案例-招商银行收购香港永隆银行
招商银行收购香港永隆银行
China Merchants Bank Hong acquire Kong's Wing Lung Bank
版权说明：本案例只用于教学目的，不对企业的经营管理做出任何评判。
编写单位：重庆大学经济与工商管理学院
编写作者：
编写时间：2010年3月
一、案例正文
招商银行收购香港永隆银行
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重庆大学经济与工商管理学院
内容提要：2008年3月中旬，永隆银行董事长伍步高宣布愿意出售永隆银行53.1%的家族股份，多家银行参与竞争，招商银行最终以总计港币193亿元的现金方式收购永隆银行53.12%的股份。2009年1月15日，招行在香港发布公告表示已完成强制性收购香港永隆银行剩余股份，永隆银行正式成为招行直接全资附属公司，并将于1月16日撤销在港交所上市地位。
关键词：招商银行永隆银行现金收购强制性收购
China Merchants Bank Hong acquire Kong's Wing Lung Bank
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(College of Economic and Business Administration, Chongqing University, Chongqing
400044, China)
Summary:Chairman WU Po-ko of Kong's Wing Lung Bank declared that he was willing to sell the bank’s 53.1 percents family shares for others in mid-March 2008, which led a number of banks participated in the competition. At last, China Merchants Bank acquired
53.12 percents shares by investing HK$19.3 billions cash. What’s more, at the date of
January 15, 2009, CMB announced that they had compelled purchase the rest shares and WLB would be a wholly-owned affiliated company of CMB. Besides, WLB was about to withdraw the position of listed company at Hong Kong Stock
Keywords: China Merchants Bank; Wing Lung Bank; Cash Acquisition; Compelled
Acquisition
（一）、引言
收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。2008年3月，香港永隆银行董事长伍步高宣布将出售其家族持有的永隆银行53.12%的股份，这一消息引发中国工商银行、中国建设银行、招商银行、交通银行、澳大利亚澳新银行等多家金融机构的认购意向。最终，招商银行(600036)成为了永隆银行的买家，2009年1月16日，招商银行完成对香港永隆银行的强制性收购，永隆银行成为招商银行直接全资附属公司，1月16日上午起，永隆银行股份将撤回其在香港联交所的上市地位。招商银行收购香港永隆银行，作为国内迄今为止金额最大的银行并购案，引起了业内界以及国际国内的广泛关注。
（二）、相关背景介绍
1、收购方：招商银行
1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，成立于深圳。2002年，招商银行在上海证券交易所上市；2006年，在香港联合交易所上市。成立二十多来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。
招商银行是国内最佳零售银行，竞争优势明显。招商银行2008年一季度报告显示，公司实现营业收入137.12亿元，同比增长75.65%，实现净利润63.19亿元，同比增长157%，每股收益0.43元，手续费及佣金净收入继续保持较快的增长，增幅达到102.95%。公司
业绩增长主要由于存贷款规模的稳健增长、利差的扩大、非利息收入增长和有效税率降低、银行卡手续费增加、代理服务手续费和托管及其它受托业务佣金增加。公司目前信用卡数量和使用效率显著提高，由于公司具有雄厚的客户基础，其在信用卡市场占有率最高。与此同时，招行在国际化上和多元化经营上都取得了明显进展，设立的纽约分行的申请获得美联储批准，成为在美获批经营的第二家中资银行分支机构。至于在多元化经营上获得的进展，招行获准筹建潍坊分行，目前正在筹建中，招行的南通分行已获准开业，另外，招行获准设立全资金融租赁公司，收购招商基金33.4%股权已经完成，并顺利成为招商基金的第一大股东。截至2009年底，招商银行在中国大陆的60个城市设有47家分行及648家支行，2家分行级专营机构，1家代表处，1622家自助银行，1500多台离行式自助设备，一家全资子公司——招银金融租赁有限公司；在香港拥有永隆银行和招银国际金融有限公司两家全资子公司，及一家分行；在美国设有纽约分行和代表处；在英国设有伦敦代表处。
2、被收购方：永隆银行
永隆银行为一家在香港注册成立、拥有70多年历史的香港本地银行，是一家管理风格保守的小型家族银行。其发行的股份于1980年在香港联合交易所有限公司挂牌上市，2008年注册资本为港币15亿元。公司是除东亚银行之外，规模最靠前的香港本土银行，在香港拥有35家分支机构，永隆银行主要从事提供银行及有关的金融服务业务。永隆银行及其附属公司（以下简称“永隆银行集团”）主要业务包括接受存款、期货及证券经纪服务、投资业务、保险业务、保险代理、信托、受托代管服务及物业管理等。成绩按年递增。2002年，永隆历次增加资本均以开发红股方式派送与各股东。截至2008年5月底，永隆银行股份主要由伍絜宜有限公司、伍宜孙有限公司和宜康有限公司持有控股，这三个公司持股合计占永隆银行股份的53.12%。对于招商银行而言，永隆银行是公司进
军香港市场的一个很好的平台，有助于公司实现国际化目标。而此次招行通过收购永隆银行的方式拓展海外业务，可以节约直接开设分支机构的时间和费用，避免复杂的审批，有助于尽快和国际接轨。收购前永隆银行股权结构如表1所示。
表1 收购前永隆银行股权结构
2007年永隆银行在贷、存款市场占有约1.4%和1.2%的市场份额，在中小企业市场上的综合实力相对较强。根据永隆银行经审计的合并财务报表，截至2007年12月31日，永隆银行总资产为港币930亿元，负债总额为港币805亿元，净资产为港币125亿元，2007年实现的净利润为港币13亿元多。根据永隆银行的合并财务报表，截至2008年3月31日，永隆银行总资产为港币963亿元，负债总额为港币846亿元，净资产为港币117亿元，每股净资产为50.3港元，截至2008年3月31日三个月实现的净利润为港币-82,532,000元。收购前永隆银行历年主要财务指标如表2所示。
表2 收购前永隆银行历年主要财务指标
在香港，与永隆银行处于类似处境的其他潜在被收购对象有创兴银行、大新金融以
及永亨银行。香港本土银行将成为内资银行和外资银行争相收购的对象，一方面内资银行借本土银行吸收国际经营、业务经验，从而实现其国际业务拓展目标，另一方面外资银行也视其为进军内地市场的平台和跳板。当时，市场也曾传言中国人寿(601628)希望收购香港永亨银行的股份。
（三）、主题内容：
1、收购定价
按照香港《公司条例》和《收购守则》中的规定，收购人收购上市公司股份超过30%，须以要约方式进行收购，本案例中招商银行先收购永隆银行53.12%股份属于要约收购，因收购股权比例较高而触发香港有关全面要约收购条例。
香港《公司条例》和《收购守则》中的规定办法中对要约收购的最低限度规定为：收购挂牌交易的股票，要约收购价格不得低于以下价格的较高者：（1）在提示性公告日前六个月内，收购人买入被收购公司挂牌交易的该种股票所支付的最高价格；（2）在提示性公告日前30个交易日内，被收购公司挂牌交易的该种股票的每日加权平均价格的算术平均值的90%。
收购非挂牌交易的股票，要约收购价格不得低于以下价格的较高者：(1)在提示性公告日前六个月内，收购人取得被收购公司未挂牌交易股票所支付的最高价格；（2）被收购公司最近一期经审计的每股净资产值。
在本案例中，同属上市公司的招商银行与永隆银行按照以下各项商议及厘定：(1)永隆银行股份在香港联交所的最近期价格表现；(2) 截至2007年12月31日止，年度的永隆银行股东应占经审核合并净利润约港币1,371,514,000元；(3)永隆银行集团截至2007年12月31日止的经审核合并净资产约港币12,480,103,000元；（4）招商银行对永隆银行的
审慎尽职调查后对其价值的必要调整。
