项目管理实战操作

项目管理实战操作——课程简介

【参加对象】项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等，特别适合正在从事项目管理的人员

【授课方式】讲师讲授+ 案例研讨+角色扮演+ 讲师点评

课程背景

随着市场竞争的日益加剧，企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程远离理论上的说教，而是强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。

课程收益

对企业而言，我们确保学员在培训完成后，大家能用同一种理念，同一种方法，同一种图解，同一种表格来完成项目。

1、参训的每一位学员培训后都将培养成具有以下,项目经理必备的,三种能力：

A、确定范围

B、在范围内完成任务的可置信度

C、分析趋势的能力

课程宗旨

“今天培训结束，明天开始动手。”---培训就是为了改变理念，把所学到的管理工具运用到平时的工作中去。

“没有图表就是没有管理，没有数字就是没有控制”。

项目管理实战操作——课程大纲

第一天

一、项目及项目管理（9:00—10:30）

讲师：

●什么叫项目

●项目的特点

●什么叫管理

●什么叫项目管理

课堂练习

回答参加者问题

学员：

●做练习题

●讨论

●学员提问

10:30—10:45 休息

二、项目及其所处的环境分析（10:45—12:00）讲师：

●项目中投资人与项目经理的关系

●项目经理的职责

●项目中利害关系人分析

●项目早期估算的一般工具

●项目阶段图和资源图的制作方法

学员：

●讨论

●提问

12:00—13:00 午餐

三、项目沟通管理（13:00—14:30）

讲师：

●项目的横向沟通

●项目中跨部门协调的问题解决方法

●项目的归属和项目目标SMART分析方法

●项目管理的发展历史

●项目工作陈述表的制作方法

学员：

●提问

●做跨部门协调表格练习

14:30—14:45休息

课堂作业：（14:45—17:00）

●完成项目启动阶段的“二图一表”

●完成案例中的“阶段图”、“资源图”和“工作陈述表”

第二天

四、项目范围管理（WBS 和RAM 的制作方法和规定）（9:00—10:30）讲师：

●项目的工作分解结构（WBS）

●WBS的评估方法

●WBS中的注意事项

●一个完整的WBS系统应该达到什么目的

●项目的责任矩阵表(RAM)

●布置课堂作业（学员案例中的WBS和RAM ）

学员：

●提问

●交流

●每人做案例模拟的开头3个模块

10:30—10:45 休息

课堂作业：（10:45—12:00）

讲师：完成项目范围阶段的“一图一表”

学员：课堂完成案例中的WBS和RAM

12:00—13:00 午餐

五、项目时间管理（网络图的基本制作方法）（13:00—14:30）

讲师：

●制作任务与任务之间的逻辑网络图（PDM，ADM，GERT，Network Board）的四种

方法

学员：

●讨论所做的案例

●发表对项目时间管理的看法

●根据项目时间管理的规定，各自发表个人的意见

六、项目时间管理（带有CPM网络图的制作方法）

讲师：

课堂练习

●初级网络图制作

●高级网络图内容及制作方法

小组练习

学员：

●课堂练习---初级网络图制作

●小组练习---以小组形式完成高级网络图等练习

14:30—14:45休息

七、项目时间管理（9大工具及CPM网络图的10大用途）（14:45—16:30）讲师：

●带有CPM的网络图的特点及十大功能

●甘特图的作用

●做阿尔法案例

●总结项目时间管理的九大工具

●解答学员问题

学员：

●做阿尔法案例练习

●学员提问

●掌握项目经理必备的4个工具（WBS，RAM，CPM图，甘特图）

课程结束总结：（16:30—17:00）

讲师：

●学员问题与答疑

●项目“五图二表”的总结

●布置课后作业

学员：

●学员积极提问

收集完成回家作业的基本方法

项目管理实战操作——讲师介绍

刘毛华

* 上海交通大学液压传动工程学士

* 芬兰赫尔新基大学商学院硕士

* 剑桥大学国际培训师资质证书

* 曾担任普洛菲尔帕丝金属首席代表克空压机有限公司副总经理

* 匹克电子（上海）有限公司副总经理、怡和机器执行总经理

* 上海世博会事务协调局项目进度控制特邀专家

* 劳力士（中国）有限公司整体装修项目特邀项目总监

授课风格

授课采用互动性双向交流方式，案例讨论、角色扮演、管理评估等皆能切合主题，以实例个案为骨干，辅以深厚学术理论基础；在教会学员如何正确使用管理工具的同时，注重传授给学员如何创建一种全新理念的管理平台，使其能够在这个平台上自由发挥和创新。

