OCAI企业文化量表

组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）

1. 企业层面上的研究

1.1 原理

大多数企业层面上的研究关注的是企业文化和企业有效性之间的关系。研究者们构建测量问卷中，主要是为了深入探究企业文化如何影响企业的有效性。在众多的测量问卷中，较有影响力的有Denison构建的组织文化问卷（Organizational Culture Questionnaire，简称OCQ）、Quinn和Cameron构建的组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）。本文主要介绍OCAI 问卷。

美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架的基础上构建了OCAI量表。OCAI根据六方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一四边形表示。

1.2 应用

OCAI的突出优点在于为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，而且在企业文化变革方面有较大的实用价值，可以按照下面的OCAI问卷和指导语来测量企业的文化。

首先根据企业的现状，按照和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况。依此类推，先回答完所有描述现状的测量条目；然后回到问卷的开始，思考这样的问题：如果你的企业在今后五到十年内要达到成功，你觉得企业文化“应该”怎么样？请在“偏好”列下面，按照“应该”的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况（例如：20-50-20-

(10），并回答完所有描述偏好的测量条目。

以一个例子来说明：假如你最终的现状得分分布为30-50-15-5，而偏好得分分布为10-20-30-40，那么你可以把这两种得分分布画在如下的图中非常形象的表示出来（现状用实现，偏好用虚线）：

2. 个体层面上的研究

2.1 原理

大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷中以Chatman的OCP问卷影响力最为广泛。

美国加州大学的Chatman教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值观的OCP量

表。最初的OCP量表由54个测量项目组成，反映了企业价值观的一些典型特征。Chatman认为OCP量表可以区分出七个文化维度（革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。

OCP量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细致的筛选最终确定下54条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用Likert的计分方式不同，OCP量表采用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按

2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分类方法。在西方国家，OCP是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台湾和香港地区也有一定的影响。Judge将OCP精简为包括40个测量项目的量表，Q分类按2-4-4-6-8-6-4-4-2分布。

2.2 应用

OCP包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的OCAI中文版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。

通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的，你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头等重视（重要）到第九等重视（重要）按9-8-7-6-5-4-3-2-1的方式计分，则每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非常有用的。

例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前，而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前，那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输差距大的价值观。

3. 总结

和国外对企业文化测量研究的已有成果相比，我国在这方面的研究还显得比较滞后，尤其是在大陆地区取样构建本土化企业文化测量量表的定量研究还未见有报道。香港中文大学的忻榕和徐淑英教授采用开放式问卷和典型组讨论的方法，探讨了中国国有企业文化的结构，辨识出了十个企业文化的维度，并和OCP量表对比了异同之处。今后如果在国内能产生更多此类规范的企业文化质化研究，无疑会为测量研究打下良好的基础。

（注：范文素材和资料部分来自网络，供参考。只是收取少量整理收集费用，请预览后才下载，期待你的好评与关注）

OCAI企业文化量表

Instructions for completing the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) The purpose of the OCAI is to assess six key dimensions of organizational culture. In completing the instrument, you will be providing a picture of how your organization operates and the values that characterize it. No right or wrong answers exist for these questions just as there is not right or wrong culture. Every organization will most likely produce a different set of responses. Therefore, be as accurate as you can in responding to the questions so that your resulting cultural diagnosis will be as precise as possible. You are asked to rate your organization in the questions. To determine which organization to rate, you will want to consider the organization that is managed by your boss, the strategic business unit to which you belong, or the organizational unit in which you are a member that has clearly identifiable boundaries. Because the instrument is most helpful for determining ways to change the culture, you’ll want to focus on the cultural unit that is the target for change. Therefore, as you answer the questions, keep in mind the organization that can be affected by the change strategy you develop. The OCAI consists of six questions. Each question has four alternatives. Divide 100 points among these four alternatives depending on the extent to which each alternative is similar to your own organization. Give a higher number of points to the alternative that is most similar to your organization. For example, in question one, if you think alternative A is very similar to your organization, alternative B and C are somewhat similar, and alternative D is hardly similar at all, you might give 55 points to A, 20 points to B and C, and five points to D. Just be sure your total equals 100 points for each question. Note, that the first pass through the six questions is labeled “Now”. This refers to the culture, as it exists today. After you complete the “Now”, you will find the questions repeated under a heading of “Preferred”. Your answers to these questions should be based on how you would like the organization to look five years from now. The Organizational Culture Assessment Instrument – Current