招商银行收购永隆银行123,336,170股股份须支付总计港币19,302,110,605元的对价（相当于港币156.50元/股，约为永隆银行2007年经审计后每股净资产值的2.91倍），收购价格较高。具体按下列方式支付对价：
（1）总额港币965,105,530元的订金由本公司于签订《买卖协议》时向卖方支付，其中港币512,732,569元已支付予伍絜宜有限公司，其余港币452,372,961元已支付予伍宜孙有限公司及宜康有限公司；（2）对价余额港币18,337,005,075元须由招商银行于目标股份收购完成日期向卖方支付，其中港币9,741,918,819元付给伍絜宜有限公司，其余港币8,595,086,255元付给伍宜孙有限公司及宜康有限公司。如永隆银行于条件满足日或之前宣布派发或已派发任何2008年中期股息，而该股息超过每股永隆银行股份港币0.50元，则每股目标股份之对价应按该等超过每股永隆银行股份港币0.50元的2008年中期股息之金额而相应被调低。全面收购建议的价格也将在此情况下，根据该等金额相应减低每股永隆银行股份价格，但同时永隆银行股东仍会收到全数2008年中期股息。如2008年中期股息（如有）等于或少于每股永隆股份港币0.50元，对价不会因而改变而建议收购价格将维持于每股港币。
2、收购方案
2008年6月3日，招商银行公布了其《招商银行股份有限公司关于收购永隆银行有限公司的公告》，收购方案要点如下：
1、本次收购将按照《买卖协议》的约定有条件地收购永隆银行123，336，170股股份，约占永隆银行总股本232,190,115股的53.12%。
2、本次收购总计港币193亿元，将以现金方式收购目标股份。
3、本次收购是有条件地收购伍絜宜有限公司持有的永隆银行65,524,929股股份（约占永隆银行总股本的28.22%）、伍宜孙有限公司及宜康有限公司合计持有的永隆银行57，811，241股股份（约占永隆银行总股本24.90%）。
4、本次收购价格为每股156.50港元，目标股份收购完成后，本公司将持有永隆银行约53.12%的股份，成为永隆银行的控股股东，并须按照香港法律规定就永隆银行全部已发行股份（已为收购方或与收购方一致行动人士于进行全面收购建议时拥有或同意收购的永隆银行股份除外）提出全面收购建议。
5、卖方（永隆银行）的承诺：每一卖方向本公司承诺，在《买卖协议》签署日期和目标股份收购完成期间内，他们每一人，并将确保永隆银行集团，将按正常过程继续其各自的业务。除非本公司另有书面同意或除非与卖方已披露的事项有关，各卖方亦承诺其（并确保永隆银行集团）：
（1）不会发售或赎回其任何股本（股东或从属债务）；（2）不会宣布、作出或支付任何股息或其他分配（2008 中期股息除外）；（3）不会就任何个别金额超过港币一亿元之个人责任﹑索赔﹑行动要求或争议的诉讼或仲裁程序作出妥协﹑和解﹑免除或
解除任何责任﹑索赔﹑行动﹑要求或争议或放弃任何权利。各卖方亦承诺目标股份收购完成前之期间尽可能确保及目标股份收购完成后之期间尽可能合理协助，由永隆银行的外部核数师审核永隆银行截至2008 年6月30 日止六个月的合并资产负债表﹑损益表及现金流量表，及须于目标股份收购完成前或2008 年9 月30 日或之前（以较后者为准）向本公司提交有关合并资产负债表﹑损益表及现金流量表之副本。
6、招商银行的承诺：本公司与永隆银行、卖方不存在任何关联关系，本次收购不构成本公司的关联交易。本公司尽力维持永隆银行管理层及员工的长期稳定性和持续性。因此，本公司已向卖方承诺，在目标股份收购完成日期后至少18个月内不会（并将促使
任何永隆银行集团之成员不会）终止任何永隆银行集团之职员之雇用，但在一些有限的特定的情况除外。
3、收购结果与影响
2008年10月6日招行向永隆银行剩余股东发起全面要约收购之后，招行即迅速在二级市场增持永隆银行股权。在发出全面要约收购建议后的4天内，招行持有永隆银行股权比例已增加9.49%至62.61%，随后每一个交易日，招行都在二级市场上增持永隆银行，截至10月22日，招行持股比例已经达到90.65%。刚好超过发起强制性收购的比例。而招行从53.12%的持股比例增至90.65%，仅花了短短19天的时间，比原先拟定的4个月期限整整提前了100天。招商银行并于10月27日完成对永隆银行的全面收购，耗资约363亿港元，持有永隆银行全部已发行股份的97.82%。从11月起，招行开始对永隆银行剩余的2.18%股份进行强制性收购。招商银行2009年1月15日在香港发布公告表示，招行强制性收购香港永隆银行剩余股份已于当日完成，永隆银行正式成为招行直接全资附属公司，并将于1月16日撤销在港交所上市地位。
招商银行收购香港永隆银行的影响归纳如下：
第一，应该说收购永隆银行对招商银行来说的确具有战略的意义。一个在深圳，一个在香港，地域相邻，文化相近，而网点却又绝不重复，仅就这点，就值得招商银行花比其他银行更高的代价去争取这个难得的机会。何况进军香港招行谋划已久，通过收购，不但可以获得有形的网点资源，还可以同时获得更重要的客户资源、人才资源以及各种牌照，大大加快招行进军香港并继而进军国际的步伐。
第二，收购价格相对于香港的估值来说的确是高了，但是对比国内的银行估值来说还是便宜的，在A股市场，市净率超过3倍的银行比比皆是。招行本身的市净率就达5倍，何况招行夺得的还是很重要的控股权，在只有一个标的，而又多家银行争夺的情况下，
要成功就不能不开出一个比市场认同的价格更高的价格，而最终招行能以这个价格买入。
第三，收购的能否成功，关键不在于现在价格的高低，而在于日后的运作和整合。比如TCL 收购阿尔卡特、汤姆逊，明基收购西门子手机，看似便宜了，但最后才知道有多贵，印象中招行并没有这样大规模收购重组的经验，但是同属于招商局旗下的中集集团却是个中高手，多年来获大或小的收购重组几乎无一败绩，招商局在香港运作多年，近年来通过不断的重组业绩斐然，招商银行在国内也是以运作的规范著称，就凭这些，对招商银行的整合能力还是比较有信心的，从永隆原有股东的背景和退出的心态看，重组永隆的难度也会比收购其他银行小，会获得原有股东更多的支持。招行表示仍会保持永隆银行经营的品牌和团队，招行也不会立即做出很大的调整动作，而只会先控股，再从业务层面不断加深合作的渐进式的融合。从经营角度看来，招商银行依然体现出为较为理性和谨慎的经营风格，招行多次强调目前还没有改造永隆银行的计划，主要任务是保持永隆各方面的稳定，防止人才的流失和经营的波动，这一举措在并购的初期是明智的，也体现出招商银行从此次收购中学习和积累经验的目的。从近期看，招商银行目前的零售业务优势正在逐渐减弱，而综合经营也只是尝试，目前亟需寻找新的战略突破口；从长期看，招行的目标是成为国际上领先综合经济的大型银行，而国际化经营的难度很大，招行目前这方面经验很少，因此学习和积累经验是目前最重要的任务。在这种情况下，永隆银行的收购成为达成上述目标的主要手段。虽然此次收购金额巨大，但实现了控股，这一点对于招行战略执行非常重要。香港市场的与内地市场关系紧密，业务存在互补性，加上永隆银行在非息收入和综合经营有一定的经验，这都有利于招行短期战略的突破。从长期来看，与永隆银行的整合，将为招商银行未来更大规模的国际化收购积累经验，而且参与永隆银行的经营，可以使招商银行获得在发达市场中，激烈竞争下银行业的经营经验，这些都是达成招商银行长期战略目标的必要准备。所以招商银行也多次强调这次收购的里程碑意义。
第四，评论家一般认为永隆银行的成长性一般，不值得这么高的市盈率。对招行收购永隆银行持保留意见的观点认为，本次收购将显著拉低招行的资本充足率。2008年底，招行的核心资本充足率为9.02%，资本充足率为10.67%。本次收购完成后，招行的核心资本充足率将降至6.8%，资本充足率将降至8.1%。收购完成后，招行将面临整合的挑战。目前，永隆银行陷入经营困境，该行今年第一季度的投资发生4.7亿港元的亏损，导致整体业绩净亏损0.83亿港元，与去年同期净利润3.76亿港元形成反差。与此同时，招行的收购案也并未得到国际评估机构的认可。美林、高盛、汇丰等纷纷把招商银行H股的评级调低至“中性”，标准普尔更是把它列入了负面观察的名单里。
招商银行全面收购永隆银行共斥资363亿港元，作为国内迄今为止金额最大的银行并购案，它引发的争议和传言却远未停止。招商银行在抓住机遇的同时，也面临到挑战，双方文化的冲突，永隆的员工需要适应招行的新策略；招商银行没有境外经营的经验，能否提高永隆银行的盈利水平，何时能够收回并购的成本，1+1>2的协同效应何时能够显现，一切都有待时间的考证。
4、收购中的争论
此次招行收购永隆银行的事件在金融界引起了巨大的关注，各方对此的态度不一，并就该收购行动在战略、财务、股东利益、市场、人才等各个方面对招行的长短期正反面影响进行了激烈的争论。
4.1、支持方的理由
永隆银行在香港拥有全业务牌照，涉猎保险、证券市场等，有自身的客户群、监管规定、文化和品牌，有一半的收入来自于证券经纪业务。永隆银行在香港拥有的35家分支机构奠定了其广泛的客户基础和网络关系，而这正是招行所看重的稀缺性资源。招行
高层认为这种资源将来可以共享，并为公司提供了一个在香港建立广泛的客户群以及分销网络的独特机会。
