访谈记录

访谈记录

时间：2001年12月7日下午

被访人：开发部部长：龚志南主访人：卢强

一、现在开发部的主要工作：

梅工负责新药的报批，我这块主要是生产工艺、质量标准的问题。我是今年7月博士毕业才到这儿报到的，我90年代初主要在江中做销售。

二、汇仁的现状看法和不足：

我原来在江中制药呆了一段时间，陈总尽管不是学医的，但他的魄力和决策很好，肾宝与当前中国的思维观念相关，成功的企业各领风骚各几年，真正成功的企业不多，我原来在江中，其草珊瑚销售现在刚出现峰值，汇仁未来如何我也判断不清。

从汇仁的产品来看，它买了许多新产品，60、70个新产品，当时都是陈冰郎副总做的，出现了很多问题，很难复合出来。买产品还有一个问题，并不是说买回来就可以，最终要体现的是疗效，缺乏新产品认证。

我做很头疼，即使有时间想到考虑其它的问题。妇科药和老年消炎药，还是比较有前途。

未来汇仁开发新药关键在于疗效，不一定是什么产品。

三、未来的发展战略：

饮片、标准提取物可以先行一步，GAP认证，只能用指纹图谱来分析，汇仁的产品比较多，涉及到的药特别多，只要抓住几个主要的品种就行了；种植地区也是有限制的，它受温度、湿度、季节和土壤等相关。吴院长可能更清楚。

现在对贮备的品种真做的不多，因为硬件设备不具备，可能暂时也不能做。最终的决策过程，还没有，有点资源浪费，有点象”选宫女”。

研究机构应并在一起，吴院长（中药种植那一块），标准提取物这块还没搞，我这块（试验室研发，生产工艺）、梅工那块（临床和报批）。这样资源和沟通上更畅通。陈总的意思，我从上海过来，上海那边信息可能更灵通一点。

四、在管理上的问题：

我主要是和生产部这块合作，质量部也合作，但它有些检验员没有一个大学

本科以上，缺乏经验，人员素质和能力不足。

我们这里每月对所需要的各种物都要有计划，日常用品这块希望不用做计划，计划多了扣分，计划少了也扣分，供应部只是采购，价格还要我们控制。到月度考核时就以此为依据。

考核在薪酬中占的比重，象我这种情况扣一分，扣的钱就比较多了。工作计划是另外的，每月审批报一次。但工作计划这块不好考核，什么指标去考核，很难，每天都在解决问题。不象生产部门工作计划比较好计划。考核分数我不知道怎么给的。考核这块主要是财物计划、工作计划，但考核结果不沟通。完全靠上级拍脑袋来决定。级别越高，绩效工资就越大，象我是八二开、三七开，员工的比例可能会低点。

工作职责没有明确。在江中是一个人管一个省，汇仁是集团军做战。三九做研发多点，太太口服液也是私营企业，另外一个企业招的人的专业不对头，化学和搞医药是不一样的。

汇仁对我还是比较重视的，可能对我的价值还没有充分的利用。QA(质量管理，整个生产过程控制)，QC(成品、半成品控制)。

五、汇仁的前景：

研发这块放在上海，陈总是有考虑的，现在的研发不足以支撑未来的发展。未来的研发规划现在还没有，这里更多的是中药。自己有没有想过，现在没有时间想这些问题。

时间：2001年12月7日下午

被访人：行政部部长：陈飞林主访人：卢强

一、汇仁集团的过去：

我到汇仁时间不长，一年半的时间。还没有人对汇仁的过去进行认真的整理，没有人认真梳理。我认为汇仁有三个发展时间：

93-95年：集团的前身，起步阶段，处于摸索阶段，当时我们产品进入的销售渠道是国家的医药批发渠道，发展并不是很快；

96-00年，全国有三株、红桃K的营销模式，陈总从三株挖了一个人，是万总，进入了第二阶段，进入快速成发展阶段，市场不断开拓出来，当时的产品是增智健脑，先打开广东、浙江、福建、东北，然后是华中、华南、西北，最后才开始江西。销售队员叫拓荒队员，进入了倍数发展的队段，产品的品牌逐步形成；