企业文化测量表

最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】

企业文化测量表尊敬的女士/先生：您好！我们是湖南城市学院的学生，诚恳邀请您参与此次对贵公司的企业文化调查活动，您的关注与合作将为我们的专业学习提供帮助和支持，对此表示衷心感谢！此问卷内容将保密，请您放心填写！一、基本情况。请将下列您认为正确的选项填写在“（）”内 1.性别：（） A.男 B.女 2.文化程度：( ) A.高中以下 B.高中/中专 C.大专/本科 D.研究生/博士 3.在公司的时间：( ) A.2年及以下 B.3~5年 C.6~10年 D.10~15年 E.15年以上 4.专业技术职称：( ) A.高级 B.中级 C.初级 D.其他二、请将下列您认为正确的选项填写在“（）”内 1、您认为贵企业的最大优势是什么？（） A、领导远见卓识，决策能力强 B、员工向心力强、士气高 C、规模大 D、拥有优秀的人才 E、设备设施先进 F、具有拳头产品（培训或学历） G、行业品牌优势 H、经济实力强 I、管理独特、水平高J、具有良好的企业文化建设基础 K、创新意识强L、其他 2、您认为制约贵企业发展的主要因素有哪些？（）多选题 A、管理效率比较低 B、制度不健全 C、思想观念转变比较慢 D、管理粗放，且不规范 E、员工素质有待提高 F、成本意识比较薄弱 G、产品（培训与学历）研发能力不足 H、市场开发强度不足 I、形象宣传与推广力度不够 J、缺乏系统、先进的企业文化 K、缺乏高质量的管理人才 L、缺少团队学习的氛围

M、竞争与危机意识比较淡薄 N、其它 3、您认为贵企业在哪些方面急需提高与改善？（）多选题 A、形象塑造与品牌建设 B、管理模式与管理水平 C、人才建设 D、执行力和战斗力 E、凝聚力 F、创新精神 G、观念转变H、其它 4、您是否清楚贵企业日常发生的大事？ ( ) A、清楚 B、不很清楚 C、不清楚 5、平时您了解贵企业各类信息主要的渠道是什么？（备注：多选题）( ) A、会议传达 B、文件通告 C、同事传达 D、宣传栏 E、其它 6、您认为贵企业现有的文化活动（含：员工教育培训、业余生活等）足够吗？ ( ) A、足够 B、不太够 C、不够 D、不清楚 7、如果不够，您认为还需要增加哪类活动？( ) A、教育培训 B、交流沟通 C、外出参加考察 D、技术研讨 E、主题教育 F、文体活动 G、其它 8、贵企业领导在作出有关员工切身利益的决策时，是否征求员工意见？ ( ) A、征求 B、经常征求 C、有时征求 D、不征求 9、您认为对重大问题的决策，贵企业是否遵循有关规定的程序？( ) A、遵循 B、有时遵循 C、基本遵循 D、不规则遵循 E、不遵循 10、您认为某企业领导者最起码应具备以下哪些条件？（备注：多选题） ( ) A、创业精神 B、社会责任感 C、民主作风 D、关爱员工 E、企业价值观信念 F、远见卓识 G、决策能力 H、坚持原则

