财务共享服务中心在中国铁建的应用研究
财务共享服务中心在中国铁建的应用研究随着我国经济的快速增长和其影响力的不断提升,正在不断吸引着世界的目光。这其中我国的大型施工企业扮演了重要的角色。国家大力支持基础设施建设和实施“一带一路”战略,建筑施工企业面临着更多的机遇,很多大型的集团企业不仅在国内进行基础设施建设,而且开始走向世界,步入国际化的发展轨道。然而,传统的财务管理模式已经不能满足企业扩张的需求,甚至制约了企业的发展。
因此,急需一个新的财务管理模式,解决企业面临的问题,推动企业的发展,再加上信息技术的创新,财务共享服务中心应运而生。作为一种新的财务管理变革,在国外已有三十多年的历史,经过多年的实践,财务共享服务模式的价值已经得到了很好的证明。财务共享服务模式在降低运营成本、提高运营效率、加强财务集中管理方面起着重要的作用。据统计,目前世界500强企业中有一半以上已经建立了财务共享服务的组织机构,90%的跨国企业正在实施财务共享服务。
它的建立为企业带来了全新的变革,因此,很多的中国企业也开始借鉴这一模式,建立自己的财务共享服务系统。中国最早建立财务共享服务中心的企业主要集中在电信、银行和通讯等行业,对于大型建筑施工企业来说,它们的建设相对较晚。本文主要的研究对象是第一家在我国施工企业中实施财务共享服务中心的中国铁建。因为没有其他的国内建筑企业可以借鉴,因此,中国铁建财务共享服务中心的建设过程也出现了很多困难,当然,对于它的研究也具有重要的现实意义。
文章主要包括以下内容:首先,是以绪论为开篇,介绍了研究的背景和意义、研究方法和思路、基本框架和主要贡献;其次,是理论研究,介绍了财务共享服务与财务共享服务中心的相关理论;再次,是以中国铁建财务共享服务中心的应用为例,研究财务共享服务中心在中国铁建的设计、流程再造以及运营管理体系,分析其应用的成果、经验以及面临的问题;接着,对国内外企业实施财务共享服务的模式进行研究,并总结它们的成功经验;然后,提出完善中国铁建财务共享服务中心的建议;最后,进行总结和展望。希望通过此次研究不仅能够对施工企业也对其它类型的企业实施财务共享服务提供帮助。
中国企业建立财务共享中心
BIAN JIANG JING JI YU WEN HUA 2013年第1期 （总第109期）边疆经济与文化THE BORDER ECONOMY AND CULTURE No.1.2013General.No.109 【边疆经济】 收稿日期：2012-11-07 作者简介：顾洪林（1978—），男，江苏启东人，硕士研究生，中国注册会计师，中国注册税务师，从事跨国企业财务架构体系和企业流程再造及价值链重构研究。 随着世界500强的财务共享中心陆续落地中国，这一新模式陆续得到大型企业的借鉴和尝试。然而，大家对财务共享中心的认识却是千差万别，实施起来更是五花八门。本人曾在外资500强企业的亚太财务共享中心服务了七年，又参与了一家中国上市公司财务共享中心的筹建，由此得出关于中国企业建立财务共享中心的几点认识与大家共享。 一、财务共享中心产生的背景及应用 财务共享中心出现有两大背景：一是生产一体化，贸易自由化，金融一体化的全球大整合背景。二是ERP 系统的前后端延伸导致财务数据业务化。大多数中国企业所谓的财务共享中心更多的是财务集中化而非真正意义上的财务共享中心。 1.全球大整合背景下财务共享中心 我们以某一国际电信设备商E 公司为例。E 公司产品创意和架构设计由瑞典子公司完成，而相应硬件则由中国子公司生产，对应的软件程序由印度的子公司编写。这款产品将在世界范围内由当地的代理商销售，而公司本身又在美国及瑞典两地上市。由此可以看到E 公司作为国际电信设备商，在其业务经营上充分利用了生产一体化，贸易自由化，金融一体化。同产品一样，财务也可以分为不同的子模块，例如会计、资金、财务分析、风险管理、审计以及并购和证券事务等。根据不同地域的相对优势，这些模块的共享中 心可以设置在相应的地方。如E 公司其员工费用核销部门放在印度（ 低成本），会计部门放在中国（靠近供应商），而并购和证券事务则设立在纽约（金融中心）。 对于已经迈出国门的中国企业，自然可 以以行业领先的企业作为标杆超越。而对于尚未迈出国门但在国内已有很大规模的企业，同样可以根据国内的环境借鉴。