此次招行以2.91倍PB收购永隆，虽然在香港银行市场里的定价略为偏高，但是它与招行本身的价格相对而言又是偏低的。这样的结果，对招行本身来说仍是正面的收购行为。虽然从单纯收购价格看，招行在签约瞬间就浮亏6%，但回顾之前的历次银行收购我们可以知道，每一种收购都有溢价，区别不过是高价位溢价还是低价位溢价的问题，所以6%是收购行为里面的一个正常行为。更为重要的是，此次招行收购永隆银行的行动符合招行“扩张外围市场业务”的战略决策定位，另一个体现其战略思想的行动就是招行纽约分行的加紧筹建，这种步伐非常明显的反应了招行希望向外围市场扩张，冲出国内市场的制约的长期打算。此次收购的成功对招行的其他业务比如说信用卡业务的开展，特别是境外或者是外围市场业务的开展起到了积极和正面的作用，并特别大大便利了内地和香港的关系。通过观察香港银行的情况来看，永隆的经营非常稳健，而且在香港扎根很深，有着良好的声誉，是继永亨银行之后的一个难得的收购资产，只不过招行没有以像很多人认为的低价格对永隆进行收购。从长远来说，招行的战略安排是比较清晰的，但是短期来说也是要付出一定的代价的，短期的各个方面指标的消化仍需要一定的时间。
仔细分析招行发行的次级债可以得出这样的结论，招行的次级债与美国的次级债是完全不同的两回事，本质上是有区别的。我们都知道，收购肯定是要有一定的扩张行为，有扩张行为一定是要取得一定的财务上的平衡，解决这个问题有很多种方式，招行选择了采取增发300亿次债的方式，但不管是用什么方式，其实都是一回事，其目的都是要弥补资金的缺口，所以不管是用何种的方式弥补资金缺口都是要有这个选择的。
4.2、反对的观点
相反，对招行收购永隆银行持保留意见的观点认为，本次收购将显著拉低招行的资本充足率。2007年底，招行的核心资本充足率为9.02%，资本充足率为10.67%。本次收购完成后，招行的核心资本充足率将降至6.8%，资本充足率将降至8.1%。收购完成后，招行将面临整合的挑战。目前，永隆银行陷入经营困境，该行今年第一季度的投资发生4.7亿港元的亏损，导致整体业绩净亏损0.83亿港元，与去年同期净利润3.76亿港元形成反差。
与此同时，招行的收购案也并未得到国际评估机构的认可。标准普尔将招商银行长期和短期的交易对手方信用评级均列入负面信用观察名单。
标普认为，招行收购永隆银行将对核心资本构成重大影响，但具体影响将取决于其未来的资本补充计划、资产增长目标以及内生资本创造能力。如果此次收购完全通过次级债进行融资支持，则招行的调整后总权益对调整后总资产比率将由2008年一季度末的5.12%大幅下降至3.39%，主要原因是计入约212.2亿元人民币的商誉支出。招行有意发行次级债或可转换债券补充资本实力，但标普在计算调整后总权益时不会将这两种债券列入权益项目，因为它们不具备充分的权益特征。
标普警告，招行接下来如果继续维持激进的经营策略或者不放缓风险资产的增长速度，其资本补充速度将受到影响，特别是不久前招行还宣布购买招商信诺50%的股权。
由于招商银行收购永隆银行的出价相当于永隆银行2008年第一季度末账面价值的3.1倍，有研究认为此次收购的溢价令人难以置信，仅略低于DBS2001年收购道亨银行时的溢价，此次收购的整合风险、收购后的财务压力将拖低招商银行的股价。
据Topview数据显示，从2008年6月3日至6月5日短短3个交易日中，基金净卖出招行股票6.7亿元。业内人士称，此次招商银行之所以遭到基金大规模卖盘，主要是因为此次高额收购永隆所造成的，虽然招行的治理结构、资产质量都是国内银行较好的，此次收购事件对招行造成一定的负面影响。多数基金公司认为，招行只是用过高估值买了一个
在香港市场增长率较低的银行，股价上涨预期减弱。收购永隆非但不会给招行带来当期利益，近200亿元现金收购或引发市场对招行再融资的担忧，进而短期拖累其股价走势。招商银行获得永隆银行全部股权需要支付363亿港元的对价。这远远超出了业界人士所能承受的预期。业内人士认为招商银行已经掏空了家底，过高的收购价格将长期对股东的回报形成摊薄作用，招商银行收购成本的回收至少需要5年的时间。并且，此次收购对招商银行H股的提升作用有限。美林、高盛、汇丰等纷纷把招商银行H股的评级调低至“中性”，标准普尔更是把它列入了负面观察的名单里。
令人感到担忧的是，招商银行史上最大的一次收购透支了其未来业绩，结果变得扑朔迷离。招商银行收购永隆银行短期内无法释放业绩，长期的磨合尚需时间，协同效应还需观察。6月5日，招商银行H股报收于27.05港元，下跌2.873%。招商银行H股的走势已经表明了投资者对其业绩的担忧。工商东亚的分析师一针见血，“若收购成功，投资者则迎来了抛售招行的最佳时机”。要不然作为招商银行收购永隆银行财务顾问的摩根大通也不会大规模减持其H股了。5月27日摩根大通以每股平均价27.94港元的价格减少招商银行的好仓权益，涉及金额近1.7亿港元，权益比例由17.19％减至16.96％；同日，摩根大通还经由扩大其淡仓权益的规模看空招行后市，其淡仓权益份额由1.28%增加至1.32%。
查阅研究报告，国际投行和国内的分析机构几乎清一色地认为招商银行陷入了高价收购的漩涡，其支付的对价过于昂贵了，这会对招商银行的资本充足率和核心资本充足率产生实质性的影响。如果按照8%的资本充足率计算，招商银行有187亿元资本金可用于本次收购，显然与363亿的实际需求有一段距离。尽管招商银行表示将通过发行次级资本债券等债权性融资来满足资本的要求，但是从公司未来发展的资本需求来看，即使本轮收购不需要股权融资，补充核心资本也将成为招商银行下一步重点要解决的问题。根据初步计算，由于招行全购永隆，发债的利息开支将会抵销来自永隆的每股收益贡献，
所以此次收购交易的投资回报率只介乎3%至4%而已。这无疑摊薄了现有股东的投资回报率。有数据统计，即使不考虑要约收购，永隆银行2008年的盈利必须保证不低于90亿港元，这样才不至于形成对现有股东权益的摊薄。而相比较其2007年13.72亿港元的净利润，这一任务根本无法完成。
部分分析人士认为，收购完成后，招商银行暂时也仅仅可能会提供一些交易的产品，为内地客户铺就一条到海外投资的小路。因为，要想在短时间内完成管理整合两家银行的资源是一件很难的任务，这是一个复杂和漫长的过程。并且招商银行承诺在未来18个月内维持永隆银行管理层以及员工的长期稳定性和持续性，这也就意味着两个银行之间1+1>2的协同效应很难短时间内发挥，更何况这个协同效应只是根据招商银行昔日的盈利能力在逻辑上作出的一种判断。而之所以不终止永隆银行集团职工的雇佣，很大程度上是因为永隆银行的管理水平和经验是招商银行鞭长莫及的，试想，谁愿意让一个水平比自己差一截的对手来指挥自己？招商银行一方面想利用永隆员工这块宝贵的资源，使之成为走向海外的“盾牌”，一方面这个高水平的团队资源又成为了妨碍其管理整合的“荆刺”。未来如何整合成为了关系招商银行前途的焦点。
（四）、结尾
2008年，在永隆银行经营陷入困境时，招商银行以溢价两倍的代价，将永隆收入囊中。此次收购，是国内迄今为止金额最大的银行并购案，引起了业内界以及国际国内的广泛关注。同时，招商银行此次收购香港永隆银行消耗了招行的大量资本，拉低了资本充足率，财务压力和整合的风险或拖低股价，遭市场和部分券商看淡。
在市场质疑声中，招商银行顶住压力，历时一年，整合初见成效，但未来的发展依然存在不确定性。
二、案例使用说明
1.教学目的与用途
适用的课程：《财务管理》、《企业兼并收购》
教学对象：MBA学员
教学目标：通过本案例的分析，使学员了解企业发展过程中为寻求扩张而通过并购获得其他企业控制权的决策思想，掌握企业并购中的并购成本、协同效益的计算和评价，如何进行并购定价、并购时机的选择，并能够作出正确的决策。
2.启发思考题
1、招商银行收购香港永隆银行的动机是什么？
2、招商银行收购永隆银行会有良好的发展前景吗？
3、本案例中的协同效益有哪些？协同效应会有多大？
4、试评价招商银行收购永隆银行定价是否合理？
3.分析思路
学员首先需要熟读案例内容，了解案例背景，领会其中的关键信息。从案例中便能能了解到招商银行收购香港永隆银行的动机及发展前景。协同效益需要经过分析材料后并结合相关理论知识得出结论。收购是否合理，需要结合材料计算、综合分析，利用净现值法则做出判断。
4.理论依据与分析
收购和兼并是公司财务中最富戏剧性、最富有争议的论题，并购本身是一种投资活
动，分析该案例需要熟悉净现值法则、掌握协同效益的计算以及并购的相关成本在并购决策中的应运。
招商银行收购香港永隆银行的动机：永隆银行的经营非常稳健，而且在香港扎根很深，有着良好的声誉，是继永亨银行之后的一个难得的收购资产，招商银行收购永隆银行，不外乎是基于永隆的影响，通过并购接力永隆银行在香港的渠道和客户资源，发挥双方客户，网点和人力资源的协同效应，实现业务创新，客户开拓和综合化经营的双赢，取得1+1>2的协同效益。
对于收购永隆银行的战略考虑，招行行长马蔚华在接受采访时称：一，香港市场是招行海外业务的桥头堡，收购永隆银行有助于招行拓展香港市场，深入推进国际化战略，是招行致力于国际化发展的一个重要里程碑；第二，永隆银行业务经营多元化，2007年末非利息收入占比超过36.3%，并购永隆银行对招行经营战略调整及保持零售银行业务优势具有积极作用，有助于优化招行的业务结构，推动经营战略调整；第三，有助于积累混业经验，加快综合化经营步伐。香港金融业实行混业经营，永隆银行即是典型的银行控股集团，旗下包括证券、信托、期货、财务、保险等多家全资子公司。并购永隆银行将有助于招行率先在香港市场实现混业经营目标，为以后全面开展综合化经营储备人才、积累经验、积蓄力量；第四，有助于增强协同效应，发挥香港与内地联动优势。招行香港分行目前仅限于经营批发业务，开业5年来无任何分支机构，招行和永隆银行网点的互补性、业务和客户的互补性都很强；第五，此次收购的机会十分难得。这是一次控股权的收购，甚至可能是100%股权的收购。在香港市场上这种机会很少，以后会更少。