服务过的客户

万科、世茂、BASF染料、普莱克斯气体、梅兰日兰电器有限公司、西门子开关、天津汉高洗洁剂、江南造船厂、西门子通讯、上海、医疗机械（中国）公司、菲利浦电子、伊莱克斯

（长沙）公司、菲利浦半导体（广东）、卡特比勒起重机、上海万科地产、广达电脑、上海贝尔阿尔卡特、许继电器（国内上市公司）、上海电气集团公司、上海国药集团、3 M (中国)、上海通用照明、德尔福汽车电气（白城）、英国BP石油、上汽MBA研修班、大庆油田（中，英文）、广州舒适刀片、复星实业有限公司、爱默生电气（中国）有限公司、广东北电通讯（英文授课）、松下万宝（广州）有限公司、上海柴油机股份有限公司、通用医疗机械（北京）有限公司、北京百奥药业、广州白云化工、德尔福汽车电气（广州）、艾力（广州）包装系统有限公司、大众汽车变速器（上海）有限公司、飞利浦照明电子（上海）有限公司、上海汽车工业销售总公司、爱默生过程处理（中国）有限公司、上海氯碱股份有限公司、广东丽珠医药集团有限公司、湖北移动通信公司、招商银行(上海)、广东美的日用电器、威图电子机械（上海）有限公司、东莞科泰电子有限公司、美华认证（中国）有限公司、广州本田汽车有限公司等专业经历。

广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0用户操作手册

广联达工程项目管理分析工具软件 GST-V3.0 （Glodon Simulation Training）用户操作手册广联达软件股份有限公司目录 1.广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0目的错误!未定义书签。 2.软件的运行环境错误!未定义书签。 3.软件安装3 4.软件的卸载 (6) 5.主界面介绍6 6.功能模块介绍10 7.分析工具软件评分规则说明22 1. 广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0目的广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0使得在施工项目管理沙盘模拟课程授课过程中，能够更快更准确地深层次挖掘分析各个小组的经营数据，并且以图文并茂的方式展现出来，从而使得教师在点评中从定性分析提升到了定量分析。广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0新增了查看工程资料、编制施工进度计划、数据提交等功能，优化了项目状态中的数据判断、小组得分等内容，实现了全软件判断、自动评价，更加直观的看到各小组的综合成绩及小组内部各成员的绩效，便于及时做出各小组的各项数据对比。 2.软件的运行环境软件的运行速度会因为您的计算机系统配置的不同而略有不同。下面是软件对于计算机系统配置的基本需求： Inter Pentium 4 2.0G处理器或更高 Windows XP、Windows Vista、Windows 7

1G RAM（推荐使用2GB）独立显卡（推荐大于512M显存）不低于10GB可用硬盘空间 CD-ROM驱动器 3.软件安装操作步骤: 第一步:将光盘放入光驱,此时光驱将会自动运行,稍后将会弹出如下界面。第二步：点击“下一步”按钮，进入“许可协议”页面，您必须同意协议才能继续安装，强烈建议您在安装之前关闭所有其它运行的程序。

施工项目管理方案

施工项目管理方案施工项目管理是建筑企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程全面的管理。施工项目管理的周期包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工以及交工验收及保修等阶段。每个施工项目都按建设程序进行，也按施工程序进行，从开始到结束。一、施工项目管理的内容在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在各项活动中，必须加强管理工作。必须强调施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，管理的客体是具体的施工过程。（一）建立施工项目管理组织（1）由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。（2）根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。（3）在遵守企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。（二）编制施工项目管理规划施工项目管理规划是对施工项目管理的目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的文