如会计部门可放在工厂所在地（一般工厂所在地劳动力成本较低），财务分析部门可以放在企业运营中心（及时与运营部门沟通），而并购和证券事务则可以设立在上海（金融中心）。2.ERP （企业资源计划）信息系统的前后端支撑 由于ERP 系统的不断发展，其前端已延伸至客户管理系统，甚至与客户的系统直接对接。而后端则直接关联到原材料等，甚至可以和供应商的系统对接。这样，财务数据往往在业务端即已决定。由于财务工作在中国的特殊性，其应收账款和应负账款的记录还需发票的支撑。但不管如何，ERP 系统的前后端延伸 中国企业建立财务共享中心探析 顾洪林 （中国人民大学商学院，北京100080） 摘要：本文论证了财务共享中心出现有两大背景：一是生产一体化，贸易自由化，金融一体化的全球大 整合背景。二是ERP 系统的前后端延伸导致的财务数据业务化。同时论述了财务共享中心的主要优势以及财务 共享中心，在中国推行存在与服务对象沟通困难，人才缺口大，标准化和系统支持推广不易等问题和对策。 关键词：财务共享中心；中国企业；ERP ；财务流程 中图分类号：F812.2文献标志码：A 文章编号：1672-5409（2013）01-0023-03 表1集中化和财务共享中心两者区别集中化财务共享中心 企业战略商业经营 财务的集中控制降低成本，提高效率，标准化和资源整合 简单的集中关注流程化和流程再造原流程及标准不变统一的标准、流程、系统和模式向管理人员负责以内部客户需求为中心事务处理者服务提供者总部地点与总部无关23
久其软件中国铁建财务共享平台ocx控件说明及常见安装问题解决方法
OCX控件说明及常见安装问题解决方法OCX控件说明及常见安装问题解决方法 1控件类型 在我们的业务系统中由于各种原因通常会用到一些ActiveX浏览器插件，也就是我们通常所说的OCX，一般都会以OCX或者dll为后缀名，目前我们经常会用到的一些组件如打印组件等都是采用该方式。 2控件信息查看 1、由于控件的版本会不断更新，需要查看服务安装控件的版本号信息。查看方法： （1）打开浏览器-选择工具-Internet选项-常规-浏览历史记录设置按钮，如图2-1： 图2-1控件查看 （2）选择查看对象按钮，如图2-2：
4.1IE6、IE7+WindowsXP（及以前版本） 图2-2控件查看2 检查所存网页的较新版本：推荐选择“每次访问网页时”。 （3）查看对应的ocx控件（QGridOCXCtrlProj.ocx），财务提取控件（JQFinanceIntfControl.ocx）和打印控件（JQPrintXControl.ocx）的创建时间和版本号，如图2-3： 图2-3控件查看3 2、对于程序中的ocx控件也可以查看对应的版本号 查看方法：选择控件文件，右键查看属性，版本页签下显示对应版本号，如图 2-4：
OCX控件说明及常见安装问题解决方法 图2-4控件查看4 3控件安装 由于环境部署版本等特殊原因，可能会导致控件无法自动加载，需要手动安装控件。控件文件位于安装程序netrep.war\ocx路径下，将该文件夹解压至本地； 运行命令行中输入“regsvr32 控件路径”（例如 regsvr32 D:\CI相关\打印控件 \JQPrintXControl.ocx），确定后控件安装成功。如图 3-1： 图3-1控件安装成功 4录入ocx控件常见安装问题 4.1IE6、IE7+WindowsXP（及以前版本） 在IE6或IE7下，ocx控件安装不上通常需要两个设置：
财务共享中心管理办法(试行)
财务共享中心管理办法（试行） 第一章总则 第一条依据《中华人民共和国会计法》等国家法律、法规，结合万合集团相关管理制度和财务规定，根据公司实际情况，制定本办法。 第二条为提高财务管理水平，推进财务管理升级，集团公司实施财务共享管理模式。试点及逐期推广期间，产业集团各自组建财务共享中心，隶属于产业集团财务部，为产业集团内各级财务核算单位（以下简称“成员单位”）提供会计核算服务与管理,其主要职能是反映与监督。 集团公司财务部、人力资源部、运营管理部、信息技术公司等职能部门在产业集团建设财务共享中心过程中提供专业指导 与协助。 第三条本办法适用于产业集团及所属单位（以下统称“各单位”）。 第二章财务共享中心的主要任务与职责 第四条财务共享中心的主要任务是为成员单位提供专业化、标准化、流程化的会计核算服务与管理；通过共享中心平台为各单位提供及时、准确、有效的会计信息；以各单位全面预算及各项财务管理制度为依据监督成员单位的各项经济行为；运用系统化手段为成员单位提供财务数据的对比分析，出具成员单位设计的各类管理报表，为各级管理层决策提供支持。 第五条财务共享中心的主要职责包括： 一、负责成员单位的会计账簿开设、管理和会计基础规范化工作。 二、负责成员单位银行账户的管理工作，协助成员单位执行