组织文化评价量表

组织文化评价量表宋联可杨东涛杨浩 OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）是由美国密西根大学商学院的Quinn教授和凯斯西部保留大学商学院的Cameron教授在长期研究组织文化的基础上，开发出来的测量组织文化的量表。该量表具有坚实的理论基础，在国外经过了大量的实证检验，已成为组织文化研究领域中最具影响力的量表之一。为了帮助我国选用OCAI测量组织文化的人们更效地使用OCAI，本文从OCAI的发展背景、理论基础、设计和应用四个方面对其进行分析，并对在中国使用OCAI提出一些建议。一、OCAI的发展背景 OCAI是基于“企业界和学术界越来越关注组织文化；组织文化研究领域越来越强调定量研究”这样的背景下而开发出来的。 20世纪70年代末，日本企业在战后迅速成长，引起西方学者普遍关注。通过比较分析，发现日本企业更关心“软”因素，这对当时强调理性和制度的西方管理思想提出了挑战。20世纪80年代初，大内的《Z理论》（1981）、迪尔和肯尼迪的《企业文化》（1982）以及彼特和沃特曼的《追求卓越》（1982）三本著作的相继问世，掀起了OC研究和实践的热潮。Barley （1988）认为20世纪80年代以后兴起OC热主要有两方面原因，一方面因为管理咨询顾问和应用型研究者写给管理者和实践者的文章引起强烈反响，另一方面因为理论研究者积极举办专题讨论会和发表学术论文。21世纪初，OC在管理中的重要地位得到进一步确认，企业界在实践中发展了OC，也对其提出了新的课题；学术界对OC的研究更加丰富、深入、科学，跨国公司的OC、OC建设等问题成为新的研究热点。 OC受到普遍关注，如何研究OC也成为最具争议的问题之一。由于研究方法不同，出现了两大学派，一个是以Edgar H.Schein为代表的定性研究学派，另一个是以Robert E.Quinn为代表的定量研究学派。Rousseau（1990）归纳前人研究，认为主要是收集数据的方法影响着研究结果[1]。Delisi（1990）认为有两类收集和分析数据的方法，第一类近似于定性方法，第二类近似于定量方法。Sackmann（1991）对研究文化的方法进行了权威综述，认为研究方法可以归为两类：一类是以局外人的立场进行调查，然后加以演绎的模式；另一类是以局内人的立场进行调查，然后加以归纳的模式（Evered & Louis，1981；Fetterman，1989）。Langan- Fox(1997)认为定性研究和定量研究是测量OC的两种主要方法，定性研究往往要嵌入到情境中，需要精心的解释；而定量研究与具体情境无关，使用的是预先确定的标准[2]。定性方法与定量方法间存在许多争议，支持定性方法的学者认为定性方法可以提供深入且整体的观点，定量方法则难以做到，并且很容易受到理论基础、样本选择、分析工具的影响；支持定量方法的学者认为定量方法更科学，减弱了主观因素和情景因素的影响，定性方法则常受其干扰，并且没有严谨的理论支持。定量研究是在OC理论研究的基础上，提出用于测量、诊断和评估OC的模型，研发出一系列量表，对OC进行可操作性、定量化的深入研究。在理论基础上建立模型，根据模型设计量表，使用量表收集数据，最终通过分析这些数据得出结论。定量研究的关键是量表和统计分析（韩巍、张含宇，2003），量表是定量研究的基础，只有解决好量表问题，才能更科学地研究OC[2]。在这样的背景下，许多学者尝试开发测量OC的量表，渴望为OC研究提供科学的工具。定量研究比定性研究起步晚，1991年英国的JAI出版的《组织变革与发展》第5卷才

企业文化论文开题报告

企业文化论文开题报告一、课题来源及研究的目的和意义课题来源企业文化做为一门新兴的科学，其传入我国不过30多年。2005年3月16日，国务院国有资产监督管理委员会提出了“关于加强中央企业企业文化建设的指导意见”，我国企业特别是国有企业的企业文化建设得到前所未有的发展，关于企业文化建设的各种理论方兴未艾。然而，到目前为止，这些理论均是仁者见仁，智者见智，没有一个统一的、权威性的企业文化理论能成为主流。我在党群部门就工作了10多年，近几年开始参与本企业企业文化建设的工作，具有一定的实践经验。经过这一年多对企业文化、企业文化建设等方面理论和文献的研读，加之实际工作中的切身体会，感觉到目前一些企业对企业文化的认识和企业文化建设中存在一些误区。所以，将自己的论文确立为“国有企业企业文化建设困境与路径探索”。研究目的本课题研究拟从目前国有企业企业文化存在的企业文化表面化、标签化的认识误区和在企业文化建设中重视程度不够、需求欲望不强烈、具体措施可操作性不强等问题入手，提出在企业文化建设中应采取适合国有企业特点的主要方法，将思想政治工作、精神文明建设与企业文化建设相融合，确保企业文化的方向性和长期建设的有效性；各级管理人员的管理方法、管理制度的制定和实施，秉承本企业企业文化的精髓，才能保证企业文化对企业发展的推动力，才能使企业文化发挥聚集一个志同道合团队的作用，进而提高企业的核心竞争力。

