新鸿基地产 招商银行永隆银行夏日促销活动条款及细则重点
新鸿基地产 × 招商银行/永隆银行夏日促销活动条款及细则
活动日期： 2010年7月1日至8月31日 (共62天)
参与商场： apm, 东港城, 新世纪广场, K-point锦荟坊, 上水广场, 新都会广场, 新都广场, 新城市广场, 大埔超级城, 新太阳广场, 荃湾广场, wtc more世贸中心,
元朗广场
一、HK$100新地商场现金礼券 或 挪亚方舟门票奖赏：
于上述13家参与商场，以招商银行或永隆信用卡签账消费满港币 2688 元或以上（须同一商场两张不同商户之单据），可获赠港币 100 元新地商场现金礼券一张或马湾公园挪亚方舟入场券一张(价值HK$100)。(数量有限，送完即止)
现金礼券或挪亚方舟门票换领细则：
1. 顾客换领现金礼券或门票时，必须出示(1)换领期内来自同一商场2个不同商户之即日机印发票
正本、(2) 招行/永隆信用卡及 (3)招行/永隆信用卡签账单据正本。
2. 优惠以客户于同一商场之即日签账计算，不同商场之签账、不同日子之签账，不得合併计算。
3. 每位客户每日只限换领现金券或入场券一张；。礼品数量有限，先到先得，换完即止。
4. 新地商场现金礼券不设最低消费条款，不设找零；现金礼券数量有限，先到先得，送完为止。
现金礼券适用于商场内的认受商户，详细名单可浏览https://www.360docs.net/doc/b7197002.html,
5. 本换领活动恕不接受以下租户/交易发出之发票或收据：商场内银行、过境巴士站、购买马湾公
园挪亚方舟入场券、购买新地商场现金礼券、购买或使用其他商户现金礼券、八达通增值及其他增值服务、电话费、传呼机台费、地产代理、医务所、通讯商、临时展销摊位、小卖车、学费/会籍费用、洗车、汽车美容、停车场、写字楼客户以及取消/退款的交易或新鸿基地产及旗下商场决定之其他类别。任何影印副本或手写单据、手写信用卡签帐存根亦恕不接受
6. 如该项消费交易，顾客只付订金部份，奖赏金额即以当日订金计算，并不包括消费总额
7. 凡已换领之现金礼券或挪亚方舟门票均不可退回或兑换现金。
8. 新鸿基地产13个参与商场、招商银行信用卡中心、永隆银行内所有参与此次活动组织工作之人
员以及参与商户之员工不得参与此最高消费奖赏活动，以示公允。
9. 如有任何争议，新鸿基地产保留有关优惠之最终决定权。
马湾公园挪亚方舟门票换领券使用细则：
1. 凭此劵可于马湾公园挪亚方舟正门售票处换领价值港币一百元正之「方舟套票」一张
2. 此换领劵不可兑换现金; 换领券如有遗失或损毁，将不获补发。如遭涂污或损毁，即告无效
3. 此换领劵的有效期由2010年7月1日至2010年11月30日止，限换领周一至周五之入场券，香港公眾假期除外。
4. 凭此券可于旺角新世纪广场购买穿梭巴士车票
5 挪亚方舟于每月第一个及第三个星期三休息，香港公众假期除外
6. 挪亚方舟将因应入场人数而实施人流管制
7. 有关换领劵使用细则及条款之详情，请参阅https://www.360docs.net/doc/b7197002.html,
8. 如有任何争议，马湾公园有限公司将保留最终决定权
二、最高消费奖赏- 入住5星级酒店及米其林推介餐厅享用美馔：
持卡人于13个指定商场签账消费，带同相关发票及签账存根到商场顾客服务中心登记，即可参加最高签账奖赏。
1）于活动期间，在13家商场内累积签账最高额(不限次数)之卡户即可获赠(以下礼品由帝苑酒店提供)
第1名：
免费入住尖沙咀帝苑酒店 2 晚及Sabatini意大利餐厅HK$2000现金礼券。
第2 - 5名
免费入住尖沙咀帝苑酒店 1 晚及稻菊日本餐厅HK$2000现金礼券。
2）于活动期间，持卡人于13家商场的某一商场签账并完成登记，累积签账金额为该商场最高者，即可获赠由该商场送赠之餐饮奖赏
每场1名(共13名)
HK$2,000礼券于该商场之米其林推介或商场指定餐厅享用美食。
最高消费奖赏评定及奖赏换领说明：
1. 用以评定最高消费者之消费累计金额以新鸿基地产参与商场的登记金额为准，如有任何争议，新
鸿基地产、招商银行及永隆银行保留结果的最终决定权。
2. 累积消费金额按单一银行卡在活动期内于13个参与商场消费的登记金额为准。须统一招商银行
卡及永隆信用卡客户之签账计算。
3. 得奖者将于2010年9月下旬获银行专函通知领奖时间和领奖方法。新鸿基地产、招商银行及永
隆银行将在其公司网站刊登获奖者名单。
4. 获奖者未能在规定时间内换领奖赏，均被视为获奖者自动放弃奖赏，奖赏将告失效。新鸿基地产、
招商银行及永隆银行拥有该失效奖赏之最终裁定权。
5. 新鸿基地产13个参与商场、招商银行信用卡中心、永隆银行内所有参与此次活动组织工作之人
员以及参与商户之员工不得参与此最高消费奖赏活动，以示公允。
帝苑酒店免费酒店住宿使用细则：
1. 奖赏使用有效期至2011年4月14日
2. 不适用于2010年10月7日至31日及2011年1月3日至20日。
3. 获奖者须于计划入住日期之五日前按照获奖通知书上的联系方式联络酒店进行预订，酒店可根据当时供应情况而自行调度。
4. 此券不能兑换现金，不能与其他优惠同时使用。
5. 如有遗失，涂污，涂改，损毁或影印本，均属无效。
6. 如有任何争议，帝苑酒店保留最终决定权。
帝苑酒店餐饮奖赏使用细则：
1. 奖赏使用有效期至2011年4月30日
2. 不适用于以下节日，包括元旦日，农历新年初一至初三，情人节及前夕，复活节，母亲节及前夕，父亲节，圣诞节，2010年12月10-31日及有效期内任何烟花汇演当晚。
3. 此券不能兑换现金，不能与其他优惠同时使用。
4. 如有遗失，涂污，涂改，损毁或影印本，均属无效。
5. 如有任何争议，帝苑酒店保留最终决定权。
三、尊享超过300家商户优惠：
推广期内，于上述购物商场内超过300 家指定商户签账消费，可享特惠折扣。
商户优惠通用细则：
1. 除特别说明外，持卡人须出示招商银行或永隆银行信用卡并使用该卡消费签账方可享用优惠
2. 优惠只适用于指定商场分店使用。
3. 所有礼品数量有限，送完即止。
4. 优惠不可与其他优惠同时使用。
5. 优惠不可兑换现金。