经批准的资金计划，通过银行账户办理成员单位的资金收付工作（成员单位收取现金须自行交存银行账户，支付资金申请提交财务共享中心，中心通过银行账户办理）。 三、负责为成员单位核算资产、负债及所有者权益，反映成员单位的财务状况。 四、负责为成员单位核算收入、成本、费用及损益，反映成员单位的经营成果。 五、负责为成员单位核算现金流，反映成员单位的资金状况。 六、负责按时编报成员单位月度、季度、年度财务会计报告，撰写财务情况说明书及财务报表附注。 七、开展系统财务分析工作，为各级管理层提供成员单位的真实财务状况、经营成果和资金状况。 八、积极推进管理会计工作，通过运用管理会计分析手段，提供各类管理类报表和分析报告，为管理层决策提供支持。 九、负责成员单位各项税金的计提、核算及缴纳工作；参与成员单位税收筹划工作，合理规避税务风险（成员单位负责税企关系维护）。 十、负责成员单位会计核算信息化实施和日常管理工作。 十一、负责成员单位会计档案的管理、做好定期移交工作。 十二、协助成员单位财务和相关职能部门制订各项业务管理制度和会计核算办法。 十三、协助成员单位加强财务管理工作。 十四、协助集团和产业集团实施对成员单位的日常财务管控工作。 十五、领导和上级交办的其他工作。 第三章财务共享中心设置
浅析如何构建企业财务共享服务中心体系
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/cc16839037.html, 浅析如何构建企业财务共享服务中心体系 作者：王立敬 来源：《财会学习》2015年第08期 摘要：财务共享服务中心概念及原理财务共享服务中心是一种全新的财务管理模式，它可以提升企业财务管理的水平，还可以促进企业整体管理水平的提升，现在在许多跨国公司、国内大型集团公司中得到重视并推广实施。 关键词：财务共享服务中心；企业财务 财务共享服务中心是一个集中承担企业集团内支持性、重复性、操作性强等业务职能的半自主式业务单元，有专门的管理结构，它的主要功能是提高效率、节约成本、创造价值，还有提高对内部客户的服务水平。 一、财务共享服务中心的作用分析 （一）降低公司的运营成本 财务共享服务中心通过统一分、子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能，重新定位财务、业务之间的关系，将从事标准化财务工作的财务人员直接归属到财务共享服务中，脱离原本的单位约束，集中财务人员，不仅减少了人员数量，还减少了管理层级。通过将工作流程化，提升了工作人员月均凭证处理的数量的同时，直接减少了单位凭证的处理费用，降低企业的运营成本。 （二）提高公司的财务运营效率 制定标准化的工作流程，除去其中冗杂的部分，合理、专业化的分工，员工的工作具体化，发挥其中的规模优势以及协同效应，从而提高各企业的工作效率。运用电脑信息系统提升企业业务数据的传输能力，并实现财务数据的共享，提高业务核算和相关资金收付工作的效率，也有利于信息系统的标准化、更新变得更加方便快捷，更加节约成本。 （三）提升公司财务管控能力 建立财务共享服务中心对于各分子公司来说，免去了交易处理等通用性职能，就有更多精力来加强决策支持、加强绩效考核等。而建立财务共享服务中心对于整个公司来讲，公司的财务部门可以在税务筹划、内部审计与风险控制、投融资、管理变革等方面强化管理，总之，建立服务中心，能让公司的财务工作人员、各分公司的财务工作人员从繁杂的事务性工作中解放出来，有更多的时间投入到各自的财务管理领域之中。 （四）提高企业的整合能力和核心竞争力
“财务共享服务中心”的术与道