研究意义目前国内在企业文化研究方面，阐述概念的多，实证研究的少，系统性、层次性、可操作性不强。本课题研究通过对国有企业企业文化建设现状的分析，结合国有企业的特点，讨论国有企业企业文化应有的内容，着重讨论了企业文化建设过程中的具体方法，对国有企业的企业文化建设具有借鉴意义，丰富了企业文化研究理论。二、国内外研究现状、主要研究内容、研究方法和研究思路（3000字左右）国内研究现状国内的企业文化研究则主要是以介绍和探讨企业文化的意义及企业文化与社会文化、与企业创新等的辨证关系为主，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少，这也与当前我国企业对企业文化的认识乃至建设方法有很大关系。在没有实践做基础的研究，自然难以产生对企业发展有推动力的科学理论，更谈不上有实践指导意义。国外研究现状从企业文化研究三十年的迅猛发展来看，尤其是国外的学者，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，国外学者便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。

企业文化量表设计

企业文化量表一、理论基础采用奎因和卡梅伦的竞争性文化价值模型，竞争性文化价值模型派生出了四个象限：等级型文化、市场型文化、宗族型文化和创新型文化。四类文化的特征如下（1）等级型文化：具有规范的、结构化的工作场所以及程序式的工作方式。（2）市场型文化:这类企业的核心价值观在于强调竞争力和生产率，更关注外部环境的变化。（3）宗族型文化：有着共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由。这类企业更像是家庭组织的延伸。（4）创新型文化：创新型文化是知识经济时代的产物，它在具有高度不确定性、快节奏的外部环境中应运而生。创新型文化的基本观点认为创新与尝试引领成功。二、问卷采用的模型企业文化量表设计采用丹尼森的组织文化测量维度，该测量维度划分为四个模块：人的特性模块、基本价值观模块、环境适应模块和企业使命模块。具体维度如下。（1）人的特性模块 ·授权: 企业成员进行自主工作的授权状况，它是责任感的源泉。 ·团队导向：依靠团队的力量来实现共同目标的意识 ·能力开发；企业用于员工技能成长、素质开发上的投入状况（2）基本价值观模块 ·核心价值观：企业成员共享的、特有的价值观和信念体系 ·一致性：企业成员达成一致观念的难易程度，尤其指在遇到冲突时 ·和谐：企业不同部门之间为共同目标而相互协作的状况（3）环境适应模块 ·应变能力：企业对环境变化能够迅速采取变革措施并顺利实现 ·关注顾客：对顾客兴趣的把握以及对顾客需求的迅速反馈 ·组织学习：企业从内外部环境中接收、内化、传播知识与经验，并迅速

进行创新、创造新知识的能力（4）企业使命模块 ·企业愿景：企业所有成员共享的对企业未来发展的看法 ·战略导向：对如何实现企业愿景所进行的战略规划 ·企业目标：为实现企业愿景、战略而设定的一系列阶段性目标二、问卷内容为了更全面深入地了解企业文化状况，专门组织了一次企业文化问卷调查，共发出1000份问卷，样本覆盖企业所属的各个部门，调查对象包括工人50%，各级管理人员30%，后勤、事业、服务人员20%。问卷采用标准化问题办法，设计问题共29道。测量结果采用分值方式进行分析：（1）分值在70分以下说明企业管理理念落后（2）分值在70—100分之间说明该企业组织文化环境有待于进一步的提高（3）分值在100分以上说明该企业组织文化环境处于一个很好的状态企业文化量表一、基本情况。（请在您认为合适的选项前画钩） 1、性别： A男 B女 2、年龄： A：20-25 B：25-30 C：30-35 D：35-45 E：45以上3在公司的时间 A :一年以下 B：1—2 C：2—4 D：4年以上 4、文化程度 A:高中以下 B：高中与中专 C：大专 D：本科 E：研究生及研究生以上 5、工作类别 A:技术人员 B：管理人员 C：财务人员 D：后勤服务人员 E其他_______