招商银行收购香港永隆银行有着良好的发展前景：此次收购符合招商银行的长期业务战略，能够帮助其扩大业务地域范围。招行已经在中国建立了强大的零售和中小企业银行业务，通过此次收购，招行可以借助永隆银行的网络吸引跨境零售和中小企业客户，
从而在长期内改善业务状况。收购永隆可以使公司较快进入香港市场，参与发展和竞争，公司目前在香港只有一个网点，通过收购永隆可以直接拥有其在港35家分支机构及海外2家支行等，扩大分销渠道。同时招行和永隆在客户及产品等方面将实现交叉营销，协同效用将促使收益最大化。招行可以充分借助永隆强大的分销网络渠道、悠久声望和高端客户群，产品专长等为内地客户提供更好的海外服务，尤其是通过整合永隆的业务平台，会给公司的理财业务和私人银行服务提供有力的支持和保障，招行也将充分发挥在零售银行、网络银行和信用卡银行方面的强大优势，与永隆复合产品结构和专长结合，更好地为深港两地客户服务。同样，招商银行同样可以以永隆银行为境外业务平台，在风险管理、国际惯例适应、国际人才培养、产品研发及与国际市场对接等方面进行试验和尝试，从而提升招商银行的整体市场竞争能力。
本案例中协同效益有收入的上升、规模扩大、双方优势都得以发挥、规模经济效益带来成本的下降，以及税收效益（永隆企业2008年季度首季亏损）等等。协同效益的计算有两种方式：协同效益=)(B A AB V V V +-或协同效益 。 其中，A V ：A 企业（兼并方）价值；
B V ：B 企业（被兼并方）价值；
AB V ：兼并后联合企业AB 的价值；
⊿CFt ：并购后联合企业与原来两个单一企业现金流的差额；
⊿CFt=⊿收入t-⊿成本t-⊿税负t-⊿资本需求；
r ：风险调整收益率，通常是目标企业权益要求的报酬率。
招商银行收购永隆银行定价是否合理，可以从以下两方面分析：
其一，招商银行收购永隆银行123,336,170股股份须支付总计港币19,302,110,605元的对价（相当于港币156.50元/股，约为永隆银行2007年经审计后每股净资产值的2.91倍），收购价格较高。评论家一般认为永隆银行的成长性一般，不值得这么高的市盈率。对招
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招商银行收购永隆银行
案例7：招商银行收购永隆银行的案例分析 一、教学目标与计划 通过招商银行收购永隆银行的案例，希望从公司财务的角度，关注收购报价、收购消息公布后收购方股价与被收购方股价走势的差别，以及收购对公司业绩的影响，当然，更重要的是探讨背后的原因。 该案例在原教学计划条件下（周三课时），是在公司并购专题中应用的，新的教学计划压缩了三分之一的时间，并购专题无法讲解，因此，该案例只能作为学生课外阅读材料了。 二、招商银行（证券代码600036）的基本资料 招商银行的基本情况可以参见招商银行价值评估案例。 1.招商银行的盈利与分配情况 招商银行的盈利能力与分配情况分别见表1和2。 表1：盈利能力指标
表2：历年分配情况 三、永隆银行的情况介绍
（一）基本情况 永隆银行有限公司 (Wing Lung Bank，0096.HK)是一家在香港交易所上市的金融公司。永隆提供全面银行服务，包括存款、贷款、押汇、汇兑、银团贷款、企业贷款、信用卡、网上银行、强制性公积金、投资理财等。永隆更透过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。 永隆银行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。 表3：分支机构及市场占有率 分支机构： 2003 2004 2005 2006 2007 香港本地： 33 33 33 33 36 其它地方： 3 3 4 4 5市场占有率（%）： 贷款： 1.53 1.52 1.71 1.72 1.55 存款： 1.44 1.38 1.33 1.32 1.21表4：主要财务指标（%） ROA 1.3 1.5 1.5 1.9 1.5 ROE 10.1 10.8 10.9 14.1 11.0 净利润增长率 19.1 7.1 44.9 -14.5 资本充足率： 21.5 20.50 17.50 16.00 14.7 （二）发展历程 1933年，永隆于1933年2月25日在香港文咸东街三十七号开业，定名永隆银号，资本港币四万四千五百元，经营找换、汇兑、存款、各端口来往、代客买卖股票、黄金及国内公债等业务，成绩按年递增。 1937年，为扩充营业，迁至香港皇后大道中一一二号。 1941年，太平洋战事爆发，香港沦陷。永隆为安顿同人，转往澳门继续经营银业，及在广西柳州设立永隆金号，并在澳门、柳州两地积极清理旧账，备受客户称许。
招商银行案例分析报告文案
招商银行案例分析报告 ---BY财务1102
招商银行内外部环境分析 一、总体环境分析——PESTEL模型 （一）政治环境分析 1．平台融资渠道再度收紧,规范理财业务投资运作 2013 年 3 月 27 日，银监会发布《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》，规范理财业务投资运作，防范化解商业银行理财业务风险。受 上述政策影响，预计高速增长的银行理财市场增速将有所回落，依托债权类理 财产品的表外融资将受到重创，对农村金融机构的理财和债券投资业务都会有 不小影响。宏观经济超预期放缓，监管政策或存款利率市场化超预期。 2．更新银行业监管政策，加强业务监管力度 实施新巴塞尔协议：十二五规划要求：按照国家“十二五期间”银行业的 规划，我国将逐步推进新巴塞尔协议，新资本协议不在区分巴塞尔协议第二版 还是第三版，而是同步推出同步实施，新巴塞尔协议对资本监管的要求更严。 根据 2011 年 5 月 31 日我国银监会发布的第 44 号文的要求，新资本监管标准从2012 年 1 月 1 日开始执行，系统重要性银行和非系统重要性银行应分别于 2013年底和 2016 年底前达到新的资本监管标准。过渡期结束后，各类银行应按照新监管标准披露资本充足率和杠杆率。 3．政府政策推动内需增长，逐渐转由市场驱动 由于全球金融危机和国内实施房地产调控政策的影响，2008 年底我国实际 固定资产投资同比增长率跌至 6-7％。2009 年，随着大规模经济刺激政策和信 贷扩张的实施，投资增速大幅反弹，最高接近 29％。其中，政府主导的投资快 速扩张发挥了关键作用。2009 年四季度以来，政府主导的投资增长逐步下降， 市场驱动的投资成为增长的主要动力。 （二）经济环境分析 1．经济结构转型，催生新动力 当前国内的经济增长将改造过去单纯的靠廉价劳动攫取利润的低端制造业，在产业升级和战略性新兴产业的政策的指引下，高端制造业将有所发展。随着 长三角、珠三角一带的劳动力成本的不断增加，产业将出现升级和区域转移。2．国家管制放宽，利率市场化
招商银行品牌营销的成功案例资料讲解
招商银行品牌营销的成功案例 北京奥运开幕前500天，招商银行就亮出了今年8月震撼北京的“和”主题，这绝非巧合。 2008年北京奥运会开幕式上，活字印刷表演以3种不同字体展示的“和”主题，以磅礴的气势震撼了世界。也正是这个“和”，引出一段品牌营销佳话。奥运会开幕前500天整，非赞助商中国招商银行于2007年3月24日推出一张奥运VISA卡—“和”，突出“世界一家”主题及“和谐、和睦、和平”概念。“与奥运会开幕式完全是不谋而合，”招商银行信用卡中心市场企划部副总经理徐美娟娓娓道来。 说巧合，是因为徐美娟及其同事们2006年底决定推出“和”主题的奥运信用卡时，的确没想到一年半后的故事。据招商银行的统计，该行2002年底发行第一张信用卡后，花了4年功夫，在2006年底实现累计发卡量1034万张然而2007年里，这一数字翻了一番，达到2068万张。2008年上半年又新增发卡量314万张。徐美娟兴奋地透露，由于“和”卡市场效果超出预料，招行已决定延长它的营销计划至2009年。 “和”卡的成功绝非巧合，是招行酝酿了4个月的又一次品牌营销活动，从策划到配套设计，再到落实，每一步都计划填密。“这个奥运三波段操作给我们的启示是：要企划得早，想法要完整，从品牌、营销的角度和营销关联度的角度都要补齐，”徐美娟感慨地说。 招商银行考虑到非赞助商的局限，避开了运动题材，深度挖掘奥林匹克精神与中国文化相通的“和”的理念。产品设计上，用每发行一张信用卡就捐款人民币1元给希望工程小学购买体育器材的方式，将慈善和奥运精神结合在一起。营销过程中，还组织本行工作人员前往受捐助的希望小学，宣扬奥运精神，并配合各种广告，强化传播“和”的理念。 这些措施与国内形势和民意高度吻合，因此获得了许多广告所不及的结果。譬如2008年中央电视台春节联欢晚会上的小品使用了“和”卡，以及由于主题高度契合，使得中央电视台经济频道同意破例在奥运期间重播“和”卡的电视广告
招商银行品牌营销的成功案例
