人力资本度量指标
人力资本度量指标
相关术语：
度量（Metrics），指制衡量指标的理论或系统；
衡量指标（Measures），指按照一个范围、维度或者能力等作为标准来定义描
述对象；
目标管理（MBO），目标管理源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的
《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标，企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”，概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度；
员工态度调查（Employee Attitude Surveys），这种调查的主要目的是评价员
工对于他们所处的工作场所以及所从事的工作本身是一种怎样的印象和看法——这种印象和看法会直接影响到他们完成工作的情况；
人力资源审计（HR Auditing），是人力资源管理和审计学交叉发展的一个新
兴领域，它按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能提供解决问题的方向与思路；
人力资源关键指标（HR Key Indicators），关键绩效指标来自于对企业总体战
略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础；
竞争性人力资源标竿（Competitive HR Benchmarking），不断寻找和研究优秀
管理人才的最佳实践，以此为基准对所有人员进行比较、分析、判断，从而使其得到不断改进，实现人力资源管理的良性循环；
人力资本投资报酬率（HR ROI），一元薪资所创造出来的业务收入（含员工
自己所拿的薪资、奖金与福利），换言之，也就是企业主所支付的每一元薪资对企业的贡献；
人力资源效能指标（Human Resources Effectiveness Index）是由此六个衡量
标准所组成，并且与收益/员工总人数、资产/员工成本、营运收入/员工成本及营运收入/股东权益（ROE）有显着的相关。
预警工具：员工保留率、员工流失率、职位空缺率、劳动分配率、人力资本
费用率。
一、招聘度量指标
1、招聘成本
每招聘成本
分为每内部招聘成本和每外部招聘成本，即每招聘成本=总直接招聘成本/聘用人数。
招聘预算
招聘费用执行率
招聘费用执行率=招聘费用/招聘预算*100%
招聘成本比率
招聘成本比率=整体招聘费用（内部+外部）/招聘人员薪酬总额
2、招聘效率
填充时间
指填充一个空缺职位的工作日数，为职位空缺的起始日到员工正式到职日，反应了招募和雇佣新员工的能力，填充时间=聘用日期-空缺起始日期。
职位填充率
职位填充率=期间在填充日要求内满足的职位数/期间全部空缺职位数*100%
关键职位填充率
关键职位填充率=该职位人员到岗日期/期间关键职位空缺位数*100%
3、职位空缺情况
职位空缺率
职位空缺率=空缺职位数/全部职位数*100%
关键职位空缺率
关键职位空缺率=关键职位空缺数/全部关键职位数*100% 4、招聘质量
招聘合格率
招聘合格率=通过试用数/新录用员工数
在职员工平均工作年限
一年内新员工离职比率
一年内新员工离职比率=一年内离职人数/新员工人数
5、人才库建设
人才库人才数
人才库高潜质人才数
人才库高潜质人才率
平均每关键空缺继任人选数
6、流程效率
应聘数
包括内部应聘数和外部应聘数。
合格应聘者数量
简历筛选率
简历筛选率=合格应聘数/应聘数*100%
平均每职位外部应聘数
平均每职位内部应聘数
平均每职位合格应聘数
平均每职位面试数
面试通过率
面试通过率=面试通过数/合格应聘数*100%
7、职位填充和聘用情况
职位填充数
包括晋升人数、降职人数、平调人数和新聘员工人数。
新聘员工数
反应各组织业务发展趋势以及组织的扩展速度。
员工更新率
新聘人员占全部员工百分比=新聘人员数/期间员工平均数*100%
聘用人员来自不同渠道百分比
招聘渠道价值指数
反应了对该渠道投入和招聘产出对比，有放大效应，招聘渠道价值指数=该渠道招聘人员百分比/招聘预算分配到该渠道百分比。
二、薪酬福利度量指标
1、人力资本成本
薪酬总额
薪酬总额增长率
人均薪酬
人均薪酬增长率
薪酬福利成本占营业收入百分比
薪酬福利成本占营业收入百分比=（薪酬费用+福利费用）/营业收入*100% 薪酬总额预算占总运营费用百分比
薪酬福利成本占营业收入百分比=（薪酬费用+福利费用）/总运营费用*100% 期间已发生薪酬福利占薪酬总额预算的百分比
期间已发生薪酬福利占薪酬总额预算的百分比=期间已发生全部人员薪酬福利/期间薪酬总额预算*100%
人工成本
人工成本=（工资总额（含不在岗员工生活费）+社会保险费+住房费+福利费+教育经费+劳动保护费+工会经费+其他人工成本）
人均人工成本
人均人工成本=人工成本/折合全日制员工数
人均人工成本指数
人均人工成本指数（人工成本增长率）=（本期人均人工成本-上期人均人工成本）/上期人均人工成本
薪酬福利占总人工成本百分比
薪酬福利占总人工成本百分比=薪酬福利成本/（工资总额（含不在岗员工生活费）+社会保险费+住房费+福利费+教育经费+劳动保护费+工会经费+其他人工成本）
人事费用率
衡量企业人工成本能力支付的重要尺度，人事费用率=人工成本/销售收入人工成本利润率
人工成本利润率=企业利润总额/人工成本总额
人工成本产出系数
反应每投入人工成本能够产出的增加值，产出系数越高代表企业可能从人工成本投入中获利越大，人工成本产出系数=增加值/人工成本，其中增加值=利润+人工成本+财务费用+租金+税收+折旧。
劳动分配率
劳动分配率=人工成本/增加值
每百元业务收入的人工成本单价
每百元业务收入的人工成本单价=人工成本/业务收入*100
人工成本工资含量
反应工资占人工成本的比重，人工成本工资含量=工资/人工成本
2、人力资本收益
人均经营收入
人均经营收入=营业收入/全日制总成员数
人均税前利润
人均税前利润=税前利润/全日制总成员数
人均税前利润增长率
每百元收入薪酬福利投入
每百元收入薪酬福利投入=薪酬福利总额/销售收入*100
3、薪酬变动
关键职位人员薪酬增长率
高层管理人员薪酬增长率
管理人员薪酬增长率
专业技术人员薪酬增长率
销售人员薪酬增长率
一年内工资变动人员数
一年内工资变动人员比率