2001年开始，集团进入了一个调整时期，我们开始进行销售渠道、销售策略的调整，我们一直在做改革，销售额出现下降快速成发展期的矛盾开始显现，企业的规模扩张告一段落，这时期我们要在市场上占稳脚跟，这是一个新课题，我们打天下不错，但如何坐天下，今年预计是13亿，便所我了解不到13亿，对市场深层次的把握，后期产品的推出，员工的素质差距，这些问题开始显现。甚至有些员工的信心开始动摇，尤其是比较优秀的中层走掉了，对企业的前途开始担忧。希望重新整合一下我们的企业。

二、对现状的认识：

我认为这是一个正常的状况，它不可能永远那么快速的发展。这种调整应如何尽快渡过，如何能让企业控制住。我分析了一下原因：

市场营销模式是一种挑战：我们是准字号的药品，不是保健品，我们营销模式是无证经营，现在有70多家分公司，广告的大投入，基础宣传的大投入，狂轰乱炸的模式。现在限至8％的广告费。

产品生命周期已经到了衰退期：肾宝已经五年了，去年到了十个亿，深挖市场所带来的后遗症，今年下降的幅度比较大。而现在新产品六味地黄丸的推出没有达到预期的目的，因为市场竞争越来越激烈。乌鸡白风丸的市场比肾宝小一半，但它是一个保本产品，其它的还有些新产品，但新产品没有接替上。

产品研发的滞后：肾宝是老产品，六味和乌鸡是传统药方里的经典药方，

没有真正我们自主知识产权的产品，但这不是短期的产品，我们目前是三类产品，要开发就要开发一类、二类产品，这个过程很长。

管理水平比较低下：集团管理基础很差，作坊式管理，缺乏切合企业实际的发展战略。员工的工作激情比去年和前年有降低。是掠夺式、粗放式的开发，而是拼命铺货，实际是把第二年的销量给压上去了。组织架构的不合理，还有一个问题，我觉得我们目前的基建规模铺得过大，我们很自豪地建汇仁基地，建全国最大的中药提取基地，在上海也买地，在深圳也买了一些企业，还要开始着手建医药公司，我感觉是不是摊大了一点。

我认为是一个关键时期，很多企业在这一时期能把握住，民营企业七年要蜕一次壳，退掉旧壳，以期再生。必须要重新再生，如果好，可以实现惊险一跃。

三、汇仁未来的看法：

我对汇仁的未来充满信心，我们有一个头脑非常清醒的老总，我们有一些有市场潜力的产品，还有一定的市场规模。请顾问公司，这是一个非常正确的决策。汇仁的调整期是两到三年，这期间会徘徊在10亿元之间，现在的营销网络要调整，而新的网络还没有建成，新的产品还尚待时日，新的经济增长点还没有出来（科研营销公司和新的中药材基地，2003年底必须要有GAP认证的原材料，我们准备建成GAP基地），我估计到2003年可以形成规模，而医药公司即使做起来是很困难的。

经过两三年的调整，汇仁将经过再一次的大发展期，要把握好市场趋势，采取合理的销售对策，汇仁可以进入第二次飞跃，进入第二个高的发展平台经过GMP整合，会保留一半，我可以乘势拓展市场，包括我们管理水平的提高，才会变成一个现代的企业，股份制改造，到2003年至少有一个了公司上市，如果员工可以持股，可以增强凝聚力。实现2005年的50亿的目标是有一定的难度，我预计在40-45亿的目标是可以的。

四、总结一下企业内症的总结：

我个人认为汇仁的成功，有三条：选择了一条适合当时环境的路子，有好的策略，走出了自己的特色，创造了一个品牌；选择了几个适销对路的牌子，创造了一个概念，补肾类的产品大约有60多个，在汇仁之前没有一个领袖性的品牌，汇仁肾宝；有一个头脑清醒的最高决策层。

汇仁的经营特色：第一强大的宣传攻势，天上地下，狂轰乱炸，炸出了一个品牌，炸出了一个新兴的企业；第二个是有一个巨大的网络，我们有九个大区，70多家分公司，1100多个办事处，3000多名销售人员；第三是推出了一个品牌；第四个对老产品的技术开发、二次开发，我们汇仁用大约3％的开发费用，国外达到15％左右；第五个对市场深挖细掘，掠夺式开发市场；第六个灵活的企业机制，使企业具有快速应变的能力，它的激励机制，用人机制，生产组织的机制一年扩产九次）。