企业文化专员基础指标考核量表

部门基础指标考核量表部门集团办公室填写日期年月日被考核者岗位企业文化专员考核者岗位副主任被考核者姓名江莹考核者姓名廖卫红考核指标红区黄区绿区备注刊物编辑使企业文化得以提升；对刊物内容的无法主导策划一期集团刊物的整体内容；策划主导策划集团刊物的整体内容，按时完成刊物策划提出新方案或新建议被采纳一条以上；面策划的刊物内容与公司企业文化相背离；耽误刊物出版时间；刊物策划编辑未通过领导审核编辑；刊物内容和公司企业文化不相违背。对问题时提出解决方法，促使问题顺利解决；刊物整体策划受领导表扬或被读者认可网站及刊物材料收集不及时、不完整导致网站及时、完整的收集公司新闻动态以及集团网站能提供相关链接式的信息，丰富新闻背景和新企业文化板块所需的各项材料内容闻内容；收集材料内容不能够定期更新、企业文化栏目、刊物编辑不能正常运行。被领导点名批评二次无法合理利用各方稿件，造成企业杂志不能够编辑、组稿适当修饰稿件并合理利用，增加可读性优化稿件资源整合的效果并被领导采纳按时出刊在采访中发现亮点，获得原采访计划外的有效无法独立进行采访，完成稿件写作，造成企业能对策划的主题、掌握的信息及进行独立采访新闻采写信息，丰富作品内容；创新新闻写作方法，提杂志不能够按时出刊并完成新闻稿写作；高新闻的可读性，受到领导表扬未按时提交文字、图片材料耽误排版、印刷时按时将文字、新闻图片提交给排版、印刷公司；与设计公司和印刷厂衔接间；与排设计、印刷公司沟通不力，使出版的确保出版的刊物与原先策划

精选-企业文化诊断与测量

企业文化诊断与测量企业文化作为企业的一个特性。企业的每一次变革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着阻碍或推动变革的角色。因此，对企业文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变企业文化的基础工作，也是企业文化建设的基础和关键环节。一、企业文化测量的特点客观性：测量目的在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的企业文化。很多企业有明确的企业文化理念的的提法，比如GE的文化理念是“更精简、更迅速、更自信”，但这一理念是否真正融入到了每个员工的行为取向中，是否客观地存在于企业中，可以通过企业文化测量来验证。因此，企业文化测量是从员工认同实践的程度来衡量企业文化特征，而不只是简单地描述某种文化理念的内容。相对性：测量时所得到的只是企业成员对企业文化特征的一个描述性序列，企业文化测量就是分析这种描述性序列的特征，然后把它与其他企业文化的平均水平比较，一般以类别或等级来表示。间接性：企业文化是一种内化的企业特性，但它可以通过企业生产经营活动中的各种行为表现出来，所以，企业文化测量是通过测量企业成员的行为特点来间接地得到企业内在的价值观。个异性：每个企业都有自己特定的历史和外部环境，企业文化具有个异性。测量中对文化个异性的反映深度取决于量表的设计，一个量表的侧量维度划分得越细致，越能够反映出企业与众不同的文化细节和文化特征。二、企业文化测量的范畴企业文化的测量界定在企业的理念层。目前大多数的测量量表都是以企业价值观与基本假设作为测量对象。 “企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周围的世界和他们所处的地位有了共同的看法。大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同的价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所当然和不知不觉”。 ——美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因（1985）在10套国际上常用的企业文化测量工具中，有3套用于测量企业员工行为特征（如FCA量表），其余7套则用于测量企业价值观与基本假设（如DOCS量表），其中有2套量表的测量内容包括价值观和企业管理特征（如VSM94量表）。三、企业文化的测量维度影响企业文化特征的因素很多，例如民族文化传统、企业所在地域，甚至企业的类型、规模、生命周期等都将产生重要影响。在设计企业文化量表时需要选择能够反映不同企业文化之间差异的关键因素，也就是如何来设计企业文化的测量维度。测量维度的选择一般有三个要求：能够反映企业文化特征，这是最基本的要求；能够度量出不同企业之间的文化差别，具有代表性；维度相互独立，满足统计检验的要求。

