模式，可是有将近60%的企业导入阿米巴经营的效果并不是十分的理想。究其原因，我个人认为，要想在中国成功导入阿米巴经营，不能光简单的复制京瓷模式，而是在原有京瓷模式的基础上，添加适合中国企业自身的要素。阿米巴经营被许多企业家认为，只适用于工业制造企业。其实，我并不认同这些企业家的观点。只要企业具备以下3个要素，无论是制造业还是商业或服务业，乃至今天的互联网电商行业，导入阿米巴的效果也会十分理想。 首先：企业在导入阿米巴过程中首要必须的要素就是需要认真挑选、任命、培训企业阿米巴长。这些阿米巴长是能够贯彻公司整体方针和目标的细小单位负责人，阿米巴经营能否有效执行下去，阿米巴长的数量和质量决定最终导入效果的关键点。认同阿米巴经营并愿意主动付出的阿米巴长，能带领团队实现从“被动的管理者、执行者”向“主动思考、主动创造的经营者”的重大转变。凝聚阿米巴单位组
织内所有成员，带动下属提高劳效，降低可控制费用的支出。在这样的阿米巴长带领下，下属每一位员工都成为创造价值的主人翁，全身心投入，为了所处阿米巴组织的荣耀从而共同实现“销售额最大化、经费最小化”的核心目标。 其次：阿米巴相关哲学的导入。企业终极的战略目标以及经营理念从上至下的传达需要依靠企业文化，在日本被称之为企业哲学这样的工具来实现。企业哲学能否落地直接决定了阿米巴经营的最终效果。许多企业家认为，中国企业的企业文化很难落地的原因在于员工的思维与日本企业员工思维的不同。其实，我认为企业哲学的导入也是需要企业真正具备一颗“利他”的心。在强调企业制度及规则的同时，教导员工懂得感恩、懂得付出。在此前提下，作为企业的领导者应该给到员工一定的物质基础，改善待遇。这样的企业哲学才是真正利他的哲学，才是可以使企业员工具备经营者思维的经营哲学。通过这样的企业哲学影响员工的价值观、思维模式和行为模式，将员工的个人目标和企业目标统一起来。但先进的理念还需要一套完善的企业制度来落地，否则会造成理念“虚脱”。“敬天爱人”是日本京瓷的经营哲学，“义利相溶、养义生利”是集团的经营哲学，两者在“利他经营”上可谓不谋而合。要把这种理念物化成“三创战略”——为顾客创造价值，变成员工的自觉行为，为股东创造财富，为员工创造机会，还需要配套的制度。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式之宇文皓月创作 阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部分承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名誉会长）独创的小集体独立核算制度，当时京瓷还仅仅是一个名不见经传的小工厂。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，依照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比方制造部分的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部分也可以依照地区或者产品分割成若干个阿米巴。 阿米巴经营是一种全员介入型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。因此，阿米巴经营能够激发所有员工的主动精神，增强所有员工，而不但仅是一小部分管理层人员的成就感。阿米巴经营也不但仅是进行现场改善的工具，而是一套完整的管理体系。 同时阿米巴经营又是一套极其合理的管理体系。单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和与其他组织结构的有机结合，最大限度地发挥了员工的潜能。 阿米巴模式概述 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正测验考试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。 阿米巴模式的五大目的
阿米巴经营归纳总结珍藏版
阿米巴经营归纳总结珍藏版 阿米巴经营归纳总结 阿米巴经营”的四项核心力量 在著名的《灌篮高手》这部日本漫画作品中，单纯的流川枫被彩子为阿米巴原虫，因为他单纯的就像单细胞生物一样。 阿米巴原虫是一种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，可以随意变化。阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在自己的企业经营过程中，独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式。 这是一种独特的管理会计体系，它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个____的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。 其实，对于阿米巴经营模式的具体形式，我们也可以在其它公司找到影子。如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的sbu，以及众多日本企业的小型利润中心等。这些企业的做法，其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。每个企业的经营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的，正如世上没有完全相同的两片树叶一样，对于阿米巴经营模式，我们不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量，到底是一种什么样的精神在支撑
着这些模式运行，并取得优异的业绩。放弃“术”而探究“道”，才是我们学习的主要目标。在具有相同文化大背景下的日本，也曾经有众多的企业导入过阿米巴经营模式，凡是把它单纯的作为“术”引入的大体上都失败了。凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。 阿米巴经营的核心力量之一：以人为本 阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。 中国明代哲学家王阳明的“致良知”，其实也是这个道理。王阳明认为，“人的良知即为天理”，所以，万事万物，都应以“人”为最终和最大的出发点，因为我们所做的一切事情，最终都是要落到“人”这个身上的。 阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢。其实，还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。 在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他
阿米巴模式概述(百度)
阿米巴模式概述 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。 按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的： 1、实现全员参与的经营； 2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识； 3、实行高度透明的经营； 4、自上而下和自下而上的整合； 5、培养领导人； 阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。 虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！ 阿米巴模式实现的基本条件 阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍，主要有以下五点，供大家参考： 实现阿米巴模式的第一个条件 第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单