件。项目管理规划的主要内容有：（1）进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。（2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图。（3）编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。（三）进行项目的目标控制进行项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标有以下几项：1进度控制目标；2质量控制目标；3成本控制目标；4安全控制目标。由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。（四）对施工项目施工现场的生产要素进行优化配制和动态管理施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：人力资源、材料、设备、资金和技术。生产要素管理的内容包括三项：

工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：

施工项目管理实施办法

施工项目管理施工项目管理的任务包括以下几个方面： 1、施工安全管理 2、施工进度控制 3、施工质量控制 4、施工成本控制 5、施工合同管理 6、施工信息管理 7、与施工有关的组织与协调今天主要和大家讲一下施工安全管理、施工进度控制以及施工质量控制的现场管理方法。一、施工安全管理实施的基本要求： 1、必须取得《安全生产许可证》后方可施工。 2、必须建立健全安全管理保障制度。 3、各类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗。 4、新工人必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业前进行公司、项目部、作业班组的安全教育。 5、特种作业人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资格（指对操作者本人和其他各种作业人员以及对周围设施的安全有重大威胁因素的作业）。 6、对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求，即：定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完

成人、定整改验收人。 7、必须把好安全生产的“七关”标准，即：教育关、措施关、交底关、防护关、文明关、验收关、检查关。 8、必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。二、施工进度控制的措施包括组织措施、管理措施经济措施、技术措施；今天先讲一下施工进度控制的管理措施。施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等，在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理十分重要。 1、施工进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：缺乏进度计划系统的观念——往往分别编制各种独立而不关联的计划，这样就形成不了计划系统；缺乏动态控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整；缺乏进度计划多方案比较和选优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。 2、用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算可发现关键工作和关键线路，也可知道非关键工作可使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控制的科学化。

2020年(企业管理手册)项目管理手册

（企业管理手册）项目管理手册

目录１、总则（1－2 ）２、项目管理程序（3－7 ）３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ）４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ）５、项目方针目标管理（29－32）６、项目合约管理（33－35）７、项目施工管理（36－42）８、项目技术管理（43－51）９、项目试验管理（52－55）１０、项目质量管理（55－60）１１、项目安全与文明施工管理（61－67）１２、项目物资管理（67－71）１３、项目成本管理（72－77）１４、项目资金管理（78－81）１５、项目竣工验收与用户服务（81－84）１６、项目经理部解体（84 ）序为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。编制本《手册》的主导思想：

一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理；三、强调合约管理：１、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据；２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制；五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。《工程项目管理手册》编委会

0-1项目管理设置

项目管理设置定义项目分类指定核算科目定义项目大类定义项目目录

三、网络课程制作特色科目编码科目名称项目核算 4101生产成本410101 基本生产成本41010101 甲产品4101010101 直接材料4101010102直接人工 4101010103 制造费用41010102 乙产品4101010201 直接材料4101010202直接人工 4101010203 制造费用 …… (410102) 辅助生产成本41010201劳务费………… 例如，某制造企业在建立会计科目中设置如下：

如果按这种做法，则会造成会计科目庞大且难以方便地统计各种数据。为了满足企业的实际需要，可定义多类项目核算，将具有相同特性的一类项目定义成一个项目大类，一个项目大类可以核算多个项目。其做法是在会计科目设置时，先将使用项目核算功能的科目进行标识，即在建立会计科目时，不要将项目作为科目设置，只需将项目的费用、成本、收入等作为科目设置，且将这些科目的账类设为“项目核算”即可。

例如，上例中制造企业可先进行以下设置：科目编码科目名称项目核算4101生产成本 410101基本生产成本√41010101直接材料√41010102直接人工√41010103制造费用√410102辅助生产成本 41010201劳务费 …………

然后，在“项目分类”中定义“成本核算”的项目大类；在“成本核算”下定义“主要产品”的项目分类；在“产品成本”的项目分类下定义以下项目目录(档案)：项目编码项目名称 2003甲产品 2004乙产品 2005丙产品 …………

