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企业战略管理

一、可能论述题

1．战略管理内涵的理解（何为战略，有何意义、特点）客观题不用背

定义：战略管理 (Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、

目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

意义：1. 企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇。

2.企业战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优

势。

3.. 实行战略管理可以优化组合企业人力资源，增强企业的执行力，营造企业文化。再完美的战略，

若没有好的执行力，对企业而言也只是空谈。

4.战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。

特点：1. 战略管理具有全局性。

2.战略管理的主体事故企业的高层管理人员。

3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题。

4.战略管理从时间上来说具有长远性。

5.战略管理具有寻求战略匹配性。

6.战略管理是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会。

7.战略管理需要考虑外部环境中的诸多因素。

2．五力模型、战略集团图的掌握

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。

1.供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中

现有企业的盈利能力与产品竞争力。

2.购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业

中现有企业的盈利能力。

3.新进入者的威胁：新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分

完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低。

4.替代品的威胁：两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从

而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争

战略。

5.现有竞争者之间的竞争程度：大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企

业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，

在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间

的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

战略集团：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。练习中第二题、

3．企业的核心能力

定义：核心能力是指公司的主要能力，即是公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到

或者无法具备的一种能力。

特点： 1. 有价值的能力

2.独特的地方

3.难以模仿的能力

4.不可替代的能力

5.延展性

4．企业的价值链

企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动可以分为两类活动:主体活动（创造主要的顾客价值）支持活动（为基本性活动提供支持服务）

5．利益相关者（什么是利益相关者？）

利益相关者（ stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。利益相关者可

能是客户内部的 ( 如雇员 ) ，也可能是客户外部的( 如供应商或压力群体) 。大多数情况下，利益相关者可分类如下： 1. 所有者和股东 2. 银行和其它债权人供应商 3. 购买者和顾客 4. 广告商 5. 管理人员 6. 雇员 7.

工会竞争对手 8. 地方及国家政府 9. 管制者 10. 媒体公众利益群体 11. 政党和

宗教群体以及军队

6．利益相关者（怎么利用这理论实现价值最大化?）

7．战略在什么时候用？怎么用？（内涵）

企业战略作最简单的概括，可以认为其中心任务在于“建设并扩大使企业盈利的回头及引荐型顾客群”，

关键在于做好“三心二意一平衡”—“平常心”为人，不固执己见，以排除思维定势；“敬畏

心”做事，关注未来变数，防患于未然；“进取心”长本领，注意经验可能过时，不断更新做事能力。

重视“顾客意”，把握当前及潜在顾客的需求与欲望变化；明确“企业意”，做好自身使命与愿景定

位，以达成顾客与企业的互惠共生。“平衡”处理好时间过程的跨期流量分配问题，注意到人生过程

今天既不能提前预支明天的时间，也不能在明天再来消费今天的时间，为永葆企业青春活力，必须确

保在不同时期其各项资源的收、付、存有一个合理的配置与分布。

8．竞合战略（内涵、五个要素）

竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程，

争取价值的本质是竞争的过程。竞合策略的主要观念是增加互补者（complementors ），运用互补者的战略可使你的产品和服务变得更有价值。

竞合的五个因素PARTS：

( 参与者， Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称 PARTS)

首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、

供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“ PARTS不会失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机

会和共同发展的战略目标。

价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，

而不是“竞争”和“合作”的两词单独的意思

竞合理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。竞合

理论提出了互补者 (Complementor) 的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客

外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要创造价值，就要与顾客、

供应商、雇员及其他人密切合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与发展

离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略管理理论的完善和补充。

竞合理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了

传统战略仅从企业本身的利益制定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这

5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行

性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企

业战略管理研究提供了新的分析工具

9．红海战略（内涵、使用）

红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，

然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。

10．蓝海战略（内涵、使用、蓝海战略的制作方法）

所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力

为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创

属于自己的一片蓝海。

11．对于非关税壁垒如何更好的克服，你怎么认为？练习第六题

12．国际化战略的选择（ 3 种战略是什么、如何使用帮助企业开拓国际市场）

国际本土化战略 ; 将战略和业务决策权分权带各个国家的子公司中，有这些子公司战略业务单位向本

地市场提供本土化的产品。特点：以扩大本地市场为主要目标。但是协调和管理难度大，增加经营的

不确定性，不利于实现规模经济和降低成本。满足各地个性化需求，适应性强 ; 成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权