6. 参与商户保留使用此优惠之最终决定权。
7. 除特别说明外，优惠有效期: 2010年7月1日至2010年8月31日
招商银行收购永隆银行
案例7：招商银行收购永隆银行的案例分析 一、教学目标与计划 通过招商银行收购永隆银行的案例，希望从公司财务的角度，关注收购报价、收购消息公布后收购方股价与被收购方股价走势的差别，以及收购对公司业绩的影响，当然，更重要的是探讨背后的原因。 该案例在原教学计划条件下（周三课时），是在公司并购专题中应用的，新的教学计划压缩了三分之一的时间，并购专题无法讲解，因此，该案例只能作为学生课外阅读材料了。 二、招商银行（证券代码600036）的基本资料 招商银行的基本情况可以参见招商银行价值评估案例。 1.招商银行的盈利与分配情况 招商银行的盈利能力与分配情况分别见表1和2。 表1：盈利能力指标
表2：历年分配情况 三、永隆银行的情况介绍
（一）基本情况 永隆银行有限公司 (Wing Lung Bank，0096.HK)是一家在香港交易所上市的金融公司。永隆提供全面银行服务，包括存款、贷款、押汇、汇兑、银团贷款、企业贷款、信用卡、网上银行、强制性公积金、投资理财等。永隆更透过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。 永隆银行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。 表3：分支机构及市场占有率 分支机构： 2003 2004 2005 2006 2007 香港本地： 33 33 33 33 36 其它地方： 3 3 4 4 5市场占有率（%）： 贷款： 1.53 1.52 1.71 1.72 1.55 存款： 1.44 1.38 1.33 1.32 1.21表4：主要财务指标（%） ROA 1.3 1.5 1.5 1.9 1.5 ROE 10.1 10.8 10.9 14.1 11.0 净利润增长率 19.1 7.1 44.9 -14.5 资本充足率： 21.5 20.50 17.50 16.00 14.7 （二）发展历程 1933年，永隆于1933年2月25日在香港文咸东街三十七号开业，定名永隆银号，资本港币四万四千五百元，经营找换、汇兑、存款、各端口来往、代客买卖股票、黄金及国内公债等业务，成绩按年递增。 1937年，为扩充营业，迁至香港皇后大道中一一二号。 1941年，太平洋战事爆发，香港沦陷。永隆为安顿同人，转往澳门继续经营银业，及在广西柳州设立永隆金号，并在澳门、柳州两地积极清理旧账，备受客户称许。
案例招商银行收购香港永隆银行
招商银行收购香港永隆银行 China Merchants Bank Hong acquire Kong's Wing Lung Bank 版权说明：本案例只用于教学目的，不对企业的经营管理做出任何评判。 编写单位：重庆大学经济与工商管理学院 编写作者： 编写时间：2010年3月
一、案例正文 招商银行收购香港永隆银行 ***** 重庆大学经济与工商管理学院 内容提要：2008年3月中旬，永隆银行董事长伍步高宣布愿意出售永隆银行53.1%的家族股份，多家银行参与竞争，招商银行最终以总计港币193亿元的现金方式收购永隆银行53.12%的股份。2009年1月15日，招行在香港发布公告表示已完成强制性收购香港永隆银行剩余股份，永隆银行正式成为招行直接全资附属公司，并将于1月16日撤销在港交所上市地位。 关键词：招商银行永隆银行现金收购强制性收购 China Merchants Bank Hong acquire Kong's Wing Lung Bank ***** (College of Economic and Business Administration, Chongqing University, Chongqing 400044, China) Summary:Chairman WU Po-ko of Kong's Wing Lung Bank declared that he was willing to sell the bank’s 53.1 percents family shares for others in mid-March 2008, which led a number of banks participated in the competition. At last, China Merchants Bank acquired 53.12 percents shares by investing HK$19.3 billion s cash. What’s more, at the date of January 15, 2009, CMB announced that they had compelled purchase the rest shares and WLB would be a wholly-owned affiliated company of CMB. Besides, WLB was about to withdraw the position of listed company at Hong Kong Stock Keywords: China Merchants Bank; Wing Lung Bank; Cash Acquisition; Compelled
银行零售部年终工作总结(最新篇)
银行零售部年终工作总结 银行零售部年终工作总结 201X银行零售部一 三个星期转眼间匆匆而逝，为我的零售部实习画上了圆满的句号。我刚来零售部实习的时候满心欢喜，充满期待，这是一个新的岗位在等待着我，全新的挑战要我去一一面对，更重要的是全新的知识以及先进的待人处事之方可以让我认真的学习、领悟。但是由于种种原因在我得知我的实习时间只有不到一个月的时候，我的心情有些许低落，但是我马上调整了过来，因为能够来零售部实习已经是行领导对我们的恩赐与栽培，所以能够在最短时间学习最多的知识成为了我的压力与动力。 在这短短的二十一天里，我抓紧每一分每一秒，努力学习业务技能，细心向前辈们请教业务流程和经验。同时利用业余时间学习文件，吃透工作环节中的每一个细节问题，尽全力做到多快好省的完成每天领导下达的任务。如今我已经能够独立的完成按揭的整个流程，从按揭的签约到审批，再到放款和一级信贷档案的入库，每个环节都能够做到独立自主，并且保证每个按揭件的准确性。 在零售部的实习中，有两点让我体会最深。第一，团队协作的重要性，我们生活在支行这个大家庭，每个人都有明确的分工，而我们做的事情就是让这个支行能够有条不紊的持续高效运转下去，在这之中团队的协同配合就显得尤为重要，签约当中，前辈们相互利用各自资源，互相配合，努力让每个件都尽力满足最有利于支行的方向发展。审批中，秘书和领导都协同认真仔细的审阅每个件，做到让支行
