(店铺管理)如何打造超市核心竞争力

如何打造超市核心竞争力

美国用了将近70年的时间发展大型超市，而在中国，只有10年的历史，未来超市在中国还会有更大的发展！”一位业内人士大胆预测，“按市场百分比计算，美国大型超市占零售业35%，中国占了5.5%，所以中国最起码可以做2200个大型超市。”也许正是由于类似种种对市场的判断，无论是中资还是外资都将目光聚集到了中国的连锁超市上，中国的连锁超市获得了前所未有的大发展。而天津在这场争夺战中，也成为重要的战场之一。

圈地，圈地

据天津市商业委员会企业处处长何鹏介绍，天津市连锁经营从1994年开始试点，到目前已经形成集大型综合(仓储)超市、中小型便利连锁超市、专卖连锁店、餐饮业连锁店、服务业连锁店等多种连锁经营业态，国有、外资、民营等多种经济成分共存的局面。近几年，连锁经营规模年平均增长率均在40%以上。

继2003年天津市新开业大型超市11家之后，今年又将有8家超市开业。目前，天津拥有3000平方米以上的大型超市45个，各种超市、专卖店已达1066家，遍及全市各区县。家乐福、家乐、大荣、乐购、麦德龙等现代大型综合超市成为天津连锁企业发展的龙头。与此同时，大型超市开始向宁河、北辰、塘沽、大港和宝坻等地区延伸。2003年，天津市超市销售总额达210亿元，占全市社会商品零售总额的五分之一。随着天津市零售市场的发展，大型超市作为极具影响力的一种商业业态，在规模上已经达到顶峰。有专家称，天津已经进入后超市时期。

即便如此，大超市在天津的发展势头并没有减弱的意思。沃尔玛、易买得、万客隆、易初莲花、家世界、家乐福的负责人近日纷纷表示在1至2年内仍将在天津继续开设新的店面。预计到明年，天津市的大型超市将突破60家。由于大超市在发展中投资较大，人力、财力的耗费也大，因此有人担心，大超市在发展中是否会重蹈家电市场竞争的覆辙，已引起业内人士的关注。

“同质化”困惑

虽然目前天津市大型超市呈现快速发展，但急剧的膨胀过后，势必留下种种遗憾和困惑。天津市商委企业处处长何鹏在上周末举行的“超市经营技术与战略发展论坛”上提出，天津连锁经营从整个行业来看，主要存在的问题是：一、企业规模不大，整体竞争力不强。从中国连锁经营协会2003年对中国连锁百强企业排名来看，我市仅有家世界、华联商厦、津工超市三家入围，进入前20名的只有家世界1家；二、多数连锁企业发展速度缓慢。以较早起步的粮油和副食行业的连锁经营为例，经过七八年的时间，仍处于停滞状态甚至有的出现萎缩；三、有主导技术知识品牌的特许经营发展缓慢；

四、高精尖技术专业人才队伍成长相对滞后。近年来，企业对人才的需求主要采取“拿来主义”，造成专业人员流动较大。

而单从超市的经营上看，问题比较突出地体现在：

一、布局过多过密。由于经营者普遍看好居民集中区域，商家在选址中出现了扎堆现象，一些大型超市之间相距不足三公里，这有悖于国家对建设超市必须相隔5公里的规定；

二、商品雷同，特色不强。无论走进哪家超市，都是同一个面孔。商品品类、商品摆布、商品价格，甚至银台设置几乎没有什么区别。到超市购物时，定向消费已经成为市场普遍的做法；

三、管理不规范。在市有关部门检查中，多次发现某些超市销售过期食品、漏检商品或三无商品。

看来，中国后超市时代的来临，意味着并不是所有连锁超市都将成为赢家，即便成为现在的赢家，也难逃急速扩张所带来的种种困扰。对国内连锁超市来说，真正的竞争才刚刚开始，鹿死谁手，关键在于企业能否培养超越竞争对手的核心竞争力。

“独门武功”怎么练

在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要。百货商店是以多品种和优质服务满足目标消费者对时尚商品、购物环境的需要；超级市场则

是以低价格满足目标消费者对购买食品和日用品的需要。超级市场一旦实现了这一定位，便取得了与其他零售业态不同的竞争优势。不同的超级市场实现定位的能力是不同的，这便对超级市场形成了一个挑战，即谁能以更低的价格提供质量更好、品种更全的食品和日用品，谁便获得了超越其他零售业态和其他企业而稳定发展的核心竞争力。

超市的核心竞争力主要体现在以下方面：

1。整体营销能力

“连锁超市核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力，这种分销能力不仅仅是‘圈地能力’——不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。”中国人民大学商学院黄国雄教授在天津参加“超市经营技术与战略发展论坛”上提出，“由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受超市促销活动的影响显而易见，因此，连锁超市必须具有强大的营销能力，包括会娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力。许多超市经常开展各种促销活动，

遗憾的是没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。洋超市则在此方面十分重视，例如他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用，如充分利用店内POP广告、推头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛。他们尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。国内连锁超市必须认真研究各种促销方式的特点，力求综合运用各种促销策略，尽量提高每一店铺的商品销售能力。”

2.成本控制能力

连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要的商品，用量大，购买十分频繁，对商品价格也十分敏感。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者赢得竞争优势的核心