北京奥运开幕前500天，招商银行就亮出了今年8月震撼北京的“和”主题，这绝非巧合。 2008年北京奥运会开幕式上，活字印刷表演以3种不同字体展示的“和”主题，以磅礴的气势震撼了世界。也正是这个“和”，引出一段品牌营销佳话。奥运会开幕前500天整，非赞助商中国招商银行于2007年3月24日推出一张奥运VISA 卡—“和”，突出“世界一家”主题及“和谐、和睦、和平”概念。“与奥运会开幕式完全是不谋而合，”招商银行信用卡中心市场企划部副总经理徐美娟娓娓道来。 说巧合，是因为徐美娟及其同事们2006年底决定推出“和”主题的奥运信用卡时，的确没想到一年半后的故事。据招商银行的统计，该行2002年底发行第一张信用卡后，花了4年功夫，在2006年底实现累计发卡量1034万张然而2007年里，这一数字翻了一番，达到2068万张。2008年上半年又新增发卡量314万张。徐美娟兴奋地透露，由于“和”卡市场效果超出预料，招行已决定延长它的营销计划至2009年。 “和”卡的成功绝非巧合，是招行酝酿了4个月的又一次品牌营销活动，从策划到配套设计，再到落实，每一步都计划填密。“这个奥运三波段操作给我们的启示是：要企划得早，想法要完整，从品牌、营销的角度和营销关联度的角度都要补齐，”徐美娟感慨地说。 招商银行考虑到非赞助商的局限，避开了运动题材，深度挖掘奥林匹克精神与中国文化相通的“和”的理念。产品设计上，用每发行一张信用卡就捐款人民币1元给希望工程小学购买体育器材的方式，将慈善和奥运精神结合在一起。营销过程中，还组织本行工作人员前往受捐助的希望小学，宣扬奥运精神，并配合各种广告，强化传播“和”的理念。 这些措施与国内形势和民意高度吻合，因此获得了许多广告所不及的结果。譬如2008年中央电视台春节联欢晚会上的小品使用了“和”卡，以及由于主题高度契合，使得中央电视台经济频道同意破例在奥运期间重播“和”卡的电视广告等。招行也因此被当作奥运会营销的成功案例，成为众多媒体和市场营销专家们讨论的话题。
案例招商银行收购香港永隆银行
招商银行收购香港永隆银行 China Merchants Bank Hong acquire Kong's Wing Lung Bank 版权说明：本案例只用于教学目的，不对企业的经营管理做出任何评判。 编写单位：重庆大学经济与工商管理学院 编写作者： 编写时间：2010年3月
一、案例正文 招商银行收购香港永隆银行 ***** 重庆大学经济与工商管理学院 内容提要：2008年3月中旬，永隆银行董事长伍步高宣布愿意出售永隆银行53.1%的家族股份，多家银行参与竞争，招商银行最终以总计港币193亿元的现金方式收购永隆银行53.12%的股份。2009年1月15日，招行在香港发布公告表示已完成强制性收购香港永隆银行剩余股份，永隆银行正式成为招行直接全资附属公司，并将于1月16日撤销在港交所上市地位。 关键词：招商银行永隆银行现金收购强制性收购 China Merchants Bank Hong acquire Kong's Wing Lung Bank ***** (College of Economic and Business Administration, Chongqing University, Chongqing 400044, China) Summary:Chairman WU Po-ko of Kong's Wing Lung Bank declared that he was willing to sell the bank’s 53.1 percents family shares for others in mid-March 2008, which led a number of banks participated in the competition. At last, China Merchants Bank acquired 53.12 percents shares by investing HK$19.3 billion s cash. What’s more, at the date of January 15, 2009, CMB announced that they had compelled purchase the rest shares and WLB would be a wholly-owned affiliated company of CMB. Besides, WLB was about to withdraw the position of listed company at Hong Kong Stock Keywords: China Merchants Bank; Wing Lung Bank; Cash Acquisition; Compelled
招商银行愿景与价值观
[ 2015年版]
毫无疑问，招商银行在公众眼中是一家优秀的公司。我们在上海和香港两地上市，是目前中国境内第六大上市银行。截至2015年6月末，招行在中国境内120多个城市 设有127家分行及1451家支行，1家分行级专营机构（信用卡中心），2家代表处，3019家自助银行，1家全资子公司——招银租赁，1家控股子公司——招商基金，2家合营公司——招商信诺、招联消费金融；在境外拥有4家分行、3家代表处及2家全资子公司——永隆银行和招银国际。 截至2015年6月末，我们的员工总数已经达到7.4万人。 共同的价值观让来自五湖四海的我们汇聚在一起，组成了 志同道合的团队。无论身处何种业务条线、工作岗位、 职位级别、市场地区，无论是年长还是年轻，我们每个人 都应该胸怀招行的愿景，并清楚如何为实现愿景而贡献 一份力量；都应该认同并热情洋溢地与他人分享招行的 价值观，愿意为携手推动招行成为中国最伟大的公司 之一而不懈努力。 这本小册子旨在回答几个问题： 01 我们从哪里来？ 02 我们将走向何方？ 03 作为团队中不可或缺的一员，我们该如何携手共进？
截至2014年末，中国境内已有近4000家银行业金融机构，但来到招商银行，您仍然可以惊喜地发现一些与众不同之处。这些“与众不同”源自诞生之初的集体记忆，以企业基因的形式留存于组织之中，最终外化为独特的气韵与风骨，成为招行过去、现在、未来生存与发展的能量之本。 1987年4月8日，招商银行在深圳蛇口招商路北十栋悄然诞生，这是新中国第一家由企业创办的银行，其发起股东正是百年前曾创办了中国近代第一家银行——中国通商银行的招商局。 成立伊始，招行就遵循国际惯例先后组建了董事会、监事会与股东大会，实行了严格意义上的“董事会领导下的行长负责制”，成为中国境内最早建立现代企业公司治理结构的商业银行；与当时国有企业“铁饭碗”、“铁工资”、“铁交椅”盛行的景象迥异，招行率先打破“大锅饭”，实施了以“员工能进能出，收入能高能低，干部能上能下”为内容的“六能机制”；与当时银行普遍高高在上的服务态度相比，招行率先推出了微笑服务、站立服务、上门服务、储蓄夜市，并最早把牛奶、咖啡摆进了营业厅堂。依托“四个统一”的IT布局，招行推出了境内第一个基于客户号管理、被誉为中国银行卡发展史上重要里程碑的“一卡通”；紧抓互联网机遇，我们启动了境内首个真正意义上的网上银行——“一网通”，并以此为基础，逐步构筑了包括自助银行、远程银行、手机银行、微信银行、手机APP平台等在内的网络服务体系；顺应消费革命蓬勃兴起的大势，我们率先介入了信用卡业务领域，并被作为国际信用卡发展史上的经典案例编入了哈佛大学MBA 案例库；伴随居民财富管理需求的高涨，我们率先推出了“金葵花”理财品牌，为贵宾客户提供专属服务，理财业务规模名列前茅，且连续五年夺得普益财富公布的银行理财综合排名首位；随着高净值客户数量快速增长，我们又着力打造私人银行服务品牌，并多次蝉联境内外权威机构评选的“中国最佳私人银行”大奖；针对移动互联及移动支付产业迅速发展的机遇，我们发布了“手机钱包”、“一闪通”、“闪电贷”、“云按揭”等一系列前沿产品，为客户提供与世界最新科技同步的移动金融服务。凭借持续的创新，招行以不及国有大行零头的营业网点，连续多次获得境内外权威媒体授予的“中国最佳零售银行”和“中国最佳股份制零售银行”殊荣，并在2012年问鼎“亚太区十大零售标杆银行”，打造了令人瞩目的零售金融品牌。 与此同时，创新基因也在批发金融领域生根发芽。招行先后推出了买方信贷、企业网上银行、公司理财、外币现金池等创新产品，形成了自身的特色，具备了一定的竞争优势。近年来，公司金融着力打造交易银行、投资银行两大产品体系。在交易银行领域，招行七度蝉联《亚洲货币》评选的“中国本土最佳现金管理银行”；拥有目前业内最先进的智慧供应链金融系统。在投资银行领域，招行是中国银行间市场交易商协会首批会员，短期融资券和中期票据的首批独立主承销商，超短期融资券首家主承销商，以及中小企业集合票据、非公开定向债务融资工具的首批试点银行，资产支持票据牵头行。 金融体制改革所赋予的使命，使得我们自诞生之日起就获得了不同寻常的禀赋。 诞生并根植于深圳这片领改革开放之风的沃土，让我们秉承了创新基因并借此建立了市场优势。
招商银行营销分析[001]
2000PMBA02第六组营销报告 招商银行营销分析 小组成员：任运良（009177）张荆京（009178）余晓东（009179）丁君海（009180） 王峰才（009181） 指导教师：胡左浩 执笔：全体组员