两年内工资未变动人员数
两年内工资未变动人员比率
两年内工资未变动人员比率=两年内工资未变动人员人数/（（上年初员工数+年末员工数）/2）
4、报酬的有效性
薪酬满意指数
因薪酬因素引发的员工流失率
因薪酬因素引发的员工流失率=因薪酬因素引发的员工流失数/当期平均在职员工数
人力资本回报率
反应组织报酬福利计划的吸引力，人力资本回报率=（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用））/（薪酬费用+福利费用）
人工成本收入比率
反应组织投资多少在员工身上产生的收入，人工成本收入比率=人工成本/收入*100%
高绩效员工自愿流失率
服务年限在一年内的员工自愿流失率
监督成本指数
用以衡量企业的管理成本，不同行业有不同的标准，监督成本指数=主管以上管理人员薪酬福利/机构内总薪酬福利*100%。
三、绩效度量指标
1、高绩效员工比率
2、低绩效员工比率
3、按时完成绩效评估的比率
按时完成绩效评估的比率=按时完成绩效评估人数/参与绩效评估人数
4、参与绩效评估员工百分比
参与绩效评估员工百分比=在评估日之间没有打分的员工数/员工总数
5、绩效评估知晓率
指每次绩效评估结束后，员工获得主评估人绩效面谈的比率。
四、员工发展度量指标
1、继任计划度量指标
晋升率
晋升率=内部晋升人数/期间平均人头数*100%
平均在职时间
反应组织内部对员工发展状况的关注，平均在职时间=期间全体员工全部服务期间总和/全部工作（职位）记录数
内部晋升职位占职位填充百分比
内部晋升职位占职位填充百分比=内部晋升人数/期间填充职位数*100%
内部调配率
指内部调配占平均在职员工数的比率，内部调配率=内部调配数/期间平均在职员工数。
晋升人员来自继任计划百分比
反映HR部门继任计划的有效性，继任人包括内部和人才库里的人才，晋升人员来自继任计划百分比=晋升人员来自继任计划数/全部晋升人员数*100%。
因职业发展引起的人员流失率
因职业发展引起的人员流失率=离职原因为来自继任计划数/全部晋升人员数*100%
2、培训度量指标
总培训费用
人均培训费用
反映了组织对培训的投资，也可以用于监测培训成本和组织的投资回报率，人均培训费用=总培训成本/全部员工数。
培训预算占销售收入比例
培训预算占销售收入比例=培训预算/销售额
培训费用占薪酬总额百分比
培训费用占薪酬总额百分比=（直接培训成本+讲师费+差旅+住宿+餐饮+培训组织人员薪资福利+培训部门管理费）/全体员工薪酬福利总额培训计划执行率
培训计划执行率=及时培训项目数/计划培训项目数
培训费用执行率
培训费用执行率=已执行培训费用/期间培训预算
员工平均受训人次
员工平均受训人次=总受训人次/折合全日制员工数
转岗人员培训率
指公司对绩效评估比较差的员工实行转岗的时候进行相应既能提升培训的比例，转岗人员培训率=参加转岗培训的转岗人员/全部转岗人员*100%。
培训评估率
指对参训者对培训结果已经进行了评估的培训比率，培训评估率=进行了评估的培训班数/全部培训班*100%。
培训班满意度
培训班满意度=培训班评估总得分/参与培训班评估人数*100%
培训后员工绩效提高百分比
培训后员工绩效提高百分比=培训后期间绩效评估等级高于上期间人员数/全部参培人员
五、员工流失度量指标
1、全部员工离职率
全部员工离职率=自愿流失率+非自愿流失率+员工退休率+其他损耗率
2、自愿流失率
指公司在一个期间里自愿离职的员工和期间员工平均数的比率，这个指标主要衡量一个组织挽留员工的能力，反应在一个组织内员工因为薪酬、晋升机会、员工士气、组织氛围、培训或者员工资质评估等问题。
自愿流失率=总自愿离职人数/正式员工数
3、关键职位员工自愿流失率
4、高潜质员工自愿流失率
5、服务期一年以内员工自愿流失率
6、高绩效员工自愿流失率
7、高管稳定率
反映领导力持续稳定和组织健康的重要视角，高管稳定率=服务期限超过3年的高管数/总高管数。
8、员工保留率
高管稳定率=期间末留下员工数/全部期间初员工数
9、新员工稳定率
新员工稳定率=服务期一年内留下员工数/全部新员工数
10、非自愿流失率
11、员工退休率
12、流失稳定比率
流失稳定比率=流失率/稳定率
13、员工流失成本
员工流失成本=全部流失员工*流失成本系数*该员工全年报酬
六、劳动力度量指标
1、人员编制
从业人员数
在岗员工数
管理人员管控幅度
反应组织的结构效率，组织需要在管理人员数和普通职员数取得均衡，管理人员管控幅度=人头数/管理人员人头数。
五年内法定退休人数占全部员工百分比
反应组织劳动力短缺的问题，五年内法定退休人数占全部员工百分比=五年内达到法定退休人数/人头数。
2、人员结构
员工年龄
平均服务年限
平均服务年限=服务年限总和/人头数
高管平均服务年限
新员工比率
新员工比率=服务年限低于两年的员工数/人头数
总部人员占全部人员百分比
管理人员百分比
管理人员占全部人员百分比=管理人员折合全日制员工数/劳动力折合全日制员工数*100%
行政人员百分比
行政人员占全部人员百分比=行政人员折合全日制员工数/劳动力折合全日制员工数*100%
专业技术人员百分比
专业技术人员占全部人员百分比=专业技术人员折合全日制员工数/劳动力折合全日制员工数*100%
销售人员百分比
销售人员占全部人员百分比=销售人员折合全日制员工数/劳动力折合全日制员工数*100%
3、人员流动
增加人数
减少人数
派遣员工轮换百分比
中层管理人员轮岗人次
一般管理人员轮岗人次
基层员工流动人员数
4、人员多样化
少数民族员工占全部人员百分比
少数民族员工占高级管理人员百分比
女性占全部人员百分比
女性占高级管理人员百分比
人力资本经营的财务分析
南昌工程学院 毕业论文 经济贸易学院财务管理专业 毕业论文题目人力资本经营的财务分析 学生姓名丁兴 班级 12级财务管理（双学位）班 学号 2012102838 指导教师吕连菊 完成日期二零一五年十二月三十日
人力资本经营的财务分析Financial analysis of human capital operation 总计毕业论文 16 页 表格 0 个 插图 0 幅