公司工程项目管理办法细则

公司工程项目管理办法细则第一章总则第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。第二章适用范围第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。第三章考核原则第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章考核目的第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据；第五章考核领导机构第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动

工程项目管理实用手册 (2)

第一篇项目管理基础与施工前期工作第1章项目管理概述第一节总则第一条为了加强工程项目管理，在保证工程质量、进度的前提下，通过加强成本管理、细化目标、责任到人、量化考核、绩效挂钩等途径，实现利润最大化，依据国家及上级有关法律、法规，结合公司下发的《项目管理办法》，特制定本手册。第二条本手册适用于山西路桥第一工程有限责任公司六处范围内所承建的公路工程及其它工程项目。第二节项目管理概述第三条项目管理实行的项目经理个人全面负责制，是指在一定时间里、在预算规定的范围内，为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限和费用）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目的一次性，项目只能成功，不许失败，要求项目管理的程序性、全面性和科学性，要运用系统工程的观念、理论和方法进行管理。项目管理的主要内容就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调，以及与上述“三控制”相适应的配套管理工作（如物资、设备、技术、劳务等方面的管理工作）。第2章项目施工准备工作第一节施工组织及法律准备

第四条施工组织准备是前期准备工作的重要内容。施工前期的组织准备工作的主要任务是：组建施工项目经理部；选配强有力的施工领导班子和施工力量；强化施工队伍的技术培训等。（一）组建项目经理部项目经理部是施工现场管理的一次性临时机构,其组织机构的设臵,要本着高效精干、业务系统化管理和弹性、流动的原则。由于公路施工项目常常处于远离大本营的独立作业状态，对经常发生的新矛盾新问题要作出独立的思考和判断。因此，项目经理部班子的配备要慎重和优选。对于项目经理和项目经理部人员的要求和选聘原则详见第3章。（二）组建施工队伍 1、施工力量的选择按照所承担的工程量大小和工期要求，安排出总体进度计划网络图，并进一步估算出全部工程用工工日数，平均日出工人数，施工高峰期日出工人数，以及技术工种、机械操作工种、普通工种等用工比例，选择能够适应其工程质量、工期进度要求的作业队伍，并与施工劳务作业单位签订《劳务合同》，实行合同制管理。作业队伍的录用详见第3章。 2、施工队伍的技术培训考虑到所担负工程的具体情况，结合施工队的施工特点、技术装备情况、技术训练程度和施工能力，施工队伍在技术培训上要明确技术培训目标、灵活掌握方式和方法并要抓好技术培训的考核，以提高培训的效果。第五条法律准备包括熟悉和掌握与承包商有关的国家法规、地方规章；了解当地政府的有关规定，包括一些乡村土政策，尽量避免在施工中与当地发生纠纷；学习和掌握菲迪克条款与有关合同文件，这里施

(完整版)项目施工管理经验和方法

工程项目管理经验施工建设项目是一个系统工程，要想有效的控制工程运行，保证工程按照合同要求顺利完成，既要完成对业主在工程质量、工期、安全等各方面的承诺，又要完成公司制定的项目盈利指标。所以，在工程实施的全过程中，我们认真总结与参建各方共同对项目进行行之有效的管理经验，探讨更加科学有效的措施和方法，以确保项目工程工序能够合理可控。项目管理主要包括：工程质量、安全文明施工、环境保护、职业健康、工程成本控制、施工进度计划及新工艺、新技术新材料的应用等七个方面。一、工程质量方面工程质量是施工企业的生命，它反映整个企业的技术水平与管理水平。工程施工质量管理乃是确保工程质量的关键，按照设计文件和技术标准规范，采取正确的施工方案，合理组织施工是确保施工质量的依据。在工程进度与质量发生矛盾时，必须坚持质量第一的原则。严格落实各项质量管理制度和措施，明确责任，真正做到质量人人有责，任何质量工作均有对应的标准和专人管理。在施工过程中，要做到全方位的控制管理，主要包括以下几个方面的因素。（1）人的因素决定质量作为工程建设主体之一的决策者、管理者、指挥者和施工操作者是影响工程质量的第一要素。在工程建设中,把“人”做为控制对象,是为了避免产生失误，把人做为控制的动力,是为了充分调动人的积极性,发挥“人的因素第一”的主导作用。人员的素质,将直接和间接地对施工质量产生影响。例如严格执行经营资质管理和各类专业从业人员持证上岗制度是保证人员素质的重要管理措施。 1.1 施工人员的理论、技术水平会直接影响到工程质量，较高的水平能够比较容易看懂、领会工程设计的方案和技术要求，并且在施工过程当中能够及时地发现突发问题，甚至根据自己的经验给出解决问题的方法。根据现场实际情况可以适当的组织技术经验交流座谈会，让每一位技术人员把自己的想法说出来，大家一块探讨，最终制定出一套比较合理的施工方案，这样做的目的是取长补短，提高技术管理人员的技术。 1.2 施工人员的劳动态度、注意力、情绪和责任心等状态。这些状态存在太大的主观性，会在不同时期和不同地点发生变化。所以，在施工过程当中，一定