全球化战略：在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。特点：全球化战略以母公司为

中心，其决策哲学是母公司的全球利益最大化。

（1）企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、

生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则标准

化和统一化以节约成本，能形成经验曲线和规模经济效益；

（2）全球化战略强调集权，由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这

些业务单元整合；

（3）全球化战略对东道国本土市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务

决策，所以难以管理。

跨国战略：企业既寻求多国本土化战略所具有的当地优势，又注重全球化战略带来的效率。因而，

运用这种战略的企业在本土化响应和全球效率上都能获得优势。特点：跨国战略既不以母公司也不以

子公司为中心，其决策哲学是公司的整体利益最大化。相应地，公司采取集权与分权相结合的管理体

制，这种管理体制吸取了集权与分权两种管理体制的优点，事关全局的重大决策权和管理权集中在母

公司的管理机构，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内自行制定具体的实施计划、调配

和使用资源，有较大的经营自主权。

这种管理体制的优点是在维护公司全球经营目标的前提下，各子公司在限定范围内有一定的自主权，

有利于调动子公司的经营主动性和积极性。跨国战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷

反应的一种国际化经营战略。该种战略能够形成以经验为基础的成本效益和区位效益。

3 个战略的主要特点: 国际本土化战略 ( 满足各地个性化需求，适应性强;成本结构较高，无法获得经验

曲线效益和区位效益，高度分权) 、全球化战略 ( 向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有

利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益 ) 、跨国战略 ( 形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要 ) 。