(完整word版)OCAI企业文化量表

OCAI企业文化量表组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI） 1. 企业层面上的研究 1.1 原理大多数企业层面上的研究关注的是企业文化和企业有效性之间的关系。研究者们构建测量问卷中，主要是为了深入探究企业文化如何影响企业的有效性。在众多的测量问卷中，较有影响力的有Denison构建的组织文化问卷（Organizational Culture Questionnaire，简称OCQ）、Quinn和Cameron构建的组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）。本文主要介绍OCAI 问卷。美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架的基础上构建了OCAI量表。OCAI根据六方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一四边形表示。 1.2 应用 OCAI的突出优点在于为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，而且在企业文化变革方面有较大的实用价值，可以按照下面的OCAI问卷和指导语来测量企业的文化。首先根据企业的现状，按照和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况。依此类推，先回答完所有描述现状的测量条目；然后回到问卷的开始，思考这样的问题：如果你的企业在今后五到十年内要达到成功，你觉得企业文化“应该”怎么样？请在“偏好”列下面，按照“应该”的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况（例如：20-50-20- (10），并回答完所有描述偏好的测量条目。以一个例子来说明：假如你最终的现状得分分布为30-50-15-5，而偏好得分分布为10-20-30-40，那么你可以把这两种得分分布画在如下的图中非常形象的表示出来（现状用实现，偏好用虚线）： 2. 个体层面上的研究 2.1 原理大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷中以Chatman的OCP问卷影响力最为广泛。美国加州大学的Chatman教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和个体有

企业文化测评的几个概念

企业文化测评的几个基本概念 ★为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，我们首先需要了解企业文化测评涉及到的基本概念——测量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分别讲述这四个基本概念。 1.测量尺度任何测量必须有测量的准则和依据，例如测量桌子的长度时，或者用掌距来量、或用台尺来量、或用米尺来量，总要有个依据才行。这个作为测量的准则或依据，也就是测量的尺度。在测量时采用不同的尺度，对事物或变量特征的描述和说明将提供不同的信息。以上述测量桌子的长度为例，采用不同尺度测量的结果，可能是五个掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。虽然桌子的长度不变，但因测量尺度不同，故对桌子长度的说明也不一样。尺度的种类大致有四种：一是名义尺度(nominal scale)、二是顺序尺度(o rdinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?这四种尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质，才能选择适当的尺度，用来编制测量工具。以下分别叙述四种尺度的性质：（1）名义尺度(nominal scale) 名义尺度是按照事物的特征或属性的不同，赋予不同名称，作为一种标记，进而可以将特征或属性相同的事物归为类别，所以也称为”类别尺度”(catego rical scale)。换句话说，名义尺度的主要作用是在区分类别，给每一个类别适当的名称，借以辨识。比如：人的性别可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；都是应用名义尺度来分类。因此，应用名义尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示类别的名称，然后给它一个代码(code)。（2）顺序尺度(ordinal scale) 顺序尺度是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。比如，将是将十家啤酒公司的产量按高低自1排至10，这就是顺序尺度的应用。换个方式来看，如果以顺序尺度来测量班上50名同学的成绩，请问小明的成绩如何？答案可能是“小明是第五名”，而不是“小明的成绩是80分”。顺序尺度的主要功用是排列等级，比较顺序。在等级或顺序的排列中，可以比较个体之间的地位，可说明“大于”或“小于”的关系和差异，但个体之间的差异并无相同的单位。故全班第一名的成绩与第二名成绩的差异，未必等于第二名成绩与第三名成绩的差异。这个特征要特别留意。（3）等距尺度(interval scale) 等距尺度是一组具有连续性、单位又相等的数值。如果应用等距尺度来测量变项，

中国企业文化测评目的研究

中国企业文化测评目的研究企业文化测评需要有的放矢企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。有些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业文化测评是为建设企业文化。总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。根据我们的研究，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的展开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。 3.1丹尼森的组织文化模型 “丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的，作者认为该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。参与性（involvement）涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。一致性（consistency）用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。适应性（adaptability）主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。这四个特征中，每个又各有三个维度。该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。 3.2基于组织氛围的测评需求

