万科万达核心竞争力

选择万科万达的原因

首先，万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。通过对比分析，能够折射出两个企业和两个细分市场的发展历程。第二，两家企业又分别是南派和北派的代表，不同地域文化特征使他们表现出不同的企业风格。第三,两家企业的掌门人都姓王，而且都是军人出身，但是领导风格和业余爱好有所不同，也在某种程度上折射出房地产企业家这一特殊群体的从业状态。

公司介绍

万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。2013年07月，万科上海分公司正式宣布万科在上海崭新的发展战略，用5至10年时间，将上海万科从一家传统的住宅开发商建设成为全区域、全品类、综合性的城市主流开发商。

万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业72座万达广场、40家五星级酒店、1038块电影银幕、62家百货店、68家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。

万达地产有限公司成立于2001 年，隶属于中国万达集团。公司主要从事房地产及配套设施的开发经营，总资产7.2亿元，地产公司历经十余年的成长，现已发展为东营市房地产开发综合实力十强企业，项目涉足住宅、商业、旅游、代建合作等多种地产类型，连续3年开发面积超过60万平方米，取得国家房地产开发企业一级资质。

万科地产发展历程

1988年12月介入房地产领域

1992年底上海万科城市花园项目正式启动大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务

1997年6月公司增资配股募集资金人民币3.83亿元,主要投资于深圳住宅开发

2000年初公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务。

2013年中国房地产上市公司综合实力排行榜显示，万科连续六年蝉联榜首

万达的发展历程

万科万达地产的SWOT分析

万科

优势

1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。

2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。

3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。

4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。

劣势

土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。

机会

1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。

2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。

威胁

绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构

成有力威胁。

万达

优势（S）：

1.项目在一二线城市的传统商业黄金位置或新城区核心位置，是国内最大不动产运营商，已形成规模效应

2. 地产项目投入成功后具有金融产品的性质，具备较强的融资优势

3. 第三代“城市综合体”产品获得市场认可

4.源源不断的现金流，企业才能立于不败之地，而万达所从事的商业地产领域,正是这种能够实现长久现金流的行业

5. 注重资金周转率，开发项目有明确工期要求

6. “土地、资金、资源、品牌”前置到产业链上游，打造核心竞争力关键

7. 无法复制的“订单地产”模式，商业资源平台好

8. 自主投资的产业，万达影院和万千百货发展势头良好，具有核心竞争力

9. 具备强劲都招商能力和后期的经营能力

劣势（T）：

1. 现有自持物业中，主力店租金水平偏低

2. 低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的70%

3. 商业销售部分定价高，导致租金回报率偏低，4%-6%之间

4. 国内尚未类似模式可以借鉴和模仿，万达必须不断的自我摸索

5.从给消费者的服务、给商家提供的经营环境，现在在这方面万达还是比较自蒙的

6.万达商业地产发展一个很大的障碍是商业管理没有科学持续的管理范式

机会（O）：

1.筹备内地IPO，前景获得大部分证券机构的认同

2. 在土地获取上保持高速发展态势，储备项目、潜在项目较多

3. 第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位增加休闲娱乐体验业态，延长消费时间增强“月光效应”，寄希望改善主力店租金水平偏低状态

4. 具备离岸资产包，具备境外潜在融资能力

5. 国内市场尚无强劲的竞争对手与之抗衡

6.居民消费能力和消费品位在发生变化。人们注重体验式消费

威胁（T）：

1. 专业人才和中高专业管理人才短缺是制约其后续发展的核心因素

2. 倚重销售现金流，市场波动造成的潜在影响

3. 倚重银行信贷，特殊待遇的长期可持久性

4. IPO 成行后，透明化对公司治理的挑战

业绩收入比较

因为两家企业战略及商业模式、产品模式不同，“两万”对业绩追求的目的也不同。万科是股权较为分散的上市企业，再加上有长期激励方案，这就在很大程度上决定了万科要以追求显在的业绩表现为主要目的。

其做法是：（１）做“短平快”项目，以实现业绩目标；（２）每年下半年进行大量推货，甚至不惜牺牲利润，以求做大销售额；（３）通过收购、联合等各种方式获得项目资源；（４）

通过高超的结算技巧，使结算收入一般占到合同销售额的百分之七八十，这样既能保持住销售额行业第一的位置，又可以为第二年结转出几百亿的“预收入”——对行业、对股东都是最好的交代。

因此，作为行业第一的万科在业绩表现上当属第一，但战略纵深方面做得并不好。

相比而言，万达较为简单的股权结构使得王健林的战略布局更久远。最突出的表现是，万达主要做长期且有较高投资回报的商业地产项目（新近投资的旅游地产项目亦如此），因此不太追求显在的当年业绩，只要资金链不是太紧张，能够实现“现金流滚资产”即可。所以万达的业绩表现（如年度销售额）并不必万科光显，但比万科要实惠。

财务数据比较

在2012年6月的分析中，可以得知，两家公司情况基本相同。应收账款的周转率较低。但还是以主要指标为研究对象，营业利润率、净利率都是以万科为首。万达的发展较逊于万科。

其他数据分析

在资产负债表利润表中，万科公司具有一定优势，但不具有分析对比价值，所以这里就不做深入的分析。

从公开资讯了解到，万科目前的土地储备是3268万平方米（在上市公司排名中，仅低于保利的3369万平方米），平均楼面地价2300元/㎡，其中新增商业土地规划建筑面积面积300多万平方米，自2004年开始土地储备量始终保持2-3年的开发量（相对于一个项目开发周期）。万达的土地储备是多少，目前并没有准确的数字。根据零散的上市申报材料来看，估计在2000万平方米左右。但万达商业模式及其土地所在位置、容积率等指标，以及万达强大的议价能力，可能意味着其土地价值要高于万科的土地储备价值。（２）项目布局的均衡性。目前万科各个项目的地区分布情况（主营业务收入占比）是：珠三角区域30.87%，长三角区域45.23%，环渤海区域12.95%，中西部区域10.95%。截至2009年底，万达已经在全国21个省、自治区和直辖市的32个重点城市投资建设了37个万达广场。再加上2010年上半年新取得的11个项目，预计项目数量已超过50个。按照项目所在城市等级划分，一线城市约占10%，三线城市约占25%，其他项目都集中分布在以省会城市为代表的二线城市。但与万科四十多个城市、一百多个项目的全国化布局相比，其均衡性还略显差一些。

总结：

万科的核心竞争力主要体现在三个方面：

（1）专业化开发能力：业务高度聚焦于主流住宅产品的开发，通过深入研究客户需求，不断细分市场。同时，持续进行产品技术投入，在住宅产业化技术方面具有明显优势。

（2）整体营销能力：以策略为先导，项目产品为核心，整合推广为辅助手段进行整体营销，不断巩固企业品牌，铸造企业形象，企业领导人也具有很强的公众营销能力。

（3）治理能力：倡导职业经理人理念和透明的企业文化，搭建市场经济条件下健全的公司治理体制，企业具有较强的危机意识和风险管控能力。

万达的核心竞争力主要体现在三个方面：

（1）订单式商业地产快速复制能力：联合行业龙头企业，签订联合发展协议，根据租方要求进行定制化开发。

（2）“现金流滚资产”运作能力：通过住宅和部分商业的销售，“冲抵”项目投资支出，同时留存下优质商业物业，使得企业资产规模不断增大，融资能力不断增强。

（3）跨低于商业物业管理能力：在各个城市，将商业管理和物业管理融为一体，通过自我摸索，打造出独立的商业管理有限公司，发展成为国内目前最具实力的跨区域管理商业物业的企业。