二、改错题（ X 为错 O为对）

1. 差异化战略的价值在于能够实现产品在功能、形式、质量等方面与竞争对手相区别。（ X）

依据：差异化战略的本质是为了满足顾客不同的差异化需求

2. 企业的核心竞争力一旦形成后稳固不变。（ X）

依据：企业的核心竞争力是动态更新、持续发展的。

3. 集中战略下所选择的细分市场是一个狭小范围的市场，企业的发展空间受限制。（X）

依据：虽然细分市场是狭小的市场，但是具有可发掘的潜在发展空间。

4.低成本战略是指企业在各领域的运营成本都能够比竞争对手更低。（X）依据：

低成本战略追求的是总成本最低。

5.低成本战略适用于革新型产品。（ X）

依据：低成本战略是固定性产品。差异化战略才是革新型产品

6.竞合战略下合作双方的主要价值创造领域来源于各自原有业务领域。（X ）依据：

来源是合作之后的增值业务。

7.实施低成本战略有可能使企业因创新投入不足失去未来市场。（O）

8.在跨国并购中，国外被并购方的公会往往较为强势，提出各种近乎苛刻的劳工条件，这相当于变相给中

国的并购方设置了技术性贸易壁垒。（ X ）

依据：这是劳工公会壁垒。

9.企业战略是形成企业独特竞争优势的企业经营思想体现。（O）

10.企业在制定企业经营单位战略是只能选择一种战略，否则会导致企业经营思想混乱。（X ）

依据：由于市场复杂性强，产品繁杂，可采用多战略混合使用。

11.实施差异化战略时，应以竞争对手的产品作为差异化的参照。（ X ）

依据：应以顾客的需求作为差异化需求。

12.竞争对手永远都是竞争对手，就如敌人不可能变成朋友一样。（ X ）

依据：这违背了竞合战略。

13.企业的核心能力就是企业的的核心技术。（ X ）

依据：核心能力是企业多要素综合集成的结果。

14.五力竞争模型对企业战略环境的分析思想与当前的市场环境完全匹配。（ X ）

依据：不完全匹配。

15.制定企业发展战略，对内可以形成发展动力、凝聚力和执行力，对外可以形成竞争力和影响力，是每

个企业都必须重视的问题。（ O）

16 战略集团图是一种用于分析单个企业市场战略环境的工具。（X ）

依据：是行业内诸多同类企业

17.房地产商通过释放其自导自演的“日光盘”和“业主砸盘”等商业新闻，目的是想给消费市场传播一种“等等看”“不着急买”的持币待购信号。（X）

依据：是“值得买”“赶紧买”的抢购信号。

18.3Q 大战的本质是一场维护消费者利益为中心的产品之争。（X ）

依据：维护的是企业利益。

19.企业自身拥有的资源要素多寡决定了了企业市场竞争力的强弱。（X ）

依据：资源要素综合集成的结果才是决定企业市场竞争力的强弱。

20.外包市场的兴起，使得企业的短板能够得以用市场的优势资源进行弥补。（O）

21.企业可通过市场上购买专利来获得核心能力。（X）

依据：核心能力是买不来、带不走的。

22.价值链存在于企业外部。（X）

依据：存在于企业内外部。

23.实施价值链管理只需抓住产业链条上的核心价值环节。（X ）

依据：价值链上的每一个价值环节都决定整条价值链价值产出的结果。

24.企业的利益相关者指企业的产品和服务的购物者。（X）

依据：不完整，应该在包括潜在的利益关联者。

25.企业使命要回答“企业为什么而存在”这个问题。（O）

26.为避免多面受敌、资源分散等风险，企业实施多元化战略应选择产品相关、市场相关或产品与市场均相关的多元化产品组合。（ X ）

依据：只能削弱，无法避免。

27.如果一家企业所在的行业为夕阳行业，则这家企业应选择稳定发展战略。（X）

依据：应是紧缩战略。

28.2014 年 11 月 26 日，国务院常务委员会上李克强总理指出，应要扶持一批“专、精、新、特”的中小企业，这为我国中小企业发展集中战略、差异化战略提供了了良好的政策环境。（O）

29.竞合战略下最终是要实现合作企业中的核心企业价值最大化。（X ）

依据：是合作联盟的价值最大化。

30.红海市场是指潜在市场，蓝海市场是现行市场。（X ）

依据：蓝海市场是潜在市场，红海市场是现行市场。

31.低成本战略是以牺牲产品品质和服务水平为代价的。（X）

依据：低成本战略是追求精益化，消除不必要的浪费。并不是牺牲产品品质和服务水平。

32.低成本战略就是打价格战。（ X ）

依据：低成本战略是良性竞争，是追求精益化，消除不必要的浪费的战略。

33.有市场需求的差异化就是有价值的差异化。（O）

34.竞合战略的合作者只来源于企业的上游供应商与下游客户。（X ）

依据：还有同行（横向市场）

35.竞合战略下，企业的决策是封闭决策。（ X ）

依据：竞合战略下的决策是开放协同的。

36.国际本土化战略是以同样的产品和服务面向不同国家的市场客户。（X ）

依据：应该是具有当地特色的产品和服务，也就是具有本地特色。

37.跨国战略集本土化和全球化的优势。（O）

38.跨国企业开发针对某国市场消费者的产品能够赢得消费者的亲和感。(O)

39.采用与竞争对手相近的品牌、商品，属于格斗商标。（O）

40.价值链上的活动是否有价值是由核心企业决定的。（X）

依据：价值链上的每一个企业共同决定的。不是由核心企业单独决定的。

41.大企业一般采用集中战略。（X ）

依据：中小企业才是集中战略。

三、案例分析

1.莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公

司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，

艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992 年，莱凯的销售收入是 12l0 万美元，而耐克是34 亿美元，锐步是30 亿美元，吉尔是 4.3 亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术

革新和迷人的形象和样式。

请回答：

1.你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件?