承担最小的风险，保障支行业务的稳定发展。然后又有综合部的领导以及营业部员工的配合，让每一个按揭件都安全完整的保存在库里面。最后，又有零售客户经理细心的为客户解疑释惑贷款之后所遇到的问题。通过这样严谨、优质的团队协作让我们支行的零售业务逐日增长，为支行的发展做出了不可磨灭的巨大贡献。第 二，严谨的工作态度的重要性，每一笔按揭贷款都伴随着风险，有操作风险、合规风险等，这样就要求我们要有严谨的工作态度来对待每一个件，一切以文件为主，这样才能保证每个件不踩红线，不给支行增添风险，这样才能保证支行的稳步发展。 通过这二十一天的实习我学到了很多，有很多人要去感谢，有很多事要去深深体会，我在一天天逐渐成长，感谢行领导能够给我这次难得的机会来零售部实习，在这里我更加感悟到团结友爱的重要性，在这里我学到了严谨的对待每一个人每一件事，让工作不走弯路，让人生发展不走邪路。 零售部是一个充满着挑战和激情的部门，在这里我们能够快速的成长，为将来的发展打好坚实的地基。我绝对服从领导对我的安排，我将会用我最饱满的激情去迎接工作中的挑战，用我辛勤的汗水为支行的发展添砖加瓦。 201X银行零售部二 201X 年6 月10 日，我们参加招商银行201X 年投资者日活动，招商银行分管零售银行业务的丁伟副行长和零售金融总部刘建军副总裁对于招行零售银行业务经营情况和未来发展方向进行了重点介绍，此外我们还参观了招商银行私人银行业务和远程银行业务中心。 一、招商银行零售银行业务经营情况介绍
投行经典并购案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析[内容提要]2008年，受国际金融危机影响，全球金融市场波动明显加剧，银行业也面临重大的挑战。但同时金融危机又为银行业的并购提供了难得的机遇，市场的优胜劣汰机制促进了银行业资源的优化配置。3月中旬，永隆银行董事长宣布愿意出售永隆银行53.1%的家族股份，多家银行参与竞争，招商银行最终以总计港币193亿元的现金方式收购永隆银行53.12%的股份。商业银行的并购，有助于深入推进国际化战略，拓展国内和海外市场、优化业务结构、推动经营战略调整、增强协同效应。本文以招商银行并购香港永隆银行为例，通过对其并购过程及并购后的经济效应进行分析，从而得出对中国银行业并购的启示。 [关键字] 招商银行永隆银行并购 一、相关背景介绍 1、招商银行 1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，成立于深圳。2002年，招商银行在上海证券交易所上市；2006年，在香港联合交易所上市。成立二十多来，秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。 2、永隆银行 永隆银行为一家在香港注册成立、拥有70多年历史的香港本地银行，是一家管理风格保守的小型家族银行。其发行的股份于1980年在香港联合交易所有限公司挂牌上市，2008年注册资本为港币15亿元。公司是除东亚银行之外，规模最靠前的香港本土银行，在香港拥有35家分支机构，永隆银行主要从事提供银行及有关的金融服务业务。永隆银行及其附属公司（以下简称“永隆银行集团”）主要业务包括接受存款、期货及证券经纪服务、投资业务、保险业务、保险代理、信托、受托代管服务及物业管理等。 收购前永隆银行历年主要财务指标
银行零售工作总结
银行零售工作总结 银行零售工作总结 银行零售部主要经营金融类产品,年底了该为自己一年的工作 做一个总结。 xx7年6 月10 日，我们参加招商银行xx年投资者日活动，招商银行分管零售银行业务的丁伟副行长和零售金融总部刘建军副总 裁对于招行零售银行业务经营情况和未来发展方向进行了重点介绍，此外我们还参观了招商银行私人银行业务和远程银行业务中心。 招商银行在7 年前就提出了将零售业务作为银行未来发展的重点，在战略和资源配置上积极倾斜，目前已经取得了良好的成果，目前招商银行已经拥有一***600 万张，其中有效户数超过4800 万户，拥有储蓄存款6000 多亿元，平均卡均存款达到了将近1万元，在国内银行业中名列前茅，以830 家网点的网点数量拥有了3700 万张 ___，其中有效卡数为1700 万张，有效户数为1300 卡，户均卡数量在1.25-1.28 张之间，从两手客户的贷款结构上看，50 万元以上的“金葵花”客户数量为70 万户，500 万以上的钻石客户数量达到了3 万户，资产总额在1000 万以上的私人银行客户数量达到了1.5 万户。高端客户的交叉销售率达到了4-5(国际上的指标为5-7)，而低端客户的该指标仅为2.7-2.8，未来还有较大的提升空间，零售银行
整体的收入占比已经达到了40%，其中零售银行非利息业务收入占比达到了零售银行总收入的60%，零售银行来的利润贡献度从xx 年的10.9%迅速提高到21%，xx 年5 月底已经达到了31%。 招商银行零售业务的发展优势可以总结为1、较高的集约效率，网均储蓄存款达到了8.48 亿元，是行业平均水平的3 倍，这样的存款结构使招商银行整体的存款活期化率达到了56.73%，存款的平均成本仅仅为1.23%，网均个人贷款余额达到6 个亿，是同业平均水平的5 倍多，网均非利息收入8.63 万元，是上市银行平均水平的5 倍，___刷卡消费额位居同业第三(仅次于工行和建行);2、体系化的优势，整体零售银行的业务管理体系分为财富管理、私人银行、个人信贷、___、渠道管理和运营作业体系，目标是打造强大的客户综合服务能力。 3、良好的客户结构; 4、客户群成长性良好，40 岁以下的客户超过了7 成，25-40 岁的客户超过了52%，这些客户正处于事业上升通道中，成长空间大， 5、完善的产品体系， 6、高效协同的服务渠道体系，网上银行的替代率目前已经达到了73.44%，电子银行的替代率达到了84.5%， 7、较强的专业能力和较强的销售能力，xx 年和xx 年连续两年招商银行偏股型基金销售位居同行第三位(仅次于工行和建行)，xx 年实现基金销售额1333.6 亿元，同比增长10.68%，实现基金销售收入11.85亿元，同比增长6.37%，而同期很多银行同业基