招商银行营销分析 一、前言 招商银行是中国第一家由企业投资创办的股份制商业银行。1987年4月8日，经中国人民银行批准和由招商局出资，在深圳宣告成立。为适应金融体制改革和现代企业制度建设的需要，1989至1998年招商银行进行了先后进行了三次扩股增资，股东单位增至108家，注册资本达到50亿元人民币。 十三年来，招商银行采取全新的管理体制和运行机制，坚持“信誉、服务、灵活、创新”的经营宗旨，按照现代商业银行的经营原则，积极、稳健地发展业务，各项经营指标始终居国内银行业前列。截止到2000年底，招商银行的资产总额达2413.88亿元，各项存款达1528.49亿元，各项贷款达1137.36亿元，累计实现税利逾190多亿元，为国民经济的发展做出了积极的贡献。伴随着各项业务的快速发展，招商银行不但在国内银行同业中迅速崛起和发展壮大，而且自1996年以来，已连续三年荣膺《银行家》“世界首25家最佳资本利润率银行”，在“世界1000家大银行”2000年度排名中，招商银行位居第222位。《欧洲货币》1999年“亚洲最大100家银行”排名中，招商银行股本回报率居亚洲银行业首位，表明招商银行在国际银行业中赢得了良好的声誉。 作为一家并不具有先天优势的小规模银行，招商银行何以取得骄人成绩？通过对招商银行的营销分析，我们也许可以找到一些答案。 二、国内银行业整体状况 1998年末，从机构情况看，我国银行包括国家银行和其他商业银行。国家银行进一步分为：3家政策性银行——中国进出口银行、中国农业发展银行和国家开发银行；４家国有独资商业银行——中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行和中国银行。国家控股或其他股份制商业银行包括：交通银行、中信实业
投行经典并购案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析[内容提要]2008年，受国际金融危机影响，全球金融市场波动明显加剧，银行业也面临重大的挑战。但同时金融危机又为银行业的并购提供了难得的机遇，市场的优胜劣汰机制促进了银行业资源的优化配置。3月中旬，永隆银行董事长宣布愿意出售永隆银行53.1%的家族股份，多家银行参与竞争，招商银行最终以总计港币193亿元的现金方式收购永隆银行53.12%的股份。商业银行的并购，有助于深入推进国际化战略，拓展国内和海外市场、优化业务结构、推动经营战略调整、增强协同效应。本文以招商银行并购香港永隆银行为例，通过对其并购过程及并购后的经济效应进行分析，从而得出对中国银行业并购的启示。 [关键字] 招商银行永隆银行并购 一、相关背景介绍 1、招商银行 1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，成立于深圳。2002年，招商银行在上海证券交易所上市；2006年，在香港联合交易所上市。成立二十多来，秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。 2、永隆银行 永隆银行为一家在香港注册成立、拥有70多年历史的香港本地银行，是一家管理风格保守的小型家族银行。其发行的股份于1980年在香港联合交易所有限公司挂牌上市，2008年注册资本为港币15亿元。公司是除东亚银行之外，规模最靠前的香港本土银行，在香港拥有35家分支机构，永隆银行主要从事提供银行及有关的金融服务业务。永隆银行及其附属公司（以下简称“永隆银行集团”）主要业务包括接受存款、期货及证券经纪服务、投资业务、保险业务、保险代理、信托、受托代管服务及物业管理等。 收购前永隆银行历年主要财务指标
品牌透视：招商银行“因您而变”.
品牌透视：招商银行“因您而变” 蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。 蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。 随着“以经济建设为中心”和“改革开放”方针的提出，具有对外战略地缘优势的蛇口作为改革开放的“试验田”，成为中国改革开放的前沿阵地。短短的二十几年，在摸爬滚打的改革之路上，这个小渔港里走出了许多人们耳熟能详的企业。招商银行（以下简称招行）就诞生于蛇口这片充满着改革气息的神奇土地上。 1987年4月，刚从学校毕业的吴佩虹通过考试成为当时还是总行的招行蛇口营业部的一名员工。作为中国首家企业法人持股的股份制银行，成立之初的招行只有1个营业点，1亿注册资本金和36名员工。虽然只是“试点”银行，但招行从诞生之日起就承袭了蛇口不断探索和创新的基因。不像其他银行一样拥有政府资源，招行就主动出击自己到市场上寻找商机。当其他银行都“高高在上”的时候，吴佩虹和招行的其他员工骑着自行车主动为客户提供上门服务、延时服务。在不断探索与创新中，招行树立起不断追求卓越的企业形象，摸索出了一条属于自己的商业银行品牌建设之路。 品牌定位转型 采访中，招行行长马蔚华告诉《新营销》记者，品牌建设是方方面面的事情。现在，招行将自己的品牌定位于打造具有国际竞争力、国内最好的商业银行，而这一目标的设定正是来自于招行之前的5次品牌定位转型。 “二十多年前的招行只能将自己定位于蛇口地区的区域性银行，然而随着自身创新业务的发展和服务的不断提升，突破了深圳市范围，并逐步完成全国性战略布局，打破了区域性银行的定位，成为客户心目中的全国性银行。”谈到招行最早的品牌定位，招行办公室主任秦季章回忆说。 随着区域性银行形象被改变，招行确立了新的品牌定位—科技领先型银行。电子化建设在招行占有重要的位置，早在1992年，招行在建立IT系统时就没有采取其他银行每省一个系统的做法，率先提出四个统一—统一机型、统一需求、统一管理、统一系统，为日后招行产品创新和服务创新奠定了基础。 比如招行最早在全国实现通存通兑，到后来的一卡通、一网通产品，以及近年来兴起的手机银行、网络互动银行业务等，都是基于统一的IT平台发展而来的。利用电子信息技术为客户提供服务，更是让招行依靠不到800个营业网点支撑了将近1亿的客户量，每个网点支撑的客户数量远远高于其他银行。 实施电子化建设为支撑的网络化品牌战略，有效地扩展了招行的客户数量，给客户带来了全新的产品体验，提升了招行品牌创新的活跃度和市场影响力。 从2001年开始，招行开始打造自己的公众银行品牌形象，进军资本市场。2002年在上海A股上市，2006年在H股上市，为招行建立起有效的资本补充机制。而基于创新理念，两次上市也创造了许多新纪录，如招行成为第一家采用国际会计标准上市的企业等。 在进入资本市场塑造公众银行形象的同时，招行致力于打造自己的国际化品牌形象。以2002年设立香港分行为起点，到设立纽约分行，招行成为美国实施《加强外国银行监管法》17年来第一家按照市场准入标准获得牌照的中资银行。2008年出资人民币300多亿元全资收购香港第四大本土银行永隆银行，为招行利用香港区位优势、进一步进入国际市场迈出了坚实的一步。 而现在，招行着眼于新一轮的转型，要成为最早完成战略转型的商业银行。2004年，当其他银行都着眼于给大企业贷款、获取利差收入的时候，招行率先提出要大力开展被业内认为是细活、慢活的零售业务。定位于开展零售和中间业务，服务众多中小企业，让招行获得了巨大的非利差收益，成为中国目前最好的私人银行，并先于其他银行完成了第一次转型。 招行却并不满足于此。马蔚华常说的一句话是：“不知宏观者无以处理微观，不知世界者无以理解中国，不知未来者无以评判当下。” “银行虽然是特殊企业，但依旧会受到宏观经济变化的影响，世界和未来决定着银行业的需求。招行在发展过程中没有什么奇招，只是先于同行设想3年以后可能会有什么需求，然后提前着手准备，抢占市场，树立品牌，‘早一点、快一点、好一点’而已。但取得先发优势的前提在于对市场需求的准确判断，世界在变化，谁先改变谁就取得了主动权。”马蔚华告诉《新营销》记者。 2009年年底招行完成第一次转型，如今招行已经开始进行第二次转型，目标是降低资本消耗，提高资本回报率，创造效益和价值最大化。 品牌创新传播 从酒香不怕巷子深到酒香也要吆喝着卖，一个品牌形象的成功塑造也离不开恰如其分的品牌传播。 由于是企业办的“试点”银行，早期的招行只能依靠“信誉、服务、灵活、创新”理念，以优质化、人性化的服务引领银行业改变经营作风，在客户中间赢得口碑，树起招行服务创新的旗帜。 招行沈阳分行早在20世纪90年代中期就意识到做好零售业务一靠好产品、二靠好服务、三要有品牌。于是，招行沈阳分行提出“几个一样”理念，如“抹布要和白毛巾一样、卫生间要和办公区一样、节假日要和平常一样、地面要和镜子一样”，让整个营业厅始终保持宽敞、明亮、整洁的形象，给客户留下
我国银行海外并购绩效及其影响因素的实证分析