互联网时代的最大特征之一就是把用户和供应商的关系完全地重构了，用户对所购产品或服务的认识不亚于、甚至超过供应商，而供应商在掌握这种需求变化趋势的同时也形成了自己的竞争优势。换句话说，原来以信息不对称为基础的专家地位和定价优势，被能否准确理解用户需求并给予有针对性的、持续的产品和服务改进所取代，买卖双方形成了更类似于合作伙伴的一种共生关系。这样的感叹来自于中国铁建的一位财务高管在讲述其实施“财务共享服务中心（fssc）”时的一段精彩演讲时所发出的，尽管这是一段在6月份听到的演讲，但至今仍印象深刻。 “加工厂、总阀门、保险柜、防火墙、千里眼、变压器”，这些形象生动的词汇会跟非常专业、严肃的“财务共享服务中心”有关联吗？回答是肯定的。中国铁建股份有限公司财务共享服务业务相关负责人对“财务共享服务中心”的描述就是如此形象生动：“加工厂”是指各单位在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行核算，改变了因政策理解有偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的问题；“总阀门”是指所有项目的每一笔业务、每一分钱的支出都需要经过共享中心审核，可以杜绝项目成本费用的无预算支出、无合同支出、不按规定支出、超计价支付等情况发生；“保险柜”是指将所有银行账户的控制权都上收到法人总部，在法人总部设立专职岗位实施对资金的统一调度、管理、运用和监控，及时将项目资金进行上划归集；“防火墙”则通过财务共享中心，将原本相对独立、分散的项目管理整合在一个平台上，各级管理者全部在线审批，形成了局集团、工程公司、财务共享中心和项目部“四道防线”财务内控机制；“千里眼”描述的是所有的会计凭证全部被影像化，可以远程调阅、查询，使审计监督从事后变为事中，并且提高了审计的覆盖面积；“变压器”是指系统使大量财务人员从琐碎、繁重的日常业务工作中解放出来，进行项目责任成本管理、预算执行控制、债权债务管理、财务分析等工作，将大大提升财务队伍的战斗能力。 当用户更加真切地理解上线前后的效果对比之后，由此延伸出来的溢出效应则在融会贯通之后自然产生。如果说“加工厂、总阀门、保险柜、防火墙、千里眼、变压器”在事务性和经营性层面的描述可以称之为“术”的话，那从国资委到各大央企开始积极部署财务共享服务中心的战略部署则可以看成是在“道”的层面上了。也就是说，财务共享服务中心并非只是简单的事务处理升级或者降本增效的作用，而是与更优化的公司治理、更健康的公司战略密切相关的重大行动。财务共享服务本质上是财务运营模式的转型，从分散到集中共享，涉及组织、系统、流程等多个方面，是一项复杂的系统工程，面临诸多挑战。 首先是组织建设。财务共享服务中心职责包括哪些？与总分公司财务部之间的关系如何？财务共享服务中心内部组织架构、岗位如何设计？汇报关系如何？其次是人力资源的配套问题。财务共享服务中心人员编制如何确定？人员的调动或招聘渠道如何？怎样进行到岗人员的培训及知识转移？人员的职业发展通道和考核机制如何？未来机构财务如何实现转型？第三，业务流程梳理。业务流程如何进行合理分类？业务流程的变化对业务部门将带来怎样的影响？信息系统应怎样调整以适应业务流程的变化？如何在业务流程的优化中对风险控制和效率进行有效的平衡？第四，合适的信息系统。当前的信息系统是否能够适应实施财务共享服务后的运营模式、组织和流程需求？如何在有限的时间内高效的完成财务信息系统的优化？如何利用信息系统提高自动化处理能力，提高各环节的处理效率？第五，运营管理的调整。财务共享服务中心运营管理应该聚焦哪几个方面？建立怎样的组织绩效体系并有效执行？如何在提高效率降低成本的同时，保障业务处理质量？第六，客户服务的变革。财务共享服务中心应该建立怎样的客户服务组织和制度体系？如何实现和机构业务单位之间的有效沟通？进行怎样的服务承诺？ 涉及到企业战略和经营管理的庞大工作量对任何一家企业来说都是一个巨大挑战，供应商与用户之间能否达成更为广泛的共识，其在知识体系、解决方案、实施经验等诸多方面的
大数据背景下集团财务共享中心建立与管理