招商银行战略分析
目录 一、环境分析： (1) （一）外部环境分析-总体环境分析 (1) （二）外部环境分析-行业环境分析 (1) （三）内部环境分析 (2) （四）SWOT分析 (2) 二、招行战略、特点及优势 (3) （一）战略: (3) 1、招商银行市场定位 (3) 2、招商银行的差异化服务 (4) (二)特点： (4) (三) 优势: (5) 三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： (5) （一）品牌运营战略 (5) 1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力 (5) 2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起 (6) 3、通过新品牌的创建应对同质化竞争 (6) （二）网上银行战略 (6) 1、采用营销组合策略 (6) 2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (6) 3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异化 (7) （三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (7)
一、环境分析： （一）外部环境分析-总体环境分析 招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。 从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。 从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。 从收入角度分析，中国经济的高速发展带动的人均收入的提高，使广大工薪阶层产生了巨大的储蓄理财需求，处于前期发展阶段的招商银行利用收入因素的有利条件可以很迅速的缩短与老牌银行大佬们的体量差距。 经济因素给其创造的环境自然不用多说，事实上，总体环境中的其他因素或多或少都与中国改革开放带来的经济增速优势有关联。若是没有改革开放政策，没有高速的经济腾飞，招商银行很难迅速发展出今天的规模，这样的初创银行若是放在一些经济发展相对缓慢的国家或许10年后还是一区域性的小银行，能满足当地的客户但一定无法在更大的市场取得优势。 从政治法律因素分析，20世纪90年代的国内政治环境稳定，并且逐渐向开放自由的方向发展，当时的银行业虽然没有现在这样开放活跃，但是相对于之前的国有银行的限令已经是重大的利好消息，招商银行在这样逐渐开放的法律环境中会取得重要优势。 技术因素是支撑招商银行在业内有突出竞争力的关键因素，从案例中提到的“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”和“点金理财”等高新产品即可看出技术因素为招商银行贡献的优势。在其高速发展的阶段，招商银行每一次产品的创新都可谓是当时国内的银行业创举，作为一家股份制银行，对用户需求的满足和对产品的开发是其对抗竞争对手的关键优势。 （二）外部环境分析-行业环境分析 从五力模型入手，在招商银行创立的初期由于法律环境和经济环境的向好，银行业的行
招商银行发展中的并购案例分析
目录 一、招商银行简介 (2) 二、招行的重大并购事件 (3) 1．并购永隆银行 (3) 2．入股台州市商业银行 (3) 3．入股招商信诺 (3) 4．增持招商基金 (4) 5．并购西藏信托失败 (4) 三、永隆银行并购案分析 (5) 1．详细并购过程 (5) 2．并购成本分析 (5) （1）市净率 (6) （2）股价变动 (6) （3）未来现金流 (8) 3．并购后影响分析 (8) （1）影响未来盈利能力 (8) （2）核心资本充足率降低 (9) （3）摊薄股东回报率 (10) （4）商誉减值 (10) 4．并购中的战略思考 (11) （1）有利于招商银行国际化业务的融合和拓展 (11) （2）有助于招商银行加快综合化经营步伐 (12) （1）有利于招商银行保持和扩展零售业务优势 (13) （4）有利于招商银行和永隆银行互补发挥1+1＞2的协同效应 (13)
招商银行发展中的并购案例分析（以永隆银行收购案为主）一、招商银行简介 招商银行于1987 年由招商局成立于深圳，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。成立26年来，凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过2500亿、资产总额超过3.4万亿、全国设有超过800家网点、员工超过5万人的全国性股份制商业银行，在全球多项银行排名中名列前茅，成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。 在业务经营方面，招行在我国银行业界一直以“敢为天下先”而闻名。无论是产品开发和客户服务上，由“因您而变”理念产生的“一卡通”多功能储蓄卡、“一网通”全终端金融服务、金葵花高端理财等多项创举；还是公司治理和人员管理上，率先采取经管分离和竞争上岗等现代企业管理制度，都走在了行业的前列，引发国内其他银行竞相学习仿效。目前，招行在中国大陆的110 余个城市设有99 家分行及853 家支行，2 家分行级专营机构，1 家代表处，2,174 家自助银行，1 家全资子公司招银租赁；在香港拥有永隆银行和招银国际等子公司及一家分行；在美国设有纽约分行和代表处；在伦敦和台北设有代表处。其个人储蓄存款、个人消费贷款、资产托管、企业年金、离岸金融等多项业务在股份制银行中居于领先地位，风险管理也一直为业界称道，资产质量始终保持良好水平。截至2012年 12月31日，集团实现净利润452.73亿元，不良贷款率为0.65%，不良贷款拨备覆盖率为352.47%。 在资本市场方面，招商自成立以来先后进行了四次增资扩股，且分别于2002年和2006年在A股市场和H股市场上市，不仅满足了快速发展的资本需求，而且推动了内部管理脱胎换骨式的转变，是中国第一家采用国际会计标准的上市公司。2008年招行斥资300余亿港币收购了具有75年历史的香港本土第四大银行永隆银行，整合后开始取得良好的协同效应，被英国《金融时报》评述为“不可复制的案例”。本文