对战略的理解：战略是企业发展的一个灯塔，是一个企业的整体的发展思路，并为了这个目标所采取的措施和步骤；我不太清楚，因为没有一个完整的概念，五年计划只是一个销量计划。都是原则性的内容，没有细化，无法操作，无法执行。我们审视一下，我们设计的成果与我们目标有多大，是什么问题，是我们目标不切合实际，还是我们对市场把握不够。

对行业的认识：这个行业门槛很高，属资金和技术密集行业；生产结构性过剩，造成市场竞争激烈，畸形发展，国内技术落后，国外叫中医叫植物药，我国是在低水平上重复生产，在低水平上恶性竞争；国内中成药资源利用率不到40％，而日本达到了80％，市场不规范，腐败丛生，影响了其它机构；也影响了消费者的信心和消费热情；人才奇缺，尤其是中医药研究；科研开发的经费不足，对知识产权的保护不够；企业规模小。

对经营理念的认识：汇仁集团没有经营理念，”仁者爱人”是一个空洞的内容，但我赋予了它的一些内涵。但这是企业理念，经营理念我认为”营销为王、销售第一，企业至上”。

五年战略的实现：中药材、研发、市场流通、加强管理、企业上市、考虑多元经营。

投资：生产、科研、种养基地的投入，1.5、0.6、0.7、0.3-0.4、收购也要资金。

现有地位：排名第九（综合排名全国制药企业），中药是综合排名是第三。我的期望一种叫效益，还有一种有很好的位势，未来应该取势，保持住前五位、前十位就行。

以企业的发展回报社会，它占南昌县财政收入的三分之一，累计上缴 2.5

个亿，为社会安排就业，公益事业，把中药推向世界，生产立足于国内，市场营销推向世界，日本把中药叫做东亚医药。发展一方经济，造福一方人民；

最大机遇：中国医药的整合，为汇仁发展提供了空间；

最大威胁：国外的知识产权和产品冲击；

挑战大于机遇：对医药行业，尤其是流通领域冲击太大。

如何应对：发挥中药优势，避实就虚，力争在研发、市场方面强占市场竞争制高点，走出去，与国外资本联合，共同发展之路；

对上市融资的认识：我们企业好象不急于上市，因为汇仁的现金流很充足，自己的儿子变成了大家的儿子，要摒弃自己的儿子关起门来养的观念；

人力资源状况：比较差，缺乏优秀的专门人才，管理人才、技术方面（执业药师才10名），市场人才不足，需要营销大师，销售工程师、管理人员，象一个现代企业。

营销人员本地化：一是便于管理，都采用担保制，二是容易形成向心力，三是人力资源成本相对较低。不利于吸收更多的人才，在市场开拓方面不得力，不如当地人来的快。往后发展我认为要改变。

产品的知名度要大于企业形象，陈总不是一个很张扬的人。该树立企业的形象了。在流通领域，国家鼓励兼并联合。”国退民进”

企业组织架构的问题：几块牌子，一套人马。挂几个牌子是为了规避税收，也有利于未来的发展。缺点：分工不细，专业不精，经验式管理和职能式管理的区别，公司流程不明晰，职责不清，部门设置不清，工作协调不到位。机构内部缺少明细的工作流程。随意性比较大，没有考虑它的功能。

行政部职能：公共关系部分职能，工商、公安、药监都打交道，对内协调部门间的关系，我这个部是不管部；文件控制、档案管理，非生产性、经营性资产管理；后勤福利；文化活动。与其它的部门配合不好，职责不清，管理人员的意识，全局观念、整体观念不强。财务总监应对内，财务部应是会计部，对外的。