某企业文化调查问卷

xx集团企业文化调查问卷尊敬的各位同事：您好！为了了解集团企业文化建设及管理等方面的现状以及未来的改进方向，特在全集团内部进行一次不记名的问卷式调查。您的见解和意见对xx集团未来的的发展非常重要，因此请您客观、真实地填写这份问卷。我们保证此问卷只作内部作统计使用，不向任何单位和个人出示。您对问卷的认真填写将是对我们工作的大力支持！非常感谢您的积极参与！【说明】 1、本调查问卷分为四个部分，共66个问题； 2、请把您所选择的答案填写在问题后的括号内；第二部分在数字上画圈； 3、题目分单选、多选或文字表述，请注意题目类型。第一部分企业文化管理状况 1、您所在的公司是否有独立的企业文化管理部门:（） A有B没有 2、公司的企业文化管理工作由哪个部门主抓:（） A办公室B人力资源部C党总支或党支部D工会E其他（写部门名称）。 3、您所在单位开展的企业文化宣传贯彻活动效果如何:（） A很好B好C一般D不太好E很差 4、根据您个人的感觉，企业领导是否重视企业文化工作:（） A十分重视B重视C说不准D不太重视E很不重视 5、企业文化的重要性在公司里是否得到大多数人的认可:（）

A完全认可B基本认可C说不准D不太认可E根本不认可 6、企业领导层在讲话中提及有关企业文化建设工作方面的情况:（） A经常提及，很丰富B专题发表过见解C有时提及D很少，几乎没有提及7、分管企业文化工作的企业领导的地位以及企业文化执行机构的地位:（）A由一把手领导，主抓部门协调力强B由副职领导，主抓部门有力 C由企业中层负责，部门协调能力一般D由一般管理人员负责 8、公司对企业文化建设工作有没有财务预算:（） A有B没有C不清楚 9、如果有，对企业文化管理的预算大概是多少（）人民币。 A 10万以上； B 5～10万； C 5万以下；D没有E不清楚第二部分企业文化现状调查这一部分要求您用5点量表来回答，以表明您同意或不同意的程度。完全不同意基本不同意不同意也不反对基本同意完全同意 12345 如：您完全同意如上观点，您应将列在题目右边的数字5圈上；如果您完全不同意如上观点，您应将列在题目右边的数字1圈上；如果您既不同意也不反对如上观点，您应将列在题目右边的数字3圈上。 1、公司有清晰的目标给员工以振奋和激励。 12345 2、xx集团的企业使命我们公司员工都知道或理解。 12345 3、大部分员工对于翔龙集团的战略目标已达成广泛的共识。

(企业文化建设)企业文化测评

企业文化测评第一篇：企业文化测评工具企业文化测评工具企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。丹尼森的组织文化模型衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（imd）的著名教授丹尼尔.丹尼森（daniel denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。组织气氛测评组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。 1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。 2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。 3、组织气氛建设的方法： 1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

企业的企业文化诊断方案

企业的企业文化诊断方案企业诊断是假设企业是一个生命体，研究企业生命体生存和发展一般规律，从而为企业健康的预防、治疗和预后做铺垫。一般来说，企业沿着一定目标建立并实施经营活动，具有独立的财产，并且逐渐建立一定组织制度和组织结构。法律上企业往往赋予与自然人相类似的地位，以特定的身份开展经营活动，享受相应的权利，并承担一定的义务。在现实社会企业也将向人一样面临各种生存问题。通过企业管理层—大脑的思考指定经营策略及方法，通过企业成员的共同努力，从而实现企业目标。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：生理上的需要，是人类维持自身生存的最基本要求，如果这些需要任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求。人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。自我实现的需要是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。假如将企业成长划分成五个阶段，那么企业在成长的各个阶段同样会遇到各个层次需求问题。从企业年幼期的生存危及一直到企业成熟期的如何确立企业核心竞争力。企业处于年幼期，根据马斯诺的需求层次理论，同样可以将企业成长过程分成五个阶段。企业第一阶段即年幼阶段，业如何解决生存危机将是企业的首要问题。第二阶段，企业已经具备一定经济实力，但随着快速