摘要 人力资本的分配体现公司的效率及收益，所谓的大材小用，结合财务原理的分析是不可取的，那样将浪费大量资金。利用财务工具，探讨人力资本的构成要素以及分析这些要素的成因，激励与约束这些要素以便更好发挥人力资本财务价值具有很现实的意义。本文首先界定了人力资本相关概念，分析了宏观、微观财务环境带来的影响，提出了人力资本财务分析的前提假设；第三章是人力资本财务分析的内容，分别阐述了人力资本财务分析的筹、投资问题，对人力资本结构进行优化，比较分析收益与决策等一序列问题；第四章是人力资本财务分析的前景展望与决策，先分析利害关系，调整人力资本的组成结构，促进财务的动态平衡，制定优化方案。 关键词：人力资本经营财务分析
Abstract The distribution of human capital reflect the efficiency and benefit of the company, the so-called overkill, combined with the analysis of the principles of accounting is not desirable, so it will waste a lot of money. Using financial tools to explore the elements of human capital and analysis of the causes of these factors, the incentive and restraint of these elements in order to better play the financial value of human capital has a very practical significance. Firstly, this paper defines the related concept of human capital, analysis the impact of macro and micro financial environment, puts forward the assumption of human capital financial analysis; the third chapter is the content of human capital financial analysis, respectively expounds financial analysis of human capital raising and investment, optimize the structure of human capital, a comparative analysis of income and decision, and so on a series of questions; the fourth chapter is analysis of human capital financial outlook and decision, first stake in analysis, adjustment of human capital structure, promote financial homeostasis formulated optimization program. Key words：Human capital Management Finance Analysis
如何衡量人力资本的ROI
如何衡量人力资本的ROI Maximizing Your Return on People 【作者中文名】劳里·巴锡；丹尼尔·麦克默里 【作者英文名】Laurie Bassi；Daniel McMurrer 【中文关键词】员工发展；绩效评估；流程分析；生产力 管理者都喜欢说“员工是我们最宝贵的资产”。然而，说归说，很多人仍将员工当做成本来管理。这种做 法非常危险，因为对许多组织而言，员工是长期竞争优势的唯一来源。公司如果不在员工身上投资，不仅 业绩会受损，甚至连生存都会受到威胁。 很多企业之所以仍然把员工看做成本，在一定程度上是因为它们一直找不到有效的方法，用来衡量人力资本管理对利润所做的贡献。这里指的人力资本管理，涉及领导力开发、工作设计，以及知识分享等内 容。可喜的是，他们现在终于有了方法可用。 我们历时十年开发了一个人力资本管理评估体系。这个体系可以帮助组织预测绩效、确定人员投资的最佳领域，以及正确理解投资于人力资本的长期价值。 在构建这个体系时，首先是要判断哪些人力资本管理因素对组织绩效起着决定性的作用。我们经过实证研究发现，可以预测组织绩效的人力资本管理核心驱动因素有五大类：领导力、员工工作安排、知识可 及性、员工队伍优化，以及组织学习能力。每一类又可以细分为至少四个小项。例如，领导力包括管理沟 通、参与度、管理技能、高管技能、领导力开发，以及继任规划体系几个方面。 接下来，我们采取问卷的形式为组织在这五个方面的实践评分，从而判断人力资本管理能力的高低、辨别人力资本管理方面的优劣之处，并且找出人力资本管理具体实践的进步或退步与组织绩效的改进或不 足之间的关系。 评估时，我们用1～5分评判每项实践的“成熟度”。例如，在高管技能方面，1分表示绩效不佳，即成熟度低；5分表示绩效优良，即成熟度高。因此，对比前后几次调查中的成熟度，我们就能发现每一项 实践的进步或退步情况，从而确定改进重点，直接推动绩效改善。 五年来，我们应用这个工具帮助42个组织改善了绩效。例如，它指导美国标准公司提高了销售收入、改善了工厂的安全管理。它还帮助南卡罗来纳州博福特郡学区找到了学生成绩太差的根源，并且提高了学 生的成绩。另外，我们跟踪了11家金融服务公司，发现公司的人力资本管理成熟度越高，它们的股票在其 后一年内的回报率也越高。 无论你所在的是一个什么性质的组织，你都可以使用这个框架进行自我诊断和改进。 需要注意的是，随着组织及其所处环境的变化，那些影响绩效的人力资本管理因素也会改变。因此，定期衡量和调整人力资本管理实践，以及确定它们与组织绩效之间的联系，是十分重要的。
华信惠悦人力资本指数