我国银行海外并购绩效及其影响因素的实证分析* 郭 妍 内容提要:本文综合运用事件研究法和会计指标法,对我国银行业海外并购的绩效及 其影响因素进行实证研究,结果发现:我国银行海外并购事件不存在财富效应,但存在一 定的股价波动效应;大部分并购案的中长期综合绩效有所提高,并呈现一定的递增趋势; 若目标银行规模较小、绩效较好、并购行在并购前比其他同业更有效率,则并购更易于产 生财富效应,更易于提升经营绩效;支付方式和并购交易地理集中度对并购绩效的影响不 存在确定的趋势。 关键词:海外并购 银行绩效 事件研究 会计指标法 作者简介:郭 妍,山东大学管理学院讲师、经济学博士,250100。 中图分类号:F832 33 文献标识码:A 文章编号:1002 8102(2010)11 0027 07 一、引 言 我国银行第一波海外并购浪潮始自20世纪90年代中期,但因并购频率低、规模小等原因,并不引人注意。2006年起,我国银行开始进入了第二轮的海外并购热潮。作为对我国国民经济具有重大影响的特殊行业,银行业在国际化进程中的海外并购问题理应引起学术界的深度关注。但就目前的研究现状来看,除了一些定性分析我国银行近年来跨国并购得失的文献外,对其并购绩效进行准确的定量分析,并进一步总结并购成败影响因素的研究,几乎是一片空白。 造成这一现状的原因,可能主要是因为研究方法造成的数据资料的限制。银行并购绩效的研究方法主要有三种:一是事件研究法,二是运用财务数据或随机前沿法来比较并购前后银行的业绩变化,三是案例分析。不论事件研究法还是会计研究法,都需要基于截面数据或时间序列数据进行分析,研究通常要在大量并购案例数据的基础上运用统计模型,以便得出具有统计显著性的一般性结论。但由于我国银行两次跨国并购浪潮中发生的案例迄今为止总共不过20例,这就给运用统计分析法进行定量分析带来了现实困难。而用案例分析法可以结合个案进行定性分析,却存在无法量化的缺点。 鉴于以上现实情况,Rhoades(1998)在 银行并购绩效:9起并购的案例研究 一文中采用的分析方法为研究我国银行跨国并购绩效提供了一个经典的范例,表明对小样本的定量研究不但是可能的,更是有价值的。在该文中,他选取了9起横向并购案例,分别研究了各案例的超常收益、财务指标变化、效率变化,并没有试图得出一个具有统计意义的确定的结论,而是探讨什么样的并购更可能产生效率、增加收益。 本文借鉴Rho ades(1998)的做法,对近年来我国银行业两次海外并购潮中发生的数起案例的并购绩效同时运用事件研究和会计研究方法进行分析,并进一步分析影响其海外并购绩效的因素。 *本文为第2批中国博士后科学基金特别资助项目(200902572)、第42批中国博士后科学基金面上资助项目(20070420210)和山东大学管理学院青年博士科研项目的阶段性成果。 27
招商银行SWOT分析.docx
招商银行SWOT分析及应对策略 姓名：李悦 班级：财务2班 学号：0121003921329
一、中国商业银行划分 1.五大国有商银行： 中国工商银行中国银行 中国农业银行中国建设银行 交通银行 2.十大股份制商业银行： 交通银行光大银行中信实业银行 招商银行广发银行浦发银行 民生银行华夏银行福建兴业银行 深圳发展银行 二、招商银行简介 1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在深圳经济特区成立。 20多年来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，有一个只有资本金1亿元人民币、一个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列。 在中国的商业银行中，招商银行率先打造了“一卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务体系等产品和服务品牌，并取得了巨大的成功。 招商银行高度重视风险防范，在全球金融危机蔓延的形势下，资产质量依然保持在良好水平。截止2009年6月末，不良贷款率为0.86%，准备金覆盖率达241.39%。 三、招商银行大事记 1.1994年，招商银行进行股份制改组，发起人为招商局轮船股份持有公司、 中国远洋运输集团总公司等8家企业法人。 2．2000年招商银行被美国《环球金融》杂志评为“中国本土最佳银行”。 3.2001年被《亚洲金融》评为“中国本土最佳商业银行”。 4.2002年3月招商银行在上海证券交易所上市。 5.2009年8月3日，招商银行与西藏自治区财政厅签订转让西藏自治区 投资公司产权协议，收购财政厅持有的西藏信托60.5%的股份。 四、招商银行环境分析 1.政治法律环境：a.国家宏观经济政策和金融政策导致固定资产投资增速
招商银行“金葵花”营销分析报告
成功绝不是偶然的。回望“金葵花”的成长经历，我们不难看出“金葵花”不仅仅是一张小小的银行卡，一种理财套餐和优质的服务，而是招商银行创新经营的一个缩影，是招商银行在愈加激烈的金融竞争大潮 中战略智慧的体现。 一、“金葵花”的诞生与STP战略的运用： “金葵花”理财的产生体现了招商银行营销理念的日臻成熟，从“金葵花”的设计思路、营销过程到最终成功，正是营销体系最好的实践。 STP 战略是现代营销学核心战略之一。STP 是细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和 产品定位（Positioning）三个步骤第一个字母的缩写。“金葵花”的诞生正是 SPT 战略在银行业中的最佳运用。 1、“金葵花”产生的背景 我们先来看一组事件回放： 2001 年 12 月，中国正式加入世界贸易组织 2002 年 3 月，南京爱立信倒戈，中资银行爆发大地震 2002 年 10 月，招商银行推出“金葵花卡” “入世”甫定，当不少国人还在“狼来了”的惊恐中，外资银行已不费吹灰之力，亮出了分食中国金融市场的第一张“多米诺骨牌”。在中资银行没有任何反应的情况下，南京爱立信掉转船头：以中资银行无法提供 无追索权的保理业务为由，一夜之间，还清了中资银行的 19.9 亿元贷款，旋即向美国花旗银行上海分行 贷出了同额贷款，引发了中国银行业的大地震。公众几乎众口一词，直言中资银行服务尚未能与国际接轨， 专业人士和银行业内也深刻反省，认为金融产品菜单的贫乏是遭遇黄金客户背弃的关键。 一时间，有人无奈，有人痛惜，有人呐喊，一场争论在全国沸沸扬扬。此后，金融产品的创新层出不 穷，各家银行纷纷推出了“仓单质押”、外汇票据买断等新业务。然而，中国银行业的危机仅仅限于一个“爱立信倒戈”吗？国内银行单靠这种“散打”能否应对愈加残酷的金融竞争？“银行营销”已成为各家银行的心头之痛。 招商银行就在这个时候，审时度势，细分市场，按照整体战略规划，采用“避开大路占两厢”的战术， 开始重点关注起零售业务的高端市场，在这片刚刚开垦的土地上悄然撒下金黄的种子，一片黄澄澄的“葵 花”迅速开到了全国各地，开到了高端客户的心里。“金葵花”，一个全新的理财品牌和服务体系，让世人为之耳目一新。 2、细分市场（Segmenting）
招行金融市场业务营销指引
现阶段我行金融市场业务营销指引 目录 一、股票收益权转让理财业务 (2) 二、结构化股票二级市场融资业务 (8) 三、结构化股票二级市场融资业务（股指期货） (12) 四、理财资金投资债券结构化业务 (16) 五、理财资金参与设立定向增发基金业务 (19) 六、理财资金投资量化对冲基金业务 (23)
一、股票收益权转让理财业务 （一）业务简介 股票收益权转让理财业务是指我行发行理财产品募集资金，委托信托公司购买某企业或个人持有的上市公司流通或限售股票收益权，或者通过证券公司与企业或个人签订质押式回购协议，并办理股票质押手续，到期后借款企业或个人溢价购买上述股票收益权。 （二）业务标准 第一，股票收益权资金融入方资质要求： 1、资金融入方信用情况良好，无不良信用记录。 2、资金融入方有明确的期末优先购买股票收益权的资金来源，具备优先购买的意愿和能力。 3、资金融入方有自主履行同比例认购配股、增发股份等的能力和意愿，以规避因上市公司折价配股、增发等原因产生的股价稀释风险。 4、项目存续内资金融入方对外质押股票数量不得超过其持有上市公司总股本的70%；其中标的股票为创业板股票的，项目存续内资金融入方对外质押股票数量不得超过其持有上市公司总股本的60%。 第二，质押标的股票资质要求： 1、标的股票包括主板股票、中小板股票及创业板股票，且允许为限售股。 2、上市公司及股票须满足： （1）上市公司上市时间不少于2年； （2）质押股票如为限售股，其解禁日须早于项目到期日，且距离项目到期日不少于3个月； （3）不存在上一年度亏损、本年度出现单季度亏损（行业周期性因素除外），或发布全年亏损预告的情况； （4）不存在可能因实施重大重组等事项造成长期停牌的情况； （5）不存在连续3年没有分红的情况； （6）对外担保余额或未决诉讼、仲裁及纠纷金额不超过最近一期经审计的合并报表净资产的50%； （7）不存在市场、媒体或监管机关等有关方面对其生产经营、公司治理、
招行“一卡通”金卡营销策划书
金融产品营销策划书 ----招商银行产品名称：_______________________________ “一卡通”金卡营销策划 策划团队：_______________________________ 策划日期：_______________________________ 适用时间：_______________________________