2.简要阐述如何实施上述竞争战略。

3.答案：

①该公司应该采取集中差异化竞争战略。条件：

a.能有效服务小众市场，能准确把握细分市场特征和未来趋势。

b.有较强的差异能力。

c.能形成进入细分市场的独特竞争力。

d.企业规模较小，业务比较单一。

②实施方法：

a.产品的功能形成、外观进行差异化、专业化设计。

b.将营销的对象定位于细分市场的客户群上。

c.为细分市场的客户提供个性的服务。

d.要能够快速响应市场。

2.龟兔赛跑的启示：

首先，乌龟分析根据自己的实际状况找到了自己的核心竞争力，通过自身的特点改变固有的

游戏场所，进而达到以适应并发挥自己的核心竞争力。我们现实的职场竞争何况不是如此，

再好演员一旦失去表演的舞台，将很难发挥自己的能力，因此改变固有的游戏规则，量身订

做属于自己的舞台才是发挥自己的核心竞争力的最佳路径。要特长把潜在的优势变成实际的优势。

另外，兔子方面在这次赛跑中小瞧了对手，认为自己稳胜对手，对自己的所在的比赛环境

也没有详细的研究就盲目的答应了，没有战略上重视对手，战术上藐视对手的心态。因此，

我觉得在制定战略时要根据自己的实际情况出发，不要不切实际，制定出符合自己情况的战略才会是最适合自己的战略。

3. 由于市场波动的客观存在，面包连锁经营企业很难准确预计当日的销量，当供过于求的时，

面包产生积压。如何选择三种不同的策略。

答案：

论述 :

1.企业目的与利润的关系:

企业的目的，就是通过提供产品和服务而为社会做贡献。尽管赢得利润不是企业的根本目的，但是利润和

目的两者并不对立。利润和目的之间，有三点相关关系。第一，利润是企业为社会做贡献的结果。

如果企业以有效率的方式，提供了社会所需要的产品和服务，那么，企业就会赢得利润。赢得利润是为社

会做贡献的结果，不过结果不是目的。有一种错误的观点，认为企业在起步阶段应该以利润为目的，发展

壮大了才考虑为社会做贡献。问题是：在起步阶段，如果不是提供社会所需要的产品和服务，你靠什么赢

得利润？只有做了贡献，才能取得利润。

第二，利润是企业长期生存、持续为社会做贡献的手段。

企业的存在，是以获取利润为前提的。如果不能获取利润，企业无法长期生存。不过，手段也不是目的—

—就像人要吃饭才能生存，但是吃饭不是大多数人生存的目的一样。

另外一种错误的观点，认为企业应该无偿地，或者说不计利润地为社会做贡献，比如把专利无偿地给全社

会使用。我们来比较两种方式：一种方式是企业今天不计利润地为社会做贡献，明天就破产不存在了。另

一种方式是企业获取合理的利润，长期存在并发展壮大，为社会做出长期的贡献。这两种方式，哪一种对

社会的贡献更大？当然是后者。再说了，不计利润地为社会做贡献，是非赢利组织的任务。

第三，不以利润为目的的企业，往往更能创造利润。

以利润为目的的企业，也可能赢利，如果它有效率地提供了社会所需要的产品和服务。但是，很有趣

的现象是：拼命想赚钱的企业，往往赚不到钱；不以利润为目的的企业，利润往往滚滚而来。

2.微软的高层说过：在中国我们有很多客户，但我们却没有多少真正的客户。这句话透露的信息，以

及如何制定更为符合实际的企业策略。

答案：信息：知识产权保护缺失

战略：

.放弃短期利益最大化，应立足于培养客户，着眼于未来市场的客户。

3.迪士尼的企业使命对迪士尼的经营活动产生什么样的作用？

答案：所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。作用：（ 1）企业的使命实际上就是确定企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某

种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理

的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说

这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业

的经营者们更应该了然于胸。（ 2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使

命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者

是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值

观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和

评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？等等。（ 3）企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了

企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、

“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公

众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。企业使命是企业存在的目的和理由。明确企业的使命，就是要