招商银行的零售业务
好象是首次看到有银行一本正经地重点说到成本控制，在其上创新，并付诸实践。 ---------------------------------------- 招行计划零售业务利润占比每年提升3% 2010-11-10 00 21世纪经济报道 丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。 观照中国银行业的现时发展，资本约束日益增强，零售业务的战略地位越发凸显。面对日益激烈的零售竞争，最早在零售银行起步的招商银行亦在谋变，在保持规模稳定增长的同时，着力提高零售业务的定价能力，改善零售业务的结构，组建新型管理架构。此亦为招行零售业务“二次转型”之要义所在。 11月5日，在深圳招商银行大厦会议室，招行副行长丁伟为本报勾勒了招行大零售管理体制改革雏形，并详解了三大零售发展战略。 零售业务三大战略 《21世纪》：前三季度，招行零售业务发展状况如何？招行此前提出，未来零售贷款占全行贷款余额比例的目标是40％，如何尽快达成这一目标？ 丁伟：今年，招行按照马蔚华行长提出的“二次转型”战略构想，全面提升管理水平，经营业绩大幅增长。截至三季度末，招行贷款及垫款总额约为1.3万亿元，零售贷款占比35.42％，当年新增900亿元左右。我们原计划5年内实现零售贷款占比达40%的目标，如果没有资本
约束的压力，今年就可以达到了。 零售贷款带来了零售板块60%的收入，零售中间业务贡献了4成。前9月，手续费及佣金净收入在营业收入中的占比为15.87%，而国际上最好的银行，中间业务收入占比在35%-40%左右，招行的潜力还很大。 《21世纪》：招行可持续增长的零售中间业务是什么？ 丁伟：主要有信用卡、代理保险和基金销售、理财业务等。去年全年，我们代理保险收入3.99亿，今年8月末已增长到5.9亿，年底有望实现8亿的目标，这将比去年增长100%。 上半年，理财产品的发行数量和金额都较去年同期增长30%以上。私人银行我们两年前起步，现在增速非常快，9月份就增加300多户，目前管理着2400亿的个人资产，客户总数已达到1.2万户，平均资产是2000万。这块业务上半年已经盈利了600万元。预计全年向私人银行客户销售理财产品可实现收入达3亿，非常可观。 信用卡去年就实现盈利了。截至9月末，今年新增330万张卡，共发行3200万张信用卡，有效卡数为1700多万张。原来我们的发展是跑马圈地，现在不允许了。招行信用卡的两大核心竞争力是，管理风险，经营风险。 《21世纪》：伴随各银行的经营转型，零售银行竞争日趋激烈，招行的战略着眼于哪些方面？ 丁伟：主要是三大战略。一是打造一支最好的零售银行队伍，这是关键。招行要打造一支数量充足、结构合理、素质优秀、专业能力强、认同招银文化的零售队伍。这是未来招行零售银行的核心竞争力。 第二，要有高素质的客户群。从一卡通开始，我们奠定了非常好的客户群，现在一卡通发卡量已达到5500多万张，信用卡达到了3200多万张，这两个客群铸就了零售的强大基础。今
招商银行北京地区营业网点一览表
招商银行北京地区营业网点一览表（更新日期：2010年09月08日） 省: 请选择省份 市: 北京 关键字: 搜 索 [打印] 查看地图 网点名称地址储蓄电话储蓄营业时间网点地图 亚运村支行朝阳区北辰东路8号， 北京国际会议中心地 下一层 84987347/84987476 9:00-18:00 查 看>> 静安里支行朝阳区北三环东路8 号，静安中心一层，皇 家大酒店西侧 64689219/64666006 9:00-18:00 查 看>> 小关支行朝阳区北四环东路，三 空间写字楼 64822467/64822450 9:00-18:00 查 看>> 立水桥支行朝阳区北苑路13号院 1号楼1-9号 52086681 9：00-18：00 查 看>> 北苑路支行朝阳区北苑路168号， 中安盛业大厦一层，欧 陆经典大厦北侧 58247395/58246878 9:00-18:00 查 看>> 朝外大街支行朝阳区朝外大街26 号，朝外们写字中心B 座一层，昆泰大厦南侧 85653252/85656433 9:00-18:00 查 看>> 万通中心支行朝阳区朝外大街甲6 号，万通中心一层，京 广桥向西200米路南 59070211/59070215 9:00-18:00 查 看>> 朝阳公园支行朝阳区朝阳公园路19 号佳隆国际大厦首层 65397739/65398883 9:00-18:00 查 看>> 北四环支行朝阳区大屯路南沙滩 66号华源冠军城 1-4-1 82884287/82884290 9:00-18:00 查 看>> 望京西园支行朝阳区东湖南里，嘉利 花园（炫彩嘉轩）一层 64789785/64789637 9:00-18:00 查 看>> 东三环支行朝阳区东三环北路1 号，三元东桥西南角 64620963/64613054 9:00-18:00 查 看>> 京广桥支行朝阳区东三环北路38 号院1号楼泰康金融大 厦 85879761/85879737 9:00-18:00 (周 一至周五) 查 看>> 建外大街支行朝阳区东三环中路39 号，建外SOHO小区6 号楼0668号 59000510/59000518 9:00-18:00 查 看>> 富力城支行朝阳区东三环中路5558767070 9:00-18:00 查