大数据背景下集团财务共享中心建立与管理 一、大数据及企业集团财务共享中心的特征 （一）大数据的特征 何为大数据？随着我国经济的快速发展，综合实力的不断增强，信息技术得到了迅猛的发展，这推动了我国企业管理的数据化及智能化。在这个大数据时代背景下，企业集团需要利用大数据进行信息传输与处理分析，以便提高工作效率及决策制定的准确性。简单地说，大数据便是计算机、信息技术、统计学等多种学科的结合。在大数据时代，企业集团并不是简单地对这些数据进行储存，更重要的是对这些数据进行有效的处理与分析，找出适用的数据，并将这些数据进行排列与组合，以便得到利于企业发展的信息，提高决策的效率和企业在市场中的竞争力。目前，一些大型企业已经利用大数据对业务进行系统的处理，大大提高了对纷繁复杂的业务的管理效率，并且将信息进行快速的分享及传播，加强了部门之间的工作交流。例如，沃尔玛等大型连锁超市利用大数据管理模式对货物进行有效的实时管理，实现了管理效率的大幅度提升，同时也非常有利于总部对各个区域超市进行有效的监督与管理。 （二）财务共享中心的特征 财务共享中心，指的是对财务管理问题进行集中有效的处理，所有的业务都必须在这一中心完成。财务共享中心对这些业
务进行共享，不同的部门、不同地域的财务人员都可以通过共享中心共同完成公司的业务，以提高业务的处理效率。财务共享中心的建立，一方面大大加强了企业对财务的管控能力；另一方面标志着企业进入了信息化的管理时代，企业内部、各部门及员工之间，可以通过财务共享中心进行信息的共享及交流，可以大大节约人力资源，对资源进行充分有效的整合，促进企业更快速高效地经营与运作。其中，财务共享中心的建立可以分为以下几个阶段：一是规划设计阶段，在这个阶段主要是将财务共享中，公司整体转型战略的举措进行结合，并选出有利于企业长期发展的决策，以便制定更合理的发展目标，进行整体的规划并制定最优的方案。二是实施与迁移的阶段，在这个阶段当中，企业集团首先需要对企业各个阶段的发展目标进行规范的制定，在事前处理 好相关事务，并制定出合适的评估标准，保障迁移计划的顺利实施。三是过渡阶段，在这个阶段里，企业集团需要时刻注意对财务共享中心进行监督与管理，便于及时发现问题并进行处理，避免问题的堆积影响后续业务的发展。四是运营阶段，企业集团需 要提高对业务的管控能力。这个阶段会发生许多意想不到的事情，企业必须对此进行实时管控和监督，并且尽可能进行风险预 测及风险评估，降低财务风险的损失，促进企业稳步发展。最后，企业集团需要重视财务共享中心的建设，主要表现在：一是企业 在扩大规模的过程中，财务管理量同时在成倍增加。而财务共享中心的建立，贝何以将企业财务管理工作进行集中、系统、分类处理，
某物流企业财务共享中心方案概述
财务共享中心 （一）什么是财务共享中心？财务共享中心管理模式一般适用物 流企业或其它服务 类型的企业，共享中心一般设在集团公司本部。其分支机构，办事处往往只承担仓储、销售、运输及其它线下供应链管理业务，无复杂的财务核算需求。例如某物资集团国际物流部在中国各个地区的销售网点，这些网点仅由销售团队及服务人员构成，各网点业务人员通过设在集团的总部标准订单 （SAP系统标准订单功能）统一处理业务，财务管理则通过 共享的方式为各网点提供服务。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等。 共享服务作为一种新型的管理模式，财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的。共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的ERP系统、统一的会计核算方法、统一的操作流程等来实现的。 财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。因此，共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的 低成本服务，同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。 （二）财务共享中心能为物流企业集团做什么？ （1）提高财务部门工作效率通过集中规模把复杂的工作变得更简单，更标准。