华信惠悦人力资本指数 华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index) 目录 ?1人力资本指数的概念 ?2人力资本指数公式 ?3人力资本与股东价值的关系 ?4人力资本指数的应用意义 ?5案例分析 人力资本指数的概念 人力资本指数HCI（Human Capital Index）是全球知名人力资源公司华信 惠悦（WatsonWyatt Wordwide）发明的用来计算人力资本和股东价值相关性的方法。人力资本指数的意义是：如果公司的人力资本管理的好，股东回报也会相应较高。 华信惠悦(Watson Wyatt)开发了一系列量度标准，来定量分析人力资源政策、实务对股东价值的影响。 根据那些量度标准，为每一个被调查的公司分配一个人力资本指数值，就能够得出关于股东价值的相关结论。其基本规律是，人力资源实务表现越好，公司的股东价值就越高。 Watson Wyatt开发了一系列量度标准，来定量分析人力资源政策、实务对 股东价值的影响。 根据那些量度标准，为每一个被调查的公司分配一个人力资本指数值，就能够得出关于股东价值的相关结论。其基本规律是，人力资源实务表现越好，公司的股东价值就越高。 换句话说，人力资本指数表示，如果公司的人力资本管理得好，它的股东回报也会相应较高。 人力资本指数公式 人力资本指数的计算要用到一些客观的财务数据，包括市场价值、3年或5年的股东总报酬率（TRS）以及托宾值(一种比率)，经济学家用它来计算企业超越其实物资产创造价值的能力。这就要借助一些标准化或非标准化的数据库来得到的公共数据，通过它们即可了解所需财务信息。
要探明公司的人力资本与价值创造之间的关系，还要运用一系列的多次回归分析，通过这些分析计算，就能够得到人力资本与股东价值之间的清晰关系。据研究，多达30项人力资源实务与30%的市场价值增减变化相关。每一个公司的HCI值在0-100之间，0代表人力资本管理最差，100则代表人力资本管理最为 理想。 人力资本与股东价值的关系 从上个世纪末起，华信公司开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，据研究，多达30项人力资源实务与30%的市场价值增 减变化相关。每一个公司的HCI值在0-100之间， 0代表人力资本管理最差，100则代表人力资本管理最为理想。结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。在研究了相关财务数据的基础上，运用一系列的多次回归分析，计算出企业超越其实物资产创造价值的能力，得到人力资本与股东价值之间的清晰关系：人力资本投入指数在25％以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25％至75％之间，股东收益增加30％的回报；如果指数高于75％，股东最高可以获得150％的收益。惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。惠悦公司又进一步推算出：HCI值的范围在0~100之间，数值越大，表明公司的人力资本管理状况越理想。 人力资本指数是衡量员工以及他们对流程的运用为客户增加价值并实现企 业目标的总价值。在人力资本与市场资本收益关系圈中。 如果人力资本指数低，而市场资本收益率高，则企业需要进一步授权，进行内部修炼； 如果员工满意度高，而市场资本收益低，则需要以客户为导向，重新定义能力体系和管理风格； 当企业员工满意度和客户满意度都不高，人力资本指数和市场资本收益率都低时，企业需要重新审视其战略规划、业务流程，重新构建系统； 只有当人力资本指数和市场收益率都处于高值时，才是一个稳定可靠的状况，才是有竞争力的以及能持续提高的。 人力资本指数的应用意义 在对澳大利亚、新加坡、中国等１２个国家和地区的上百家公司进行调查后，华信惠悦公司得出以下几点结论： 1、优越的人力资源管理等同于良好的股东价值。在亚太地区，拥有比较健全人力资本管理制度的公司，与那些人力资本制度较差的公司相比，前者所创造的股东价值可达后者的两倍以上。
人力资源分析报告指标体系
目录 一人力资本能力 2 1人员数量指标2 1.1 期初人数 2 1.2期末人数 2 1.3统计期平均人数 2 2 员工人数流动指标2 2.1人力资源流动率 2 2.2 净人力资源流动率 2 2.3人力资源离职率 2 2.4 非自愿性的员工离职率 3 2.5自愿性员工离职率 3 2.6人力资源新进率 3 2.7知识型员工离职率 3 2.8内部变动率3 3.人力资源结构指标3 3.1人员岗位分布 3 3.2人员受教育情况分析指标 4 3.3 人员年龄、工龄分析指标 4 3.4人员职称与技术等级结构分布指标 5 二人力资源运作能力 5 1 招聘指标 5 1.1招聘成本评估指标 5 1.2录用人员评估指标 5 1.3招聘渠道分布 6 1.4 填补岗位空缺时间 6 2 培训指标 6 2.1培训人员数量指标 6 2.2培训费用指标7 2.3 培训效果指标8 3 绩效管理指标8 3.1 绩效工资的比例8 3.2 员工绩效考核结果分布8 4 薪酬指标9 4.1 外部薪酬指标9 4.2 内部薪酬指标9 5 劳动关系指标10 5.1 劳动合同签订比例10 5.2 员工投诉比例10 5.3 解决争端的平均时间10 5.4 职工社会保险参保率10 三、人力资源效率指标10 1全员劳动生产率10
2人均销售收入11 3 人均净利润11 4万元工资销售收入 11 5 万元工资净利润11 一人力资本能力 1人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.2期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.3统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2 员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.1人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。【公式】流动率=（报告期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.2 净人力资源流动率 【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。 【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.3人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】 离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％
企业战略 企业核心竞争力中的人力资本运营