我国银行海外并购绩效及其影响因素的实证分析
我国银行海外并购绩效及其影响因素的实证分析* 郭 妍 内容提要:本文综合运用事件研究法和会计指标法,对我国银行业海外并购的绩效及 其影响因素进行实证研究,结果发现:我国银行海外并购事件不存在财富效应,但存在一 定的股价波动效应;大部分并购案的中长期综合绩效有所提高,并呈现一定的递增趋势; 若目标银行规模较小、绩效较好、并购行在并购前比其他同业更有效率,则并购更易于产 生财富效应,更易于提升经营绩效;支付方式和并购交易地理集中度对并购绩效的影响不 存在确定的趋势。 关键词:海外并购 银行绩效 事件研究 会计指标法 作者简介:郭 妍,山东大学管理学院讲师、经济学博士,250100。 中图分类号:F832 33 文献标识码:A 文章编号:1002 8102(2010)11 0027 07 一、引 言 我国银行第一波海外并购浪潮始自20世纪90年代中期,但因并购频率低、规模小等原因,并不引人注意。2006年起,我国银行开始进入了第二轮的海外并购热潮。作为对我国国民经济具有重大影响的特殊行业,银行业在国际化进程中的海外并购问题理应引起学术界的深度关注。但就目前的研究现状来看,除了一些定性分析我国银行近年来跨国并购得失的文献外,对其并购绩效进行准确的定量分析,并进一步总结并购成败影响因素的研究,几乎是一片空白。 造成这一现状的原因,可能主要是因为研究方法造成的数据资料的限制。银行并购绩效的研究方法主要有三种:一是事件研究法,二是运用财务数据或随机前沿法来比较并购前后银行的业绩变化,三是案例分析。不论事件研究法还是会计研究法,都需要基于截面数据或时间序列数据进行分析,研究通常要在大量并购案例数据的基础上运用统计模型,以便得出具有统计显著性的一般性结论。但由于我国银行两次跨国并购浪潮中发生的案例迄今为止总共不过20例,这就给运用统计分析法进行定量分析带来了现实困难。而用案例分析法可以结合个案进行定性分析,却存在无法量化的缺点。 鉴于以上现实情况,Rhoades(1998)在 银行并购绩效:9起并购的案例研究 一文中采用的分析方法为研究我国银行跨国并购绩效提供了一个经典的范例,表明对小样本的定量研究不但是可能的,更是有价值的。在该文中,他选取了9起横向并购案例,分别研究了各案例的超常收益、财务指标变化、效率变化,并没有试图得出一个具有统计意义的确定的结论,而是探讨什么样的并购更可能产生效率、增加收益。 本文借鉴Rho ades(1998)的做法,对近年来我国银行业两次海外并购潮中发生的数起案例的并购绩效同时运用事件研究和会计研究方法进行分析,并进一步分析影响其海外并购绩效的因素。 *本文为第2批中国博士后科学基金特别资助项目(200902572)、第42批中国博士后科学基金面上资助项目(20070420210)和山东大学管理学院青年博士科研项目的阶段性成果。 27
浅谈招商银行零售银行业务服务策略
《服务营销》课程论文 论文题目：浅谈招商银行零售银行业务服务策略学院：商学院 年级专业：2011级市场营销1班 二○一四年十一月
目 录 目录 (2) 一、招商银行企业背景 (3) （一）企业概况 (3) （二）企业历史背景 (4) （三）企业文化 (5) 二、招商银行7Ps (6) （一）产品策略 (6) （二）价格策略 (7) （三）渠道策略 (7) （四）促销策略 (7) （五）人员 (8) （六）有形展示 (8) （七）服务过程 (9) 三、招商银行服务质量评估 (9) （一）有形性 (9) （二）可靠性 (9) （三）响应性 (10) （四）保证性 (10) （五）移情性 (10) 四、招商银行的不足与建议 (10) （一）有形资产 (10) （二）信赖度 (11) （三）响应性 (11) （四）保障性 (11) （五）关怀度 (11)
【内容摘要】：在现代社会服务体系和社会经济体系中，金融服务业的服务理念、业务内容、管理水平和发展规模等，是衡量一个地区、甚至一个国家社会经济发展总体水平的重要指标。在当前国内人民币业务面临全面开放的形势下，在外资银行、国内银行在零售银行业务市场上的竞争日渐激烈的形势下，招商银行零售银行业务感觉到竞争的压力和拓宽零售银行业务的紧迫性。基于此，本文旨在分析招商银行的业务服务、营销策略、质量评估以及其所面临的机遇和挑战，提出相关不足与建议，使其真正树立以市场为主导，以客户为中心，以效益为目标的经营理念，从而使招商银行在未来激烈的市场竞争中能够脱颖而出。 【关键词】：招商银行；金融服务业；营销策略；服务质量评估 随着社会经济的发展，现代服务业的地位越来越重要。金融服务业是现代服务业的重要组成部分。在现代社会服务体系和社会经济体系中，金融服务业的服务理念、业务内容、管理水平和发展规模等，是衡量一个地区、甚至一个国家社会经济发展总体水平的重要指标。因此，任何认清其性质、特点，并采取扎实有力的措施推进其发展，是建设统一完善的国民经济体系的重要组成内容，是各级政府和金融部门应该认真重视的大事。现代银行业的发展和信息技术的应用，导致了规模经济与银行业务的多元化、分销渠道和服务手段的多元化、高端客户市场的崛起和市场竞争格局多元化。在这种前提下，银行零售业务服务的理念已从银行金融产品和服务的提供者转变成为目标客户群提供金融咨询与服务。而零售银行业务与全球资本和货币市场的全方位整合，使得现代高收入客户的需求已向国际化发展，需要银行在提供多重货币、多重资产的产品达到高投资回报的同时，还希望个人及家族财富能得到有效管理，享受精细的个性化服务。 一、招商银行企业背景 （一）企业概况 招商银行股份有限公司（简称招商银行）成立于1987年4月8日，总行设在深圳，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年4月9日，招商银行公开发行社会公众股，并在上海证券交易所挂牌交易。2006年9月22日，招行在香港发行上市，受到国际投资者的热烈追捧，开创了中国内地银行股在香港上市的多项新纪录。截至2007年底，招行资本净额747亿元人民币，总资产1.3万亿元，在17家全国性商业银行中居第6位。目前在境内40多个大中城市、
品牌透视：招商银行“因您而变”.