确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。

4.对国际化战略是双刃剑的理解。

答案：国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。由于经济全球化的加速到来，同发达国家的

跨国公司相比，中国企业则属于在规模还不够大、国际化经营的规则不太熟悉与经验不足的情况下，就过

早地“被逼”走上了国际化经营之路。一方面，它缩短了中国企业推进国际化的时间进程：另一方面，由

于仓促上阵，也导致中国企业付出了过高的成本。但是，我们都说这是把双刃剑。剑有双刃，世间万物也

有双刃。一件事情或东西，人们在获得它们的好处时，同时也会受到弊端的一定影响。但只要采取一定的

措施，就能把弊端控制在适当的范围内，从而获得最大的好处。因此，万物虽有双刃，但只要能将其掌握，

就能掌握好这把双刃剑。国际化也是我国企业的机会。国际化是经济全球化时代企业通向国际级大企业的

必经之路。世界500 强的发展历史证明，几乎所有企业都是从国内市场起步，不断走向世界，最终成为跨

国企业的。只有国际化经营才能使企业在全球范围内配置资源，也只有全球化的市场才会给企业提供足够

的成长空间。

5.对于欧美国家的非关税壁垒。中国的企业如何实施国际化战略?

答案：跨国并购、实施供应链管理、产业升级

6.在利益面前，企业如何坚持自己的使命？

答案：

1.加强法律制度建设

2.通过品牌价值约束

3.加强企业文化建设

小米，一家以“山寨”苹果手机起家的民营智能手机制造商，在2010 年创业以来，仅用 4 年的时间就成为中国智能手机市场极具影响力的品牌厂商，并成功地实施了国际化战略。小米的成功可复制吗？小米的战

略有何独到之处？请通过自行收集小米的相关信息，应用《企业战略管理》课程的相关理论分析一下小米

公司成功的战略原因。

小米的成功取决于它的差异化战略。

小米的产品差异化战略表现:

1、在产品质量方面

小米手机质量好、性价比高，定位于中档机市场，价格向下看、配置向高端机上靠齐甚至领先。并且，小

米手机上搭载的基于Android系统深入优化开发的MIUI 系统更符合国人的使用习惯。

2、营销差异化战略

在市场营销方面，相对于一般手机厂家采用的诸如电视宣传、户外广告等常见营销方式，小米手机主要针

对手机发烧友，综合采用了多种营销手段。

(1) 口碑营销。小米一直将“为发烧而生”作为口号，催生了一大批像“果粉”一样狂热的手机发烧友——“米粉”，众多“米粉”口口相传，取得了不错的效果，并为公司节省了大笔的广告费用。

(2)事件营销。（雷军在发布会的图）小米手机的宣传非常成功，会在每次新品推向市场前召开发布会，

利用小米手机的高配低价吸引媒体关注。每次小米手机的发布会酷似苹果手机的发布会，非常高调。并且，

关于小米手机的信息一经发布，就窜至各大网站手机版块的头条。

(3)微博营销。由于小米团队是先做系统后做手机，在做手机之前已经拥有百万客户，这些客户是小米手机的

潜在客户。小米科技通过微博、论坛等新型互联网信息传播渠道宣传小米手机，并让这些客户参与了小

米手机的开发环节，为小米手机的开发提出了大量中肯的意见。

(4) 饥饿营销。尽管董事长雷军否认小米采用类似于苹果的饥饿营销，解释其定期开放购买的原因是产能不足。但实际上，小米通过这种销售方式赢得了国内市场。小米手机进行了工程机先发市的营销策略，这在