★★★文档资源★★★ 摘要：企业核心竞争力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉。企业核心竞争力的核心是企业拥有的知识资本或人力资本。面对愈演愈烈的企业竞争，企业应当不断提升其竞争优势，而这一竞争优势只能靠对人力资本的合理运营来实现。加强对企业人力资本的激励和监督可以更好地享受人力资本给企业带来的巨大利润，从而增强企业核心竞争力。 关键词：核心竞争力；人力资本；运营 通过对许多大公司的研究分析得出：企业核心竞争能力是企业成败的关键。企业的竞争能力是企业开展某项业务的前提条例，是企业生存发展的基础，是企业进入市场竞争的门票，但支撑企业生存和发展的关键却是企业的核心竞争力。企业核心竞争力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉（Prahalad and Hamel,1990,1995）。 一、企业持续竞争优势的源泉——企业核心竞争力 关于核心竞争力的内涵，理论界有多种理解：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力；核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力；核心竞争力是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源；国务院发展研究中心副主任陈清泰说：核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。哈默尔和普拉哈拉德（Prahalad & Hamel，1990）认为它是企业达到“一组
人力资本构成要素解读
人力资本构成要素解读 内容摘要：对人力资本内涵的认识应该从人力资本要素入手，健康、智力、精神是人力资本的三大构成要素。笔者认为，这三者之间存在内在统一的关系，它们相辅相成、相互作用、共同构成人力资本价值。人力资本要素的不同组合决定了人力资本和物质资本相比具有多种不同特征。 关键词：人力资本要素特征 人力资本的定义 自从舒尔茨创立现代人力资本理论以来，人力资本的概念也在不断的丰富和发展，国内外学者从多个角度对人力资本的概念进行了界定。本文通过对已有定义的分析发现，大致可分成三种情况：绝大多数学者是在舒尔茨定义的基础上有所发展，主要是从人力资本构成内容的角度定义的，这些内容主要包括知识、技术、能力、健康、道德、精神、信誉、社会关系等；有少数学者从人力资本形成的角度定义人力资本，典型代表人物是贝克尔、我国的周天勇等，他们认为人力资本是通过教育、培训、健康、迁移等方面投资形成的资本；还有不少学者结合人力资本的构成内容或投资性，从价值增值的角度定义人力资本，主要强调人力资本的资本性，代表人物有米尔格芮姆、罗伯特以及我国的姚树荣、张耀奇等。如果单从某一种角度去定义都会存在
缺陷。 本文认为，人力资本是指特定行为主体为实现未来的增值，通过有意识地投资获得的，依附于人身上的健康、智力、精神等价值存量的总和。这一定义强调了四个方面的含义：人力资本的人力特征，即人身依附性；人力资本的资本特征，即价值性和增值性；人力资本构成内容的三大要素，即健康、智力和精神；人力资本是由特定行为主体有意识投资形成的，特定行为主体一般有国家、企业或其它组织、家庭、个人等。 人力资本的构成要素 为了进一步理解人力资本的内涵以及有效地进行人力资本管理，有必要对人力资本的三大构成要素即健康、智力和精神以及它们之间的关系做进一步的分析（见图1）。 健康是人在躯体上、精神上和社会上的完满状态，而不仅仅是没有疾病和衰弱状态。根据健康的内涵将其划分为四个层次：生理健康，这是健康的基础，指人体结构完整，生理功能正常；心理健康，具有同情心与爱心，情绪稳定，具有责任心和自信心，有较强的社会适应能力；道德健康，最高标准是无私奉献，最低标准是不损害他人；适应健康即社会适应健康，是指不同时间内、在不同岗位上各种角色的适应情况，适应良好是指能胜任各种角色，适应不良是指缺乏角色意
中国人力资本空间分布差异的度量与分解
一、引言 舒尔茨（１９７１）认为，人力资本体现于劳动者身上，是通过投资形成并且由劳动者的知识、技能和体力（健康状况）所构成的资本。根据舒尔茨的观点，人力资本应该是聚集在人本身的多种能力的结合，包括知识、技能、智力和体力等。因此，可以按照获取能力类型的差异把人力资本投资划分为：健康投资、教育投资、培训投资以及迁移投资等形式。 本文在研究中国人力资本空间分布差异时，用平均受教育年限这一指标来表示人力资本的状况。根据Ｐｓａｃｈａｒｏｐｏｕｌｏｓ和Ａｒｒｉａｇｄａ（１９８６）的研究，教育获得存量（平均受教育年限）是反映人力资本发展水平最为适宜的指标；另一方面我国目前的培训投资无论是在培训规模，学生数量，师资还是实用技术上都远远无法和教育投资相比拟；健康指标和迁移指标在量化上也比较困难。因此，这里只选用受教育水平进行研究。 而欲考察人力资本空间分布差异状况，必须首先研究人力资本空间分布差异的统计指数。从２０世纪８０年代以来国内外的学者运用各种指数来测量人力资本的分布差异状况。就国外而言，Ｍａａｓ和Ｃｒｉｅｌ（１９８２），Ｓｈｅｒｅｔ（１９８２，１９８８）以入学率为基础估算了１６个东非国家和巴布亚新几内亚的教育基尼系数；Ｔｈｏｍａｓ，Ｗａｎｇ和Ｆａｎ（２００３）以１５岁以上人口教育程度分布为基础，估计１４０个国家１９６０年至２０００年的教育基尼系数，并且运用教育多样性系数以及对数后的标准离差来表示人力资本分布差异状况。而国内学者，如刘海英，赵英才，张纯洪（２００４），吴卫方，张锦华（２００５）以平均教育年限为基础数据，估计了我国的教育基尼系数；杨俊，李雪松运用Ｔｈｏｍａｓ，Ｗａｎｇ和Ｆａｎ（２００３）的计算公式测算了我国１９９６年至２００４年的教育基尼系数。 对人力资本空间分布差异指数进行比较考察的同时，有必要分析其形成因素。针对我国人力资本空间分布差异的具体国情，国内的学者从不同的角度考察了分布差异的影响因素，如赖德胜（１９９７）认为，改革开放以后，除中央政府外，地方政府、企业和家庭（个人）也已成为重要的人力资本投资主体，投资主体的多元化，促进了效率的提高，但也导致了地区之间人力投资差距的扩大；周亚、甘勇等人（２００４）研究认为，如果将人力资本的生产视为一个系统，将人力资本视为产出，它的分布差异来源可以从三方面来进行分析：一是系统所处的环境，二是系统的投入，三是教育资源在系统内部的配置和拥有；刘芸（２００４）认为，观念、经济发展水平、制度因素造成了东西部地区人力资本的分布差异。 