通过细致的专业化分工，每个财务人员只负责其所属的专项工作，从而提高会计核算能力，提高工作效率。 （2）降低财务运营成本成本降低的基本原理是规模经济，财务共享中心集中处理各国或各地区财务和业务流程，规模效应由此产生，分配到每一作业的时间会减少。业务操作将会日益标准化和简化。并且同类任务将集中处理，规模经济效应显现，从而明显降低财务成本。 （3）强化集团集中管控随着集团企业的规模的扩大，分散在全国各地（或全球不同国家）的子公司财务组织是相对独立的，由于不同子公司财务及会计流程、业务处理规范、企业资源计划系统（ERP的差异性，给集团总部汇总和监管各子公司的财务状况、经营成果带来了困难。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和业务流程，使用统一的企业资源计划系统（ERP ，实时生成各子公司的财务信息，并通过网络为各分子公司和集团总部的财务监控提供支持。实施财务共享服务后，基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理 人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是独立的财务共享服务中心。为了激励共享中心人员的积极性，帮助他们的职业发展，会计人员将实行轮岗制，由此串通舞弊的可能性大大降低。同时，所有的业务处理彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为揭弊查询提供有的利的支持。（4）优化企业流程如果没有流程再造和优化，财务共享服务只是
财务共享服务项目可行性研究报告
财务共享服务项目可行性研究报告 结合财务共享基本原理，总结财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 1 引言 随着xx企业集团的扩张，加强财务控制和提高运营效率越来越重要。为提高财务控制能力、减少运营成本、集团公司引入了一种全新的企业集团财务管控模式，即财务共享。美国《财富》世界500强有80%左右的企业已经或正在构建财务共享服务中心，共享服务的相互交流和深入研究也逐渐被推广[1]。近年来，我国的许多企业集团也开始尝试建立财务共享服务中心，诸如中石油、中兴通讯、宝钢集团、中国平安、中国移动等企业集团都相继进入了财务管理模式转型的新时期。论文以Z集团为例，结合财务共享基本原理，总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 2 财务共享概述 2.1 财务共享内涵 共享服务是在拥有多个经营单位的企业集团的组织管理方式，是以顾客的需求为导向，通过将企业集团各分支机构的重复性业务，包括财务、人力资源管理、IT技术服务、采购、市场营销、新技术研发等集中整合到共享服务中心进行处理，使企业集团能够将更多的资源和精力集中于自身的核心业务，不断保持与加强长期的竞争优势，达
到优化资源配置、降低运营成本、提高管理效率、提升客户满意度、强化企业核心竞争力的新型企业集团管理模式。 财务共享服务是依托信息技术，以流程化处理业务为基础，以优化组织内部结构、规范业务流程、降低运营成本、提升流程效率，创造企业价值为目的，从市场的不同角度为内外客户提供专业化生产服务的管理模式。 财务共享服务将业务处理流程进行整合与集中，再进行流程再造和标准化流程管理。把原本分散在各个业务单位的重复性财务核算工作集中到财务共享服务中心处理，从而达到降低企业成本，提高运营效率的目的，这是对企业集团财务管理模式的创新，也是对财务管理组织职能的变革。财务共享服务一般适用于跨区域、跨行业的大型企业集团，对各业务单元重复且易于标准化的非核心业务进行集中处理，对企业集团人工成本、运营效率、服务质量等方面产生显著效益。 2.2 财务共享的运作模式 财务共享服务的运作模式主要分为：基本模式、市场模式和独立经营模式，这些模式体现了财务共享的发展阶段。在基本模式下，实现了会计编码、会计数据、财务流程、财务制度的统一；随着集团内部职能部门的运营权和决策权被分离，财务共享服务中心可根据内部客户自身的特殊需求量身定做专业的咨询服务，并形成市场模式运作；在进一步的发展中，财务共享服务中心通过不断提高专业知识技能、升级更新产品和服务，从成本中心转变为利润中心，成为独立的运营体，服务对象除内部的固有客户，还包括外部客户。
2015中国企业财务共享服务中心建设情况调查报告