分析企业文化经典工具--OCP量表

分析企业文化经典工具--OCP量表作者：宋联可 O’Reilly等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过文献回顾，设计了组织文化概评量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OCP量表从团队导向（team orientation）、注重细节（detail orientation）、进取心（aggressiveness）、结果导向（result orientation）、尊重员工（respect for people）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman(1989, 1991)称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人的价值观是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。OCP量表采用Q分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。回答者分两次对54个题项分等级，一次是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。所有项目要求被分成从最符合到最不符合（或从最期望到最不期望）9类，每类包含的题项数量分别为2、4、6、9、12、9、6、4、2。 OCP量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe, 1999）、会计（Chatman, 1991）、政府人员（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci和Bartlett（2002）认为量表缺少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。许多研究组织文化概念和操作的方法是借用O’Reilly等人的维度研究(Kevin，Graeme and Robert，2004)，这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP量表是最常使用的量表之一（Tepeci and Bartlett，2002）。

经典的企业文化分类(类型)

经典的企业文化分类(类型) 当您向人介绍公司的文化时，会发现很难用几句话说清楚，即使费劲地解释了半天，对方可能还是一团迷雾。不要怀疑是您的表达出了问题，再好的演讲家也难以完成这一任务。大到企业战略，小到员工一言一行，都是公司的文化，想用短短的几句话解释清楚谈何容易。组织文化如同树叶，天下不可能有完全一样的两片叶子，但可通过归类寻找特征，如银杏的叶子呈扇形，水杉的叶子呈条形，黑松的叶子呈针形……如果将文化分类，也能轻易地识别文化特征。可以通过量表测量组织文化，设计量表有两个基本思路：第一个设计思路是用量表识别组织文化类型，了解组织文化的哪些方面具有优劣、哪些方面具有劣势。很多学者（Cook and Lafferty，1983；Wallach，1983；Kotter and James Heskitt，1992；Cameron and Quinn，1999；Rob.Goffe and Gareth.Jones，1998；Marianne and Kenneth，2002）设计或选用此类量表，一方面容易把握组织文化的特性，一方面容易与其它研究相结合。也有不少学者（Inse and Moos，1972；Enz，1988；Woods, 1989；O’Reilly et al., 1991；郑伯壎，1993；Adrienne and Caroline，2003；Eric and Rangapriya，2005）设计或运用此类量表，其目的是掌握组织文化的总体概貌或细节问题，从而认识到组织文化存在哪些优缺点。事实上，这类量表也有分类功能，优势和劣势本来就是对某些特性的反映，优文化和劣文化本来就是一种分类。因此，第二种思路只是没有包含分类的思想，但是通过进一步探索，也可以用来对组织文化分类，只是这种分类的意义可能不如前者。或许您已迫不及待地希望拿起一张量表来测测自己的公司，但是选择量表并不是件简单的事情。设计量表的理论基础和目的不同，会导致测量的角度和重点有差异，不明其理选用，就如同拿直尺称体重，使用工具和目的不符。既然我们在谈组织文化的类型，当然是想测知公司的文化属于哪一类。但是，划分文化的方法很多，应先明确希望选用哪种划分方式，才能在此基础上选用量表测试类型。国内很多有关组织文化的书中提到分类问题，但一般仅列出几种以示参考。为了让您对此有一个清晰的了解，作者回顾国内外文献，将整理的各种组织文化分类与您共享。 1．美国学者Terrence E.Deal和Allan Kennedy（1982）根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢，将企业文化分为：“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类。 2．Cooke和 Lafferty（1983）发现三类文化：建设性文化（Constructive），鼓励成员间相互影响，完成任务的方法有助于成员实现高的满意；主动防御文化（Aggressive-Defensive），成员希望通过保护他们的地位和安全的强有力的方法完成任务。 3．Wallach（1983）分析前人定义的参量，识别和定义了三种组织文化：创新文化（innovative culture）、支持文化（supportive culture）和官僚文化（bureaucratic culture）。4．Quinn等人（Quinn and Rohrbaugh，1983；Quinn and Kimberly，1984；Denison and Spreitzer，1991）在竞争价值模型（Competing Values Framework，简称CVF）的基础上进行分类，用两个维度划分出四类组织文化：团队文化（clan），强调灵活，关注内部；市场文化（market），强调控制，关注外部；层级文化（hierarchy），强调控制，关注内部。 5．美国的John P·Kotter和James L·Heskett（1992）根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型企业文化（strong cultures）、策略合理型企业文化（strategically appropriate cultures）和灵活应变型企业文化（adaptive cultures）。