中国人力资本空间分布差异的度量与分解 曹方 （南京大学商学院，南京２１００９３） 摘要：教育是人力资本形成的重要途径，本文在研究中国人力资本空间分布差异时，用平均受教育年限这一指标来表示人力资本的状况，并且运用了三种衡量人力资本空间分布差异的统计指数估算了我国人力资本空间分布的差异状况。通过对统计指数的分解，发现组内人力资本分布差异对人力资本空间分布总差异的贡献率远大于组间人力资本分布差异的贡献率；通过建立模型回归分析，发现省际间的教育经费差异对人力资本空间分布总差异的影响并不显著。这些结论对于我国今后人力资本政策的合理调整和科学规划有重要意义。 关键词：人力资本；空间分布；泰尔指数；教育年限 中图分类号：Ｆ０３２文献标志码：Ａ文章编号：１００７－０６７２（２００８）０４－０００７－０５收稿日期：２００７－０４－０５ 作者简介：曹方（１９８４—），男，安徽安庆人，南京大学商学院硕士研究生，研究方向：人力资本研究。
人力资本投资有效性的计量评估及应用
人力资本投资有效性的计量评估及应用 通过对人力资本与实物期权、金融期权的对比分析，考察基于实物期权的人力资本的特征，判别人力资本使用实物期权模型的合理性，结合企业在运行过程中对员工需求的差异，考虑在企业发展的不确定性环境下应对人力资本采取有效的投资决策，即在针对不同员工类型设立不同的签约方式的情况下，构建实物期权比较定价模型，计量人力资本成本的现值。在此基础上，运用期权定价理论对人力资本的价值进行评估。 标签：人力资本；有效性；期权；计量评估 1引言 人力资源作为一种重要的生产要素，是企业得以生存的根基，是企业创新的源泉。随着科学的进步，“以人为本”的管理思想逐渐盛行，人力的地位日趋高于物力、财力。人力资本和物质资本的区别在于：前者是投资于已有的人力资源，鉴于人力资源的特殊性质，企业对此只有使用权而无所有权；后者是投资于企业运行所必需的物质资源，并且同时拥有其使用权和所有权。从宏观角度考虑，企业除了合理利用其物质资本以外，必须坚持对人力资本的有效投资，充分发挥人力资本的贡献效用，使得企业得以更有效的运行。 人力资本投资是政府、企业以及其他各类社会经济体以人力资源为对象，投入资金及要素，以获取人力资本为目标的一种投资行为。自20世纪中期开始，经济学家们对人力资源价值评估的探讨就已有了很大的成果，如调整后的未来工资折现法（1968），经济价值法（1968），历史成本法（1968），非购入商誉法（1969），重置成本法（1974），职工未来工资报酬折现法（1971），未来净收益折现法（1996），完全价值法（1997），生产者权益法（1997），EV A（经济增加值）衡量法（2002），ROI（Return on Investment投资报酬率）法（2005），人力资本产权价值计量模型（2005），KPI关键业绩指标法（2006 ），模糊AHP方法（2007），倒轧差分法（2008），产权价值法（2008），基于“P+2C”模式的人力资本价值评估模型以及“VP”模型分析法（2010），人力资本价值的核心评估指标熵算法（2012），计算人力资本价值的存量或企业剩余价值的方法（2012），综合考虑人力资本自我价值的计算（薪酬）和人力资本价值增值（企业经济增加值）的模型（2016）等等。 最初，人们对人力资本投资决策的分析常采用的是贴现的现金流（DCF）方法，其重要的三个变量（现金流、折现率、现金流的时间）的准确性问题正是DCF法局限性的症结所在。由于忽略了项目进行过程中的灵活性以及未来现金流的不断变动，DCF法虽有效但却缺乏柔性。Hodder和Riggs（1985）认为，通常在使用DCF方法时存在三个陷阱，其中谈到采取此法的决策人员通常不能够合理地解决项目进行过程中的管理灵活性及对未知事件处理的良好的反应能力，而管理灵活性和管理者的有效判断可以大幅度地减小项目的风险，规避决策执行过程中的不良因素。Ross（1995）也指出各种大型的投资决策都需衡量期权的价
PEST分析方法
PEST分析方法 PEST分析方法 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 PEST分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。 提示： A. PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？ B. 对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以你应该判断重点在那里？ C. 不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。PEST模型简介 PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示：
人力资源分析报告指标
人力资源分析指标 （1）人力资源基础信息层面指标：主要包括与人力资源相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、职称等方面的指标； （2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——员工关系等反映各个环节运作能力的基本指标； 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。 新员工转正人数 【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。 【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2.1流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年 【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培
加速人力资本运营转型