【调查报告】 管理会计转型始于财务共享服务 ——2015中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告 北京国家会计学院张庆龙聂兴凯 一、调查背景 第一，从政策背景来看，2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，可以预计，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。而早在此前，2013年12月6日，财政部就曾以财会〔2013〕20号文印发了《企业会计信息化工作规范》。其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这些制度和内容为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。 第二，从管理会计改革实践背景来看，当前，在会计领域全面深化改革的一项重要内容，就是大力加强管理会计工作，以推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级1。从财务会计转型到管理会计，是当前我国会计领域的一大变革。但最大的难题是先要将传统财务会计人员所从事的会计核算工作中解脱出去，否则会计人员无法从重复性的低附加值劳动中释放出去，这对于大型企业、企业集团来说，尤为重要。况且，管理会计工作也需要财务会计工作精细化、标准化，不断产生管理会计所需要的 1余蔚平：《全面发展中国特色管理会计加快推进我国经济转型升级》，2014年11月26日在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布会上的讲话，来源：财政部会计司网站。
数据、信息。通过建立财务共享服务中心的方式，可以将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来，基于流程再造和IT系统整合，可以最终提升会计核算业务处理效率。在巩固财务会计基础、加强管控的同时，作为后台服务的财务共享服务中心，可以为战略、经营决策等管理会计工作提供重要的信息和分析，以支持更能为公司创造价值的管理会计活动。 本文的研究正是基于以上背景和事实，通过走访中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、苏宁电器、中铁建集团等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，在初步了解我国财务共享服务的现状基础上，提出的问卷调查报告。本文也是在全国和地方会计领军人才、总会计师素质提升工程培训班的基础上发放和回收了400余份调查问卷，经过调查数据整合分析后，形成得以下调研报告。调研从以下七个方面展开：①财务共享服务中心建立情况；②财务共享服务中心运行实施；③财务共享服务中心人员管理；④财务共享服务的运营标准；⑤财务共享服务中心信息化程度；⑥财务共享服务中心新技术应用；⑦财务共享服务中心运行效果；作为一种实践调查研究，本研究具有重要的现实意义和实践参考价值。 二、调查基本情况 （一）建立情况 1.加强集团管控是国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素
企业集团财务共享资金管理问题及对策探讨
Operation Management运营管理 1302019年6月 https://www.360docs.net/doc/cc16839037.html, DOI:10.19699/https://www.360docs.net/doc/cc16839037.html,ki.issn2096-0298.2019.11.130 企业集团财务共享资金管理问题及对策探讨 上海久事（集团）有限公司 侯佳蓉 摘 要：财务共享作为大数据背 景下的产物，已然成为企业集团财务管理创新模式的必然趋势。资金管理作为贯穿职能板块的核心驱动链条，其集约化程度将直接影响企业集团战略布局。但在全速推进财务共享的进程中，诸多管理矛盾日趋凸显，就其外部动因和内部诱因，可以归纳为顶层设计弊端、管理环境薄弱、人才梯队缺陷，从而导致财务共享资金管理路径不畅、效率滞后、隐患积聚。