项目管理系统操作手册

泰格林纸集团怀化制浆工程项目管理系统(简称：HH-CPMS) 用户操作手册 [系统管理员] 文档 TEMCO-DOC-PROC-PUM-001 编号修订版状态 2006-11-28 日期当前版本前一版本

1系统特点3 系统简介 (3) 系统功能结构 (3) 界面布局说明 (4) 系统特色描述 (6) 2通用操作7 通用控件说明 (7) 通用功能操作 (8) 通用按钮 (8) 日期选择 (9) 通用页面说明 (9) 树型编辑页面 (9) 树型选择页面 (12) 列表选择页面 (13) 3系统管理员操作说明15 系统安装 (15) 系统环境 (15) 系统软件安装 (15) 应用软件安装 (16) 系统支撑 (17) 组织结构维护 (17) 管理人员维护 (18) 系统用户管理 (19) 部门业务管理 (19) 系统角色维护 (20) 角色授权管理 (21) 管理流程定义 (23) 系统维护 (25) 系统备份 (25) 运行环境维护 (25) 安全防范措施 (26) 系统维护建议 (28) 日常运行记录 (30)

1系统特点 1.1系统简介本软件产品的名称是：湖南泰格林纸集团怀化制浆工程项目管理系统（简称：HH-CPMS）。该软件项目客户为湖南泰格林纸集团，管理对象为泰格林纸集团怀化四十万吨制浆项目及其它相关的项目。项目管理系统的范围与外部处理流程是项目生命周期在信息管理中的逻辑展开，而其内部结构与处理流程是项目管理职能在信息处理过程中的客观反映。怀化项目指挥部（怀化项目公司）在项目建设期间，是属于典型的总指挥长负责制的项目型组织，该项目公司的工作都是以项目为中心来展开，按照项目管理业务及业务流程的特征，公司设立了负责工程管理工作的工程管理部（下属7个项目分部）；负责资金与支付控制的财务部；负责工程设备和材料采购、仓储、供应的设备材料部；负责前期工作、设计、技术资料、生产筹备和人员培训的生产技术部；负责投资控制、人力资源、劳资、工作绩效考核、日常办公事务的综合管理部等五个部门。 1.2系统功能结构本系统处理怀化制浆工程项目的相关业务数据、根据对业务的分析和用户的需求，我们对系统划分为以下17个功能模块：投资计划管理；进度计划管理；质量安全管理；前期工作管理；项目设计管理项目施工管理；

项目管理手册[(完整版)]

1. 目的为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料

工程总承包项目管理办法

工程总承包项目管理方案为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序一、总承包项目管理的内容 (1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。 (2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。 (3)进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。二、总承包项目管理的程序总承包项目管理的基本程序包括: 项目启动、项目策划(合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等)、

项目实施(勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理)、项目控制(变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等)、项目收尾(资料管理、项目交付、合同收费)。三、总承包项目管理流程 1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。 2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3)签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织一、公司职能部门职责分工 1、市场部 (1)负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 (2)负责EPC工程合同签订。 (3)按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 (2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。 (3)负责测算项目设备购置费与工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。 (4)协助设计院开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购与施工分别统计并确认设备销售收入与工程总承包收入。 3、设计公司 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设计管理。自行设计,或进行委托分包。 (3)代表公司签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。 (5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。 4、设备管理部 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供