品牌透视：招商银行“因您而变” 蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。 蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。 随着“以经济建设为中心”和“改革开放”方针的提出，具有对外战略地缘优势的蛇口作为改革开放的“试验田”，成为中国改革开放的前沿阵地。短短的二十几年，在摸爬滚打的改革之路上，这个小渔港里走出了许多人们耳熟能详的企业。招商银行（以下简称招行）就诞生于蛇口这片充满着改革气息的神奇土地上。 1987年4月，刚从学校毕业的吴佩虹通过考试成为当时还是总行的招行蛇口营业部的一名员工。作为中国首家企业法人持股的股份制银行，成立之初的招行只有1个营业点，1亿注册资本金和36名员工。虽然只是“试点”银行，但招行从诞生之日起就承袭了蛇口不断探索和创新的基因。不像其他银行一样拥有政府资源，招行就主动出击自己到市场上寻找商机。当其他银行都“高高在上”的时候，吴佩虹和招行的其他员工骑着自行车主动为客户提供上门服务、延时服务。在不断探索与创新中，招行树立起不断追求卓越的企业形象，摸索出了一条属于自己的商业银行品牌建设之路。 品牌定位转型 采访中，招行行长马蔚华告诉《新营销》记者，品牌建设是方方面面的事情。现在，招行将自己的品牌定位于打造具有国际竞争力、国内最好的商业银行，而这一目标的设定正是来自于招行之前的5次品牌定位转型。 “二十多年前的招行只能将自己定位于蛇口地区的区域性银行，然而随着自身创新业务的发展和服务的不断提升，突破了深圳市范围，并逐步完成全国性战略布局，打破了区域性银行的定位，成为客户心目中的全国性银行。”谈到招行最早的品牌定位，招行办公室主任秦季章回忆说。 随着区域性银行形象被改变，招行确立了新的品牌定位—科技领先型银行。电子化建设在招行占有重要的位置，早在1992年，招行在建立IT系统时就没有采取其他银行每省一个系统的做法，率先提出四个统一—统一机型、统一需求、统一管理、统一系统，为日后招行产品创新和服务创新奠定了基础。 比如招行最早在全国实现通存通兑，到后来的一卡通、一网通产品，以及近年来兴起的手机银行、网络互动银行业务等，都是基于统一的IT平台发展而来的。利用电子信息技术为客户提供服务，更是让招行依靠不到800个营业网点支撑了将近1亿的客户量，每个网点支撑的客户数量远远高于其他银行。 实施电子化建设为支撑的网络化品牌战略，有效地扩展了招行的客户数量，给客户带来了全新的产品体验，提升了招行品牌创新的活跃度和市场影响力。 从2001年开始，招行开始打造自己的公众银行品牌形象，进军资本市场。2002年在上海A股上市，2006年在H股上市，为招行建立起有效的资本补充机制。而基于创新理念，两次上市也创造了许多新纪录，如招行成为第一家采用国际会计标准上市的企业等。 在进入资本市场塑造公众银行形象的同时，招行致力于打造自己的国际化品牌形象。以2002年设立香港分行为起点，到设立纽约分行，招行成为美国实施《加强外国银行监管法》17年来第一家按照市场准入标准获得牌照的中资银行。2008年出资人民币300多亿元全资收购香港第四大本土银行永隆银行，为招行利用香港区位优势、进一步进入国际市场迈出了坚实的一步。 而现在，招行着眼于新一轮的转型，要成为最早完成战略转型的商业银行。2004年，当其他银行都着眼于给大企业贷款、获取利差收入的时候，招行率先提出要大力开展被业内认为是细活、慢活的零售业务。定位于开展零售和中间业务，服务众多中小企业，让招行获得了巨大的非利差收益，成为中国目前最好的私人银行，并先于其他银行完成了第一次转型。 招行却并不满足于此。马蔚华常说的一句话是：“不知宏观者无以处理微观，不知世界者无以理解中国，不知未来者无以评判当下。” “银行虽然是特殊企业，但依旧会受到宏观经济变化的影响，世界和未来决定着银行业的需求。招行在发展过程中没有什么奇招，只是先于同行设想3年以后可能会有什么需求，然后提前着手准备，抢占市场，树立品牌，‘早一点、快一点、好一点’而已。但取得先发优势的前提在于对市场需求的准确判断，世界在变化，谁先改变谁就取得了主动权。”马蔚华告诉《新营销》记者。 2009年年底招行完成第一次转型，如今招行已经开始进行第二次转型，目标是降低资本消耗，提高资本回报率，创造效益和价值最大化。 品牌创新传播 从酒香不怕巷子深到酒香也要吆喝着卖，一个品牌形象的成功塑造也离不开恰如其分的品牌传播。 由于是企业办的“试点”银行，早期的招行只能依靠“信誉、服务、灵活、创新”理念，以优质化、人性化的服务引领银行业改变经营作风，在客户中间赢得口碑，树起招行服务创新的旗帜。 招行沈阳分行早在20世纪90年代中期就意识到做好零售业务一靠好产品、二靠好服务、三要有品牌。于是，招行沈阳分行提出“几个一样”理念，如“抹布要和白毛巾一样、卫生间要和办公区一样、节假日要和平常一样、地面要和镜子一样”，让整个营业厅始终保持宽敞、明亮、整洁的形象，给客户留下
招商银行收购永隆银行案例分析.doc
招商银行并购永隆银行案例分析 自从2007年“次贷”危机爆发以来，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。国内外金融机构也出现了并购热潮，其中比较引人瞩目的国内银行并购案例招商银行并购永隆银行。2008年5月30日招商银行正式与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，议定以每股156.5港元的价格有条件并购永隆银行53.12%的股权。这是招行历史上首次实现真正意义上的并购，也是国内迄今最大、香港近7年来最大的银行控股权并购案例。 招商银行并购永隆银行始末 永隆银行受到“次贷”危机的牵连2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12%的股份。公告一经发出就引发多家银行竞标。招商银行在与其它竞投方首轮竞标中宣告失败，退出竞标。但随后不久，经由其财务顾问摩根大通牵线搭桥，招商银行管理层与永隆银行创始人伍氏家族取得联系并表示了明确的合作意图。6月初招行公告于5月30日已与永隆银行的三大股东签署股份买卖协议。根据协议，招行将以156.5港元/股的价格并购永隆银行53.12%的股份。