加速人力资本运营转型 靠以物为本、吃子孙饭拼凑ＧＤＰ的路差不多到了悬崖边缘，必须加速向以人为本的方向转变。以人力资源为本，大幅度提高社会保证度，大幅度提高劳动者的工资，把世界上最丰富的人力资源转化为人力资本，迅速增加人力资本的存量和总量，是中国经济社会进展的客观要求。 ＧＤＰ变化中最有价值的因素应该是人力资本价值的充分实现和升值，中共十七大以后政府突出关注民生问题，提倡内需拉动经济增长，我们一定要抓住那个难得的机遇。 现在的形势专门好，政府差不多开始加大了对人力资源领域的投入。比如中央政府提出尽快实行全国全面医保，打算在医疗改革中投入８５００亿。 事实上，除了政府之外，企业界、理论界等领域也在不断地进行人力资源转型的实践和探究。据了解，在本次活动中，中移动、中钢集团等１０家企业获评全国十佳企业，首都经贸大学教授杨河清等人入选十佳人物。此外，还有１４５份成果分别荣获金银优秀奖。 我国的人力资源科学经历了三次大的变革，包括传统的人事治理，现在的人力资源治理和人力资本治理三个时期。首都经济贸易大学劳动经济学院副院长张琪表示，中国的人力资源治理在不同地区、不同行业、不同所有制企业甚至是不同规模单位之间的差距专门大。 中国的人力资源治理总体上存在三大问题：即系统性、战略性较差；工具化、技术化倾向明显；价值理念、文化建设不足。针对这些问题，应该将人力资源治理从业务部门提升到战略部门，从一元目标转向多元目标，从治理职员向服务职员转变。 “要关注全球金融危机对人力资源治理的阻碍。”中国企业评判协会会长鲁志强表示，在这次危机中，企业高管、农民工和大学毕业生受到了关注。企业高管的高薪鼓舞政策和措施合不合理？如何解决农民工和大学生的就业，差不多上人力资源科学不可躲避的责任。 据曙光运算机人力资源总监杜梅透露，金融危机发生以后，曙光的人员规模略作收缩，但没有大规模全面的收缩，在技术和研发方面加大了投入和人员的编制；在人员储备上更关注原有的高潜质人员的培养；所有的考核培训都围绕如何提高人均产出和效率。 与会的企业人力资源高管也表示，在危机之下，企业要坚持核心价值观，坚持人才战略，坚持核心人才的培养。“可不能裁掉核心职员，往常人才规划的核心可不能发生变化，培训可不能丢，培训费甚至会增加。”
关于人力资源经理的衡量标准是怎样的分析
关于人力资源经理的衡量标准是怎样的分析 1、人力资源管理必须关注三个衡量标准 人力资源经理的衡量标准是怎样的？人力资源经理必须视同经营者，把自己的工作用三个标准衡量，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的人力资本、企业经济指标，以成本、利润为中心，视人力资源工作为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2、任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。制订人力资源规划切忌闭门造车，要制订详细而系统人力资源项目必须请有关成员参与讨论，制订适合实际的人力资源规划是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划反映来自企业内部或外部的环境变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源工经理的一项重要工作内容。 3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理决策者传递一种紧迫感 在分析人力资源经理的衡量标准是怎样的时，由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力
人力资源成本指数
人力资本指数HCI（Human Capital Index）是全球知名人力资源公司华信惠悦（WatsonWyatt Wordwide）发明的用来计算人力资本和股东价值相关性的方法。人力资本指数的意义是：如果公司的人力资本管理的好，股东回报也会相应较高。 华信惠悦(Watson Wyatt)开发了一系列量度标准，来定量分析人力资源政策、实务对股东价值的影响。 根据那些量度标准，为每一个被调查的公司分配一个人力资本指数值，就能够得出关于股东价值的相关结论。其基本规律是，人力资源实务表现越好，公司的股东价值就越高。 Watson Wyatt开发了一系列量度标准，来定量分析人力资源政策、实务对股东价值的影响。 根据那些量度标准，为每一个被调查的公司分配一个人力资本指数值，就能够得出关于股东价值的相关结论。其基本规律是，人力资源实务表现越好，公司的股东价值就越高。 换句话说，人力资本指数表示，如果公司的人力资本管理得好，它的股东回报也会相应较高。
在对澳大利亚、新加坡、中国等１２个国家和地区的上百家公司进行调查后，华信惠悦公司得出以下几点结论： 1、优越的人力资源管理等同于良好的股东价值。在亚太地区，拥有比较健全人力资本管理制度的公司，与那些人力资本制度较差的公司相比，前者所创造的股东价值可达后者的两倍以上。 2、健全的人力资本管理在全世界皆有相似之处。这些制度包括：明确规范的奖酬制度与权责划分、卓越的选聘与保留人才能力以及平等而有弹性的工作环境等。 3、卓越的人力资源将成为亚太地区的竞争优势。在亚太地区，进行有效的人力资源投资，其回报要比其他地区高出许多。拥有符合公司业务需求的完善的人力资源制度及高效的人力资源功能，将使这个地区的公司获得丰厚的回报。 HCI研究始于1999年美国和加拿大，对象是400个公开上市的公司。之后，研究范围逐渐扩大，2002年，其研究对象扩展到欧洲和亚洲，囊括所有行业的1600个业绩优异的上市公司。2002亚太地区人力资本指数调研结果显示，以下几种人力资源做法使股东价值提高了78.7%。 ?总的人力资本指数（增加了78.8%) ?人力资源功能的效益（股东价值提高31.5%) ?平等、弹性和客户导向的工作环境（股东价值提高21.5%) ?招聘和保留优秀人才（股东价值提高5.4%) ?充分交流（股东价值提高2.6%)
人力资源分析指标体系分析.doc
某某集团人力资源部 人力资源评估中心 目录 目录1 前言某某集团人力资源指标体系框架模型2 1 人力资源指标体系框架模型 2 2 人力资源指标体系框架模型说明 2 一人力资本能力 3 1人员数量指标3 1.1 期初人数 3 1.2期末人数 3 1.3统计期平均人数 3 2 员工人数流动指标3 2.1人力资源流动率 3 2.2 净人力资源流动率 3 2.3人力资源离职率 3 2.4 非自愿性的员工离职率 4 2.5自愿性员工离职率 4 2.6人力资源新进率 4 2.7知识型员工离职率 4 2.8内部变动率4 3.人力资源结构指标4 3.1人员岗位分布 4 3.2人员受教育情况分析指标 5 3.3 人员年龄、工龄分析指标 5 3.4人员职称与技术等级结构分布指标 6 二人力资源运作能力 6 1 招聘指标 6 1.1招聘成本评估指标 6 1.2录用人员评估指标 6 1.3招聘渠道分布7 1.4 填补岗位空缺时间7 2 培训指标7 2.1培训人员数量指标7 2.2培训费用指标8 2.3 培训效果指标9 3 绩效管理指标9 3.1 绩效工资的比例9 3.2 员工绩效考核结果分布9 4 薪酬指标10 4.1 外部薪酬指标10 4.2 内部薪酬指标10