能力。

成本控制是指连锁超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。世界零售巨头沃尔玛的成功就在于始终如一地坚持了山姆·沃尔顿的立业原则之一：“比竞争对手更节约开支。”沃尔玛和平路分店总经理马海林介绍说，“节约开支使公司能长期把商品价格保持在最低水平线上。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注重利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实现零库存管理。这些需要连锁超市建立一整套完善的信息管理系统，掌握现代化的管理手段。因此，没有先进的现代化管理，连锁超市谈不上有效的成本控制能力，更谈不上核心能力和竞争优势的建立。”

3.畅销商品开发能力

“任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十上百万种商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定

着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，即意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利。”家世界天津城市总监郭顺利说到家世界的开发时提出一个比喻，那就是“采购员是顾客的保姆”。作为采购员，他采购的每一件商品必须符合顾客的需求，选购商品过程中必须时时刻刻想到为顾客省钱，同时还必须让顾客省心。家世界去年对全国供货商、全国运营系统进行了一次彻底改变，特别是采购，对供货商进行了整合，将一些达不到要求的供货商清场，使得家世界的质量保证体系得以健全。

有关专家提出，选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销商品、从过去的销售记录中选择畅销商品、从竞争对手的营销推广中选择畅销商品、从发达地区和流行起源地选择畅销商品等；推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。

4、生鲜食品经营能力

超级市场的核心竞争力首先体现在其主力商品的经营能力上，而在连锁超市经营的商品中，一项最主要的品种即是生鲜食品。生鲜食品的经营鲜明地区分了超级市场与其他零售业态的特点。“民以食为天”，目前我国恩格尔系数平均为44%，表明在我国仍有一半支出用于食品消费，这正是超市越办越红火的根本原因。2003年10月17日悄然开张的人人乐津塘购物广场40%的卖场面积都给了生鲜商品，总经理唐德华告诉记者，“生鲜食品不同于其他商品，其经营难度较大，诸如难以寻找稳定可靠的货源，运输配送和销售过程中对保鲜要求高，损耗较大，清理加工工序繁杂，需要大量人手等，这些问题不能妥善解决，势必造成经营成本过高，无法与传统菜市场竞争，使生鲜食品经营不仅不能成为连锁超市的利润点，反而容易成为连锁超市的亏损点。”谈到他们自家商品之所以能保证生鲜二字时，唐德华说最关键的因素是省去了各个中间环节，而这一招无疑还保证了成本的降低。虽然并没有透露是如何甩掉中间环节的，但行家们一听便知，这背后的物流配送绝对简单不了。

“见缝插针”之道

随着大型超市发展到一定规模，一些因迎合居民即时消费、小容量、应急性要求的现代化便利店便见缝插针地发展起来。据市商委消费流通处王新民处长介绍，便利店指满足顾客应急性、便利性需求的零售业态。选址多在居民住宅区、学校等客流量大的繁华地区。营业面积在50至150平方米，营业时间为15至24小时，经营品种多为食品、饮料，以即时消费、小容量、应急性为主，80%的顾客是目的性购买。便利店作为超市的补充业态一经出现，就给消费者带来了距离、时间、商品、服务等诸多方面的便利。

根据市商委2004年全市商业进社区规划，市内六区及塘沽、汉沽、大港地区1053个社区共需新增商业网点909个，今年力争完成80%。目前，以实现“购物最近距离”为原则，九区已新建社区商业网点206个，其中便利店95家，早点快餐店59家，物资回收部52个。投资3000万元、经营面积4000多平方米的大港滨城生鲜食品超市已于4月29日开业运营；河东区对社区商业需求开出了清单，其中需早点店75个，便利店28个，物回点126个，该区东新生鲜食品超市已

完成用地审批；河北区北蔬商城生鲜食品超市正在进行用地规划审批；红桥区首批计划建设与完善29个社区网络，其中15个物资回收点，其余为便利店、早点快餐店，该区子牙里生鲜食品超市也正在进行用地规划审批中；河西区曲江、乐乐两个生鲜食品超市项目已进入项目审批阶段；南开区拟定将在华苑、学府、八里台等社区建一批便利店，然后进行“克隆”推广。

据了解，为推动商业走进社区，各区政府都推出了相关的扶持政策，并提供了充裕的资金支持。产生的首批投资合作项目中，连锁企业作为社区商业的主体，显示了较强劲的发展势头，如中山美食林、食为天、津工超市等知名企业，分别以连锁化形式向各点面延伸。

但除了政策、资金支持外，如果存在目标顾客模糊和缺少特色两个最大的硬伤，便利店也将面临着不能赢利的危机。针对这个问题市商委消费流通处王新民处长说，首先，明确以顾客定位来调整经营商品。如学生型：应提供充满青春活力的商品组合；白领型：以品位高的商品、时尚型的商品为主要的组合；社区型：以家居商品、实用商品为主，开设洗

衣等“多样化增值服务”为有效补充，甚至可以为网上商店代送商品等，这样不仅增加了利润，而且密切了与社区居民的关系；大众型：服务于青年大众的，商品选择接近消费群体的需求，专业服务水平能够标准化等。其次，拓展生存和竞争空间。如向社区、轨道枢纽、河岸、远郊等新的商业空间去开发，这些商业空间也都孕育着很大的商机。