10月招行要约协议并购落定，招行为此次并购需要支付363亿港币的现金。 两家银行简介及优劣势分析 永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的银行之一。永隆银行不仅提供全面银行服务还通过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。该行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。在发展历程中经历了多次金融危机和经济波动的考验，保持了良好的发展势头。 永隆银行的优势主要体现在:一是在国际化经营方面经验比较丰富。二是积累了混业经营的经验。永隆银行是典型的银行控股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。三是作为香港本地的一家老牌银行，永隆银行在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体，建立了良好的声誉和品牌。此外，永隆银行还拥有一支高素质的员工队伍，精通中英文两种语言，熟悉香港金融法律法规和国际市场游戏规则。 当然，永隆银行不足突出表现在:一是治理结构不尽合理，属于家族式银行，与现代商业银行公司治理的有差距；二是在大陆的网点资源明显不足，内地业务的开展受到限制；三是经营活力显得不足，业务增长相对缓慢，市场份额有限。 招商银行是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。在英国《银行家》杂志发布的中国银行业100强最新
国有四大银行网民用户地区分布呈现差异 招行网银渗透率最高
国有四大银行网民用户地区分布呈现差异招行网银渗透率最高 近年来，国内股份制银行蓬勃兴起，外资银行又纷纷涌入，中国的金融行业格局呈现群雄逐鹿之势。在激烈的市场竞争背景下，各家银行在网民中使用情况如何？iResearch推出的网民连续用户行为研究系统iUserTracker最新数据显示，国有四大行在不同地区网民中使用情况呈现差异，工商银行、建设银行和中国银行的网民用户地区分布较为均衡，农业银行在一线城市以外地区网民中渗透较好；招商银行和工商银行的网上银行服务表现出众；而国有四大银行中，工商银行的忠诚用户比例较高。 2011年8月iUserTracker高级属性数据显示，国有四大银行的网民用户地区分布各有不同，而外资银行目前仍属于小众网民选择。国有四大行中，工商银行、建设银行和中国银行在不同层级地区网民中渗透率比较均衡；农业银行在一线城市以外地区的渗透率则比较突出，达到36%，高出其在中心城市的渗透率16个百分点。其他内资银行的网民用户分布大多侧重在中心和一线城市；但邮政储蓄银行情况与农行相似，网民用户渗透率表现最佳的地区在一线城市以外。外资银行在三类地区网民中渗透率均不足3%，比较小众，其相对优势地区是北京、上海、广州三大中心城市，渗透率达到2%。
随着互联网的快速发展，网上银行已经成为一项重要的银行业务。网民网银使用情况显示，招商银行和工商银行的网银服务在本行既有客户中渗透情况最佳。值得注意的是，外资银行的网银服务在既有客户中渗透率也较高，网银服务的渗透可以弥补网点较少的劣势。
国有四大银行用户态度显示，工商银行忠诚用户最多，“喜欢并使用”用户占比达到24%。工、农、中、建四家银行的潜在用户比例较为接近，“喜欢但不使用”用户占比约1/4，如何将这些潜在用户转化为实际用户是他们面临的主要问题。值得注意的是，对国有四大行持“不喜欢但使用”态度的用户占比也达到了20%左右，这既说明了国有大型银行的服务仍有待改进，也显示了其他内资银行和外资银行的巨大市场空间。
我国商业银行海外并购案例
我国商业银行海外幵购案例 一、工商银行收购南非标准银行 2008年中国工商银行以55亿美元收购南非标准银行20%的股权。 中国与非洲之间的贸易和投资往来增长迅速，非洲是中国第三大贸易伙伴。2006年中非贸易总额达到550亿美元。贸易和投资的快速发展给银行提供了商业机会，2007年工商银行以55亿美元购入南非标准银行20%的股仹，成为标准银行最大的股东。此项幵购是工商银行最大的一笔对外直接投资。 2007年，工商银行在中国大陆地区共有1.7万个网点，但在海外的分支机构只有98家。工商银行的高层曾多次公开表达通过幵购在发达国家和发展中国家迚行国际化扩张的关趣。他们的目标主要有三个，一是实现收入来源多元化，二是为中国企业走出国门提供更好的服务。三是为了迚一步扩大其业务网络，加快迚入全球新关市场，着力将工行打造成为一流的国际现代金融机构。 2007年，南非标准银行在全球1000家上榜银行中排名第106(非洲共有18家银行上榜)。穆迪对其长期信用评级是Baa1。标准银行是南非乃至非洲觃模最大的商业银行。幵购前，标准银行最大的股东是有政府背景的Public Investment Corporation，持有约13.9%股权;第二、第三大股东别为南非
最大保险集团Old Mutual Group及Tutuwa Group，各有8.2%及7.6%股权，其他股东持股量不足5%。 根据幵购协议，工行支付了约366.7亿南非兰特（约54.6美元）的对价，收购标准银行20%的股权，成为该行第一大股东。收购成功后，工商银行将派驻两名非执行董事迚入标准银，其中一名担仸副董事长职务。双方还将成立一家资产管理司，募集设立最少10亿美金的全球资源基金，旨在投资金属、油和天然气等自然矿产资源。 2008年，工商银行从标准银行获得了12.13亿兰特现金分红和价值5.89亿兰特的股票股息。据测算，工商银行从投资标准银行所获得的投资年回报率约为7.7%，高于国外债券投资。通过这项交易，工商银行将获得新的渠道和本土经验，为中国追逐非洲的原材料资源提供了便利。 截至2009年3月底，工行与南非标准银行共开展合作项目６５个，其中已完成项目９个，包括联合牵头中海油服收购Awilco公司项目融资、承贷Premium集团和联一国际出口商品融资等。近日，由工行和南非标准银行组成的联合体又收到単茨瓦纳政府的正式委仸书，作为银团贷款的独家牵头行安排単茨瓦纳莫鲁卙勒Ｂ燃煤电站项目的８．２５亿美元出口买方信贷和１．４亿美元搭桥贷款。据了解，此项目是至今非洲最大的电力项目，它将对工行在国际电力市场和非洲地区的声誉产生重要的积极影响。