5 劳动关系指标 11 5.1 劳动合同签订比例 11 5.2 员工投诉比例 11 5.3 解决争端的平均时间 11 5.4 职工社会保险参保率 11 三、人力资源效率指标 11 1全员劳动生产率 11 2人均销售收入 12 3 人均净利润 12 4万元工资销售收入 12 5 万元工资净利润 12 前言 某某集团人力资源指标体系框架模型 1 人力资源指标体系框架模型 2 人力资源指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资本能力基础上，通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下某某集团人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资本能力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。 人力资本能力层面指标主要包括与人力资本能力相关的人力资源数量、学历、流动性、年龄、职称等方面的指标； 人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关 人力资源效 率层指标 HR 运作能 力层指标 人力资本 能力指标 某某集团人力资源分析指标体系框架
如何将企业人力资源管理提升到人力资本经营
如何将企业人力资源管理提升到人力资本经营 发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心作者：佚名 众所周知，未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”，而未来的产品则属“集成知识”，正如国外学者所说的那样：智能资本将导致“世界财富的一次大转移”，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说，未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强、资本雄厚，同时要靠那些具有高智慧的人才。正缘于对于人才管理的重视与认同，人力资源管理无论在理论研究和企业实践上都有了飞的跨越。从人事管理到人力资源管理也不过数年，管理学界便又提出了人力资本经营论。这是对传统劳动人事管理的全新革命和全面创新，它标志着从传统的人事管理向新型的人力管理、人力资本经营的变革。 所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。 与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象；而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。 那么，企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展呢？ 首先，要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长
人力资本测度方法综述
人力资本测度方法综述 摘要：本文从人力资本概念入手，着重介绍以人力资本的投入产出为基础和以技术内生化经济增长模型为基础的人力资本测度体系，并试对人力资本测度方法做一个综述。 关键词：人力资本；测度方法；综述 提高人力资源的质量需要进行投资，而这种投资行为获取的人力资本流量、存量究竟为多大，这就需要对人力资本投入和产出进行测度，本文从人力资本的概念入手，力图对人力资本的测度方法做一个综述。 一、人力资本测度的角度 对劳动力要素的研究的不断深入导致了人力资本的概念的提出，另一方面对人力资本概念不同程度的理解也决定了人力资本测度的角度。 我们可以把人力资本看作是活的资本、投资的结果、能带来收益的资本。作为活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的知识、技能、经验、健康、体能，其中真正反映人力资本质量的是劳动者的智能，人力资本数量即为拥有智能来创造价值的劳动力的数量。但是对这种无形的劳动力智能本身无法进行精确度量。因此测度人力资本一般从两个角度：一是从人力资本的直接投入角度度量，即认为人力资本由投资费用转化而来，没有费用的投入就不会得到，因此对人力资本的计量,是对人力资本投入费用的归集；二是从人力资本的产出的角度度量，认为劳动力拥有的人力资本价值,可通过生产劳动的转移、交
换、并实现价值的增值而体现，对人力资本贡献的度量实际上也是对人力资本存量的测度。 二、人力资本测度方法的雏形 应该说人力资本测度方法是随着人力资本理论的发展而不断的发展的，对人力资本理论的研究同时也伴随着对人力资本计量方法的研究。 在西方古典经济学派和新古典经济学派的理论阐述中可以找到有关人力资本测度的基本思想，其劳动与产出的静态分析模型：L=G÷q，其中L为劳动力数量，G为产出，q为劳动生产率，虽然他们不否认劳动者技能的作用，但以经济增长中劳动投入要素为基准的测度模式,人力资本存量等同于劳动力的数量，这并非真正意义上的人力资本测度方法。 具有人力资本测度方法的雏形的是经济学家沃尔什、丹尼森。沃尔什于1935年出版了《人力资本观》一书,在该书中,他从个人教育费用和个人收益相比较来计算教育的经济效益；丹尼森在他的劳动与经济增长模型中,将投入要素尤其是劳动投入要素分得比较详细:dG/G=α+β·dK/K+y·dL/L+…+φ·dX/X,式中K、L、…、X为丹尼森对投入的分类,β、γ、…、φ分别为各投入要素的份额,且β+γ+…+φ=1。其中,对劳动投入的细分和测量是丹尼森模式在前人方法基础上的一大进步。他把劳动力构成的各种因素,如就业、工作时间、教育程度、性别和年龄等都考虑在内,并利用各种不同特征的劳动小时收益作为权数对劳动投入进行加权,得出劳动投入指数。丹尼森运用该模式不仅