项目经理工作指南

第一章项目经理基本要求一、项目经理的地位项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司/公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。二、项目经理的素质 1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。三、项目经理的职责 1、履行项目（经理）责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置，动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。四、项目经理的权限

在集团公司/公司制度和规定内： 1、参与项目投标和合同签订。 2、组建项目部。 3、主持项目部工作。 4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。 5、选择使用劳务队伍。 6、制定内部计酬分配办法。 7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。五、项目经理的利益与奖罚 1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。 2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。 3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。第二章项目准备阶段一、投标阶段集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作： 1、熟悉工程项目情况 2、参与编标 3、参与信息收集与公关 4、准备项目经理答辩

项目管理操作手册

项目管理操作手册会签部门：修改记录：

页1 第页9 共． 1、方案选择－－流程图确定需求了解相关方案收集相关方案的资料及资料分析N 集中评审Y 方案选定

流程说明：、方案选择－－1责任部门备注阶段内容根据市场的需求，由此定位好产品功能、价格、以及出需求确定产品部A、货时间、外观风格，软件需求等；B、供相关竞品状况，包括品牌、价格、功能。产品部，研发部了解相关方据市场需求，确定大概方向，如：主板平台选定，采购键部件选型产品部，研发部收集相关方《器件规格书，样品等及报价的资采购BO、相、选定初步方案产品部，研发部开评审会议，内容包括评定结构风险，硬件风险等集中评页2 第页9 共．采购部，项目部公司软件能力是否达到产品要求B、本撰写方案评估报告，内容包含关键部件选定。产品经理方案选定 2评审会议、ID、整体了解：评审前先过堆叠，了解屏尺寸，摄像头位置，电池位置，关键部件的选A 配，支持功能；喇叭位置，天线区域。ID评审：B、责任人输出结果备注项目内容设计部是否有四面图片，逻辑性是否匹配的完整性ID 外观的风格和定位是否匹配，造型是否风格设计部符合市场要求等；ID新材料使用效果保证，设计师，MD工工艺图工艺实现难度，合理性。程师成本是否符合定位项目工程师成本工程师长宽厚MD 图的长宽厚从结构上说是否能实现ID 3、项目立项会项目立项会为销售部，产品部，项目部，采购部，研发部，总经办参加的重要

会议，《产会议需要准备资料：《市场需求表》、、工艺图》《》BOM《成本《方案评审报告》、、ID 品定义书》《项目进度表》、。1时间安排：提前一个工作日安排会议，会议安排由项目经理安排；会议时间不能超过个小时。页3 第页9 共．会议纪律：没有特殊事情不能缺席会议，请假需要经过总经理同意，同时需要项目经理按照缺席人的重要性更改会议时间；会议时间不能随意走动，会场内严禁接听电话。参会人员：总经理、产品经理、项目经理、品质经理、销售经理、采购经理、研发经理、ID设计师、MD工程师。会议主持：项目经理会议议程：时间内容主讲人备注 10分钟销售经理客户需求，包括软件、价格、预计销量、产品运营的初步的计划产品经理、研发经理、、《方案评审报告》、15分钟《产品定义书》》项目经理ID《工艺图》、《成本BOM 分钟15 项目经理《项目进度表》评审分钟自由讨论、针对性答辩时间15 5分钟总经理集中表决项目立项会需要输出《方案评审报告》、《成本BOM》、《ID工艺图》、《市场需求表》、《产品定义书》、《项目进度表》，如果一致通过，直接在会议上进行签字；如果会议不能通过评审，还需要进一步完善，待再次评审。《项目进度表》作为我司的一个进度的总纲，将部分相关内容告知供应商；信息的共享确保供应商能够自我把握基本进度，提高效率，降低沟通成本。 4、MD评审会议