绩效考核：基本上没有，《月度考核表》，没有明确的考核项目，没有明确的考核标准，凭映象打分。

集权与分权的关系：比较高层的内容，把握不准，应责权利三者统一。应有授权。

工资表可以看一下，等级划分。

集团与子公司的关系要界定一下，子公司应具有财产法人权。小机构大市场，集团做为投资中心、决策中心，子公司变为利润中心。

集团的管理制度：执行较差，往往违反的是制度的制定者，包括高层。随意性太强。制度不成体系，不很完善，制度的不合理性，假期没有。

集团的管理能力：显然不能适应现在企业的发展要求，管理最短，决策不科学、信息不畅通，管理效率低，运转不灵。

高层参与决策是没有程序的，我们决策是核心层决策了，下面执行就是了。建议开人财物供研生销例会，我们的会议讨论从来没有结果，月末行政例会，每月20日是营销例会。

内部的沟通渠道：没有顺利的沟通渠道，业务单元之间不能很好的沟通。这样的话谈不上效率，包括一些部长，他的全局观念很新差，不知道沟通为何物。

信息化水平很低：基本是靠文件和口头汇报传递信息，还没有意到这个重要性。肯定适应不了外部环境的变化。指挥靠的是管理者的地位优势和他对市场反应，过份依赖个人能力，严格地说没有形成高效的团队。汇仁不是一个现代企业，虽然它是很大，它是一个典型的传统企业。

使我们企业有一个脱胎换骨的变化，陈总的能力高于高层许多档次，但高层得不到很好的理解、支持和贯彻。应该改革，而不是改良。汇仁管理很是混乱，特别是面对世界的全盘局势。老板的意思还是改良，但我希望改良的步子大一点。

时间：2001年12月8日下午

被访人：生产技术部长：丁部长主访人：卢强

93年-94年做了一段时间，后来就走了，到98年建新厂，地点、厂房、设计等工作，99年生产飞速增长，厂房建设速度太慢，产品开发两年仍没有新产品，早一点认证，早一点上市，早一点引进新产品。

原因：下降的原因，产品有一个波浪式的，由于产品没有跟上，冬季是旺季，送礼品、送病人，最旺的去年12月份达到1.5亿元，还是要把质量搞上去。

我对集团的看法：第一、要有下面的献策，才有上面的决策，产品才能看

得准；公司高层懂药的太少，产品开发力量不强，没有上下筛选。导致信息失灵，时机也误了，上下沟通不畅。第二、科研、生产、市场开拓脱节，协调不起来，向塘为主生产基地，小兰现在有几个产品，也有中试。陈总没有下死令，无计划、无理由的拖新区建设。

现在唯一的办法，是上保健品，要做江西特色的保健品，还是暂缓之计。中药还是重点和核心，江西的乌鸡是很有名的，可以做成中国鸡精。源头这块种植和养殖都要抓，这些都是以自用为主。但目前还没有实施，因为要买土地，小兰基地一亩一万多元钱。

我主要是负责向塘那边的生产。处方药也可以在药店卖，以后医药要分家，医和药分开。处方药以后会好做，处方药国家是要吃大头的。

商业批发网络是必要的，就是专业的人才太少，也可以挤掉其它的批发网络。我们国内自己研究产品只有三个半产品，其它2000多个品种全是国外的。中药西化，叫天然植物药，市场潜力还可以，但国内广东、河北有几家在做，我们搞的有点晚了，关键是工艺、设备、分析先进不先进。饮片厂是比较落后的，可以加工成产品，另外可以粉碎成为丸剂，也可以提取成口服液，进入全国没有意义。

向塘生产工人约1600人，管理上不规范。中药算成本要算：毛料加工为净料，生产成本来说（毛料价格、损耗多少、再算出净料价格）。这里的计算由财务和生产一起算。原料、辅料、产成品的库管由供应部。

计划不严肃。

战略目标的可实现度：50％，重大决策不能失误。人才问题，时间问题，决策机制问题。处方药要做关系，专业化程度高；OTC主要做宣传。

激励竞争不到位，只有三分之一能集中到集团的目标上。激励问题是公司普遍存在的问题。有了私有体制下的国有现象，原因可能是好的效益掩盖了这个矛盾。

公司上市：当然是好事。上市以后压力更大，员工持股的话就会有转变。

制约集团发展的因素：人才，因为没有考核，要进行分期考核。考核激励机制形同虚设。应该是全国招聘。本地化不能绝对化，分层次、不同手段、不同形式的激励机制建立。培训是能力的补充，而不是全新的培训。