目录 序言································································· 一、内容提要························································· 二、策划目的························································· 三、市场营销状况分析················································· （一）市场情况分析················································（二）银行卡产品SWOT分析········································· 1.优势······················································· 2.劣势······················································· 3.威胁······················································· 4.机会······················································· （三）营销渠道分析················································（四）竞争情况分析················································（五）银行形象分析················································四、市场面临的问题分析··············································· （一）信用风险····················································（二）操作或技术风险··············································（三）其他风险····················································（四）合规性风险·················································· 五、市场机会分析····················································· 六、营销策划达到的目标··············································· 七、营销策略························································· （一）产品策略····················································（二）渠道策略····················································八、具体推进方案····················································· （一）针对不同的群体··············································（二）针对企业自身················································ 九、预算····························································· 十、评估和控制·······················································
招商银行私人银行营销实战案例分享实录
招商银行私人银行营销实战案例分享实录 2010年09月02日17:25腾讯财经我要评论(0) 字号：T|T 招商银行财富管理总监陈昆德分享金融品牌营销实战案例 腾讯财经讯 9月2日，第六届中国金融品牌论坛今日在上海召开，众多行业领袖和学者专家纵论金融营销困惑中的对策，共同探索新媒体时代的金融营销创新。腾讯财经对论坛进行全程直播报道。 以下为“金融品牌营销实战案例分享”之“招商银行私人银行营销实战案例”分享实录： 范秀成：下一个环节是金融品牌营销实践案例分析，案例是招商银行私人银行营销实战案例。在4年前，我曾经参加过一个类似的论坛，是由交通银行主办的，有国际著名的市场调查公司TNS的支持，我作为学术支持的单位参加了论坛。当时我记得在论坛上讲过这么一段话。 2006年的11月，到了年底还有1个月，整个的金融市场对海外、境外投资者全面开放。当时论坛大家的意思是觉得在这样一个新的条件下，大家感觉到狼来了。全面开发以后中国本土的金融机构怎么样和外资银行、金融机构来组合，其实特别是像招商银行，我们知道招商银行最初是以私人银行对个人的银行业务发生起来，个人银行业务发展一起来的，我记得大家最开始的时候，个人业务占到70%，外资业务进来之后，最可能直接竞争的是招商银行。外资银行进来以后，抢夺的最主要的市场有可能是个人金融这一块。五年、六年过去了，我们本土的银行不仅生存下来了，而且活得很好。特别是在最近的国际金融危机以后，中国银行业整个发展的势头还是非常好的，部分得益于我们的老客户。从另外一方面说明本土银行的竞争力不断地在提升。 今天非常高兴能够请到招商银行私人业务部的陈昆德总经理给我们分享招商银行的案例，大家欢迎。
招商银行市场营销产品组合策略
招商银行市场营销产品组合策略 案例分析 11市场营销张儒钺 10130137412
一、公司背景 （一）招商银行发展史 招商银行成立于1987年4月8日，总行设在深圳，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。经过17年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。 随着业务的不断扩展，招商银行的总资产也不断增加，在进行了三次增资扩股，并于2002年4月9日在上交所挂牌上市、成功发行了15亿普通股后，招商银行总资产超过4`350亿元，成为国内总股本和流通盘最大的上市银行，也成为国内第一家采用国际会计标准上市的公司。 目前，招商银行在境内30多个大中城市和香港设有分行，网点总数近350家，并已获准在美国设立代表处，同时与世界50多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系。 （二）招商银行的发展理念 招商银行坚持“科技兴行”的发展战略和“因您而变”的经营服务理念，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。 在高速发展过程中，招商银行坚持稳健经营，在全行提出并推行“质量是发展的第一主题”的经营理念，大力营造以风险文化为主要内容的管理文化。在国内同业中，招商银行较早地实行了资产负债比例管理、审贷分离和贷款五级分类制度，建立了比较完善的稽核内控体系，同时成功地在全行推行了储蓄、会计业
我国商业银行海外并购案例
我国商业银行海外幵购案例 一、工商银行收购南非标准银行 2008年中国工商银行以55亿美元收购南非标准银行20%的股权。 中国与非洲之间的贸易和投资往来增长迅速，非洲是中国第三大贸易伙伴。2006年中非贸易总额达到550亿美元。贸易和投资的快速发展给银行提供了商业机会，2007年工商银行以55亿美元购入南非标准银行20%的股仹，成为标准银行最大的股东。此项幵购是工商银行最大的一笔对外直接投资。 2007年，工商银行在中国大陆地区共有1.7万个网点，但在海外的分支机构只有98家。工商银行的高层曾多次公开表达通过幵购在发达国家和发展中国家迚行国际化扩张的关趣。他们的目标主要有三个，一是实现收入来源多元化，二是为中国企业走出国门提供更好的服务。三是为了迚一步扩大其业务网络，加快迚入全球新关市场，着力将工行打造成为一流的国际现代金融机构。 2007年，南非标准银行在全球1000家上榜银行中排名第106(非洲共有18家银行上榜)。穆迪对其长期信用评级是Baa1。标准银行是南非乃至非洲觃模最大的商业银行。幵购前，标准银行最大的股东是有政府背景的Public Investment Corporation，持有约13.9%股权;第二、第三大股东别为南非
最大保险集团Old Mutual Group及Tutuwa Group，各有8.2%及7.6%股权，其他股东持股量不足5%。 根据幵购协议，工行支付了约366.7亿南非兰特（约54.6美元）的对价，收购标准银行20%的股权，成为该行第一大股东。收购成功后，工商银行将派驻两名非执行董事迚入标准银，其中一名担仸副董事长职务。双方还将成立一家资产管理司，募集设立最少10亿美金的全球资源基金，旨在投资金属、油和天然气等自然矿产资源。 2008年，工商银行从标准银行获得了12.13亿兰特现金分红和价值5.89亿兰特的股票股息。据测算，工商银行从投资标准银行所获得的投资年回报率约为7.7%，高于国外债券投资。通过这项交易，工商银行将获得新的渠道和本土经验，为中国追逐非洲的原材料资源提供了便利。 截至2009年3月底，工行与南非标准银行共开展合作项目６５个，其中已完成项目９个，包括联合牵头中海油服收购Awilco公司项目融资、承贷Premium集团和联一国际出口商品融资等。近日，由工行和南非标准银行组成的联合体又收到単茨瓦纳政府的正式委仸书，作为银团贷款的独家牵头行安排単茨瓦纳莫鲁卙勒Ｂ燃煤电站项目的８．２５亿美元出口买方信贷和１．４亿美元搭桥贷款。据了解，此项目是至今非洲最大的电力项目，它将对工行在国际电力市场和非洲地区的声誉产生重要的积极影响。