03-项目管理机构设置及管理职能

第三章项目管理机构设置及管理职能 3.1项目管理机构设置为圆满完成施工任务，我公司任命优秀的项目经理出任本工程项目经理,聘任有类似项目施工经验的管理人员组成项目部。项目部在公司指挥部领导下，实行项目经理目标责任制，项目经理作为项目管理的组织机构的主要负责人，全面负责本项目从开工到竣工全过程的施工技术、工程质量、安全生产、施工进度、文明施工等统筹安排。 3.2项目经理部管理体系及人员配置

3.2.2主要施工管理人员配置 3.3项目经理部主要管理人员职能项目部人员的职责分工如下： 3.3.1项目经理 1）全面负责管理项目经理部的施工运行，认真履行工程承包合同，确保项目顺利施工。

2）严格执行公司的质量方针，实现工程质量目标。 3）负责监督、协调现场的施工、物资供应、财务等各方面的工作。 4）负责与业主、分承包商等的联系与协商。 5）负责每月向业主、监理等提供合同要求的一些报告。 3.3.2项目总工程师 1）在项目经理领导下，主持项目质量保证体系的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制。 2）全面负责项目技术质量日常管理，协调施工技术管理工作，解决工程施工过程中出现的技术问题。 3）负责施工过程中的全面质量监控、组织，主持质量检查复核和自我验收。 4）加强施工过程监控，对各分项技术复核，隐蔽工程验收认真把关，发现问题及时解决，确保符合要求后方能进行后道工序施工。 5）参加施工图的会审工作，提出施工图中的问题，进行技术核定工作。 6）主持编制施工组织设计、分部分项施工方案的细则，并组织有关人员进行技术交底。 7）主持编制专项安全技术方案并组织交底。 7）对工程中所采用的新技术、新工艺、新材料推广应用，并做好技术统计工作。 3.3.3项目副经理 1）全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。负责使

jira项目管理系统使用指南

项目管理系统用户指南目录 1项目管理系统简介................................................................................. 错误！未定义书签。 1.1 系统涉及的角色 (1) 1.1.1 管理人员 (1) 1.1.2 项目管理者 (1) 1.1.3 开发人员 (1) 1.1.4 测试人员 (1) 1.1.5 其他人员 (1) 2JIRA的基本概念 (2) 2.1 什么是问题 (2) 2.1.1 问题类型 (3) 2.1.2 优先级 (3) 2.1.3 状态 (3) 2.1.4 解决结果 (4) 2.2 什么是项目 (4) 2.2.1 什么是模块? (4) 2.2.2 什么是版本? (5) 2.3其他资源 (5)

2.4 什么是工作流 (6) 3开始使用JIRA (8) 3.1 登录到JIRA (8) 3.2 了解JIRA页面布局 (8) 3.3 使用快捷键 (9) 3.3.1 全局快捷键 (9) 3.3.2 “查看问题”和”问题导航器”快捷键 (10) 3.3.3 表单快捷键 (12) 3.3.4 辅助键 (12) 3.3.5 打开快捷键对话框 (13) 3.3.6 禁止与开启快捷键功能 (14) 3.4 问题的基本操作 (15) 3.4.1 创建问题 (15) 3.4.2 上传附件 (17) 3.4.3 上传截图 (21) 3.4.4 添加标签 (25) 3.4.5 为问题添加评论 (27) 3.4.6 查看历史变动记录 (32) 3.4.7 记录工作日志 (33) 3.4.8 关注问题及投票 (44) 3.4.9 链接问题 (45) 3.4.10 复制问题 (48) 3.4.11 编辑富文本字段 (49) 3.5 搜索问题 (53) 3.5.1 简单搜索模式 (53) 3.5.2 保存搜索条件（“问题过滤器”） (59) 3.6 报告与分析 (67) 3.6.1 工作量饼图 (67) 3.6.2 人员工作量报告 (69) 3.7 浏览项目 (70) 3.7.1 浏览项目的概要 (70) 3.7.2 浏览项目的问题 (72) 3.7.3 浏览项目的变动日志 (72) 3.8 自定义面板 (73) 3.9 管理你的用户信息 (76) 3.9.1 查看用户信息 (79) 3.9.2 添加头像 (79) 3.9.3 修改你的密码 (81) 3.9.4 选择语言 (82)