手机市场来说尚属首例。

3、服务差异化战略

在客户服务上，小米力争离客户近一点，服务更细一点，体现了其“为用户省一点心”的服务理念。小米

现在采用的是互联网销售模式，其绝大部分商品使用凡客诚品如风达的配送体系进行配送，小米的网络直

销模式使消费者体验了自主购物，也是适应了现在网购的潮流。并且，各大论坛及微博为网友们提供了很

好的交流平台，客户可以及时反馈意见，让小米的服务尽量做到完美。

4、人员差异化战略

人员差异化战略上最明显的一点就是小米科技是由微软、Google、摩托罗拉等国内外知名IT 企业的优秀软件工程师组建的，在技术上具有明显的优势。并且，小米的员工中大多为具有十年经验的工程师，同时也

吸纳了少数刚毕业的研究生，因此小米是一个既有经验又有活力的团队，怀揣一颗创业的梦想是这个团队

所有成员的共同特点。正式凭借这样一班人马，小米科技在创业当初从软件优势切入，打造了有口皆碑的

MIUI 系统；然后选择了一条曲线救国的道路，欲完成从软件到硬件的华丽转身。

5、利润获取方式差异化策略

小米获得超高利润，而且是源自硬件销售的暴利，这是不争的事实。小米获得的超高利润，其实源自倍受

争议的期货模式( 预订模式 ) 。小米新产品发布之时的超高性价比会随着时间的流逝，逐渐成为产品销售的

暴利。手机产业链的物料价格，会随着时间推移不断大幅下降。

6、供应链差异化策略

小米凭借电商预订模式，做到了以销定产，这是传统手机厂商未曾梦想过的。小米早早拿到终端消费者巨

额的预付款，同时“挟巨额订单以令上游供应链”，获取最优的原料、加工价格，又没有传统手机渠道商

压货占款之虑，小米现金流优势明显。

格力以“价格手段”对同行进行暴力清场可行吗？

以价格战清场，这个我感觉太不靠谱。

第一，格力的竞争对手，并不都是小品牌，经不起价格战的冲击。不论是海尔、海信科龙，还是志高、奥克

斯，都是总量在三五百万台以上，况且格力的直接的对手——美的，在整个家电的销售量级上还要比格

力大，早就超越千亿规模。格力要通过价格战清理行业，这些企业都能够承受得起。不是你格力发动一场价

格战，就可以把他们打垮，最多也就是损失利润而已，还不至于你降一千元就可以把这些竞品摧垮。第二，

国内市场的广阔性多层次性，决定市场的复杂性。在如此大的市场上，格力强势区域是比较多，但不是每个

市场都是你格力一统天下。还有很多区域是美的强，或者是海尔、海信科龙、志高、奥克斯强。我曾经在一

些县级市场看到，最大的专卖店是美的旗舰店，有的是海尔专卖店。况且格力市场份额已经很大，在全国市

场已经出现边际效应，仅凭几次价格战行为，还是无法改变一些区域市场格局。

第三，中国消费者层次复杂，需求也是多种多样。国内市场上，消费者的差别非常明显，既有需要高端产品

改善生活品质的，也有低端需求用来应急的。对于这样千差万别的消费需求，以你一个格力是不可能满

足需求的。这也是国内市场经过 20 多年的反复洗牌，而然存在诸多品牌的道理。你格力再搞一次价格战，就

能把所有的需求都满足了吗 ?显然是不可能。

第四，国内家电企业在品牌建设上已经趋于成熟。国内家电领域知名品牌很多，像海尔、TCL、海信等，不

仅在国内，就是在全球也比你格力的知名度高。很多消费者对海尔、美的这些知名品牌已经有了很高的忠

诚度，也不是搞几次价格战就能够清场的。

从另外一个方面说，打价格消耗资源，是在浪费、掠夺投资者利益。格力电器是一家上市公司，诸多投资

者是看到格力具有较强的盈利能力才去投资的，格力现在不召开股东大会，肆意挑起价格战，这不是在拿

投资者的利益去赌博吗?如果一意孤行，不仅行业价格在今后混乱，并且会造成整体行业的利润水平下降，

甚至会导致今后一段时间内出现全行业亏损。

美的与小米的联姻将对空调乃至家电市场带来怎样的冲击？

格力要应对这种冲击，应选择怎样的战略进行应对？