项目管理：配置管理是一个过程

项目管理：配置管理是一个过程做了一年多的开发，然后转过来做配置管理，看了一段时间的书，结合理论上的东西，再回头看看以前做过的项目，对配置管理有了一点自己的看法。在这里写下来，不知道对不对，不对之处还请大家指正。个人认为作配置管理，不要只把自己定位在一个狭隘的空间里。一天围着工具写写清单，管管权限就足之够已。配置管理是一个过程，这个过程不是靠一两个"所谓的"配制管理员对着工具忙忙碌碌的不断操作就能够保证的。当然，工具的使用对过程的帮助是巨大的，但是对于这个过程，一个真正的配置管理者更多的应该是想着怎么去完善她以适应项目，这是一种思想。这就需要我们看得广一点，远一点。所以对于这个过程中的每一个角色，每一个职责，配置管理员都应该深入的去了解。之前看到一篇帖子，讨论配置管理员需不需要技术做铺垫，我觉得技术是一方面，倒是开发经验还是有帮助的。技术的掌握有助于我们更好的对工具进行定制，而开发经验就有助于我们更好的对一个过程进行制定和理解。当我们向项目组提出方案时，我们首先会去思考要怎样说服他们来遵循这个过程，但是我觉得更重要的事情是，在想着怎样说服他们之前，思考一下自己定出来的过程是否正确，是否能真正的帮助项目。要做到这一点，我觉得应该有一点开发经验的积累还比较好。但也不否认可以直接跳过开发作配置管理，毕竟学一门就需要精一门，当你真正选择了做配置管理的话，就需要把大量的精力都投入到对配置管理的学习中，学习开发方面的知识肯定少之又少。不过在管理的过程中，应该经常接触项目，体会项目相关人员的疾苦，这样才能为项目量身定做一套好的"衣服"。古时候不是经常有皇帝微服私访，体会民间疾苦吗?呵呵，当然这个比喻不太恰当，公司上上下下，里里外外大家都是兄弟姐妹嘛。对于配置管理所处的位置，我觉得应该从两个方面去考虑她。首先，请注意是"首先"，我们是为项目服务的。当然这个服务肯定没有贬低配置管理的意思。我只是觉得我们制定出来的东西是为了项目更加稳定，更加舒服的进行下去--看菜吃饭，量体裁衣嘛。一件产品从开发到完成，始终都是在缝缝补补的过程中达到用户预期效果的。和开发一样，出于项目的复杂性和可变性，还有自身的经验和能力，我们制定出来的过程也不可能真正的针对某个项目就那么的合身，所以在项目的进行过程中，我们还需要对过程进行调整或修改。然后，我们又是执法者。在之前，我们已经确保了过程对项目的保障，之后就需要过程的参与者严格来执行。虽说无规矩不成方圆，但人又是一种很"灵活"的动物。不同的人，思想也不尽相同的，稍微偏执一点的人可能就会固执的按照自己的思想去做事。这就造成了千古以来都难以解决的冲突----共性与个性的问题。但是不管是谁，处在哪个位置，需要要记住的一点就是项目一个团队的，不是一个人的。我们制定过程也就是想让过程中的所有人都能很轻松把项目做好----这是一个共性问题，共性与个性在某些时候某些情景下是需要做出选择的，就像老妈和老婆同时掉水后你会先救谁一样。不过在项目中的选择要比选择先救谁要简单得多----当然不会让个性颠覆掉共性，这里还是需要延续一下毛主席的少数服从多数的原则。这里说得有点散，毕竟刚接触配置管理也不久。很多不足的地方还请大家指正。

建设工程项目管理方案及措施

工程项目管理方案及措施

一．项目管理的组织机构（一）工程项目管理的组织监理（二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图二．职责范围（一）施工阶段的质量控制

1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。 3）隐蔽工程检查验收

隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。 7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。

项目管理基础知识()

项目风险管理 1 前言一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？