本文以大数据引领多向发展为起点，以集团化资金管理为切入点，聚焦筹备、运维、优化三个阶段，延展纵深、横向两个维度，构建职业发展通道、考核评价体系、职业培训体系三个层次，以期寻求提升企业集团资金管控能级的突破点。 关键词：企业集团 财务共享 资金管理 问题 对策 中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2019)06(a)-130-02 从资源开发角度，大数据被视为“未来的石油”。从经济增长角度，大数据被誉为新产业亮点。从企业发展角度，大数据被称作机遇窗口期。财务共享作为财务信息大数据的落地实践，已被众多国外大型企业集团实施并有效验证，但在国内尚处于起步阶段。资金管理因其独具企业经营的“血液”功能，而居于财务共享的核心地位，其运作效率将直接影响财务共享的整体运行水平。 1 企业集团财务共享资金管理的相关理论 1.1 财务共享服务中心的核心理念 1.1.1 财务共享源于共享服务 共享服务起源于20世纪80年代，最早由美国福特、通用等大型企业集团率先实施。共享服务是一种战略性业务架构的创新管理模式，基本理念为通过内部公共流程标准化，逐步实现资源共享化，以达到资源利用效率最大化。目前，共享服务在诸多领域均有所涉及，主要涵盖：财务共享、信息技术共享、人力资源共享、物流共享等。 1.1.2 财务转型基于财务共享 财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，以下简称“财务共享”)作为共享服务重要实践领域之一，已成为集团企业管控模式推陈革新的风向标。通过组织结构重塑、信息环境优化、业务流程再造、资源分级整合，达到降低经营成本、优化资源配置、提高管控能级、强化战略支持等目的。业务范围包括：总账管理、资金管理、资产管理、费用报销、往来核算等。 1.2 财务共享资金管理模式的竞争优势 在传统分散型资金管理模式下，集团化资金集中管理通过资金管理中心、资金池、财务公司予以实现，但由于各级分子公司财务管理水平参差不齐、信息化程度高低不一，导致财务信息融通倍受制约，资管增值空间受到限制。 在集权型财务共享资金管理模式下，借助于共享信息平台，对资金运动全过程实施计划、控制、监督、考核。财务共享资金管理的工作内容分为两个层次，内层循环为现金管理、账户管理、结算管理、银企对账等功能互联，外层循环为预算管理、会计核算、税务管理、电子档案等系统互通。相较于传统模式而言，集权型财务共享资金管理模式具有下列核心竞争优势。 1.2.1 全方位提高资金管理水平 借助于综合信息技术手段，将同类同质的资金收付业务进行抽离，赋予专业化、标准化、规范化的流程子集，以求释放批量人力、物力，从而实现资金管理由实务操作型向战略管控型的变革转型。 1.2.2 全级次提质资金集中管理 通过统一管理所有银行账户，实时监控各类结算账户的资金流向和时点余额，以此大幅提高动态和静态资金集中度。集结银企直联平台的基础与延展功能，对资金来源和资金使用推行分层次、分类目集中管理。 1.2.3 多角度提升资金统筹效率 综合运用资金集中管理优势，在确保资金安全的首要前提之下，平衡调度集团内资金余缺。保障战略项目资金需求的同时，全力满足各级企业日常经营之需，并将沉淀资金余额降至最低限度。 1.2.4 多渠道提炼资金运作收益 通过归集集团内闲散资金，优化存款期限结构，降低资金占用费，最大限度地获取存量资金收益。助力企业集团总部获评最高资信等级，为子公司提供融资担保，在合适的债项发行窗口期，获得外部低息筹资。 1.3 国内领先实践案例借鉴——中兴通讯 1.3.1 财务共享发展历程 2005年，中兴通讯成立中国第一家财务共享——中兴财务云。2013年，中兴财务云建设成为中国第一家全球财务共享。作为中兴通讯的全球核算中心、国际资金中心、全球费用中心、全球税务中心、管理数据中心以及会计档案中心，中兴财务云集探路者、领航者、传承者多重身份于一体，一举成为中国财务共享标杆。 1.3.2 财务共享资金管理模式的具体应用 中兴通讯财务共享已逐步形成四级财务信息架构(决策层、管理层、核算层、业务层)，三级资金管理架构(集团财资管理、区域资金池和国家资金管理、全球资金支付工厂)，二级业财融合方向（向业务前端延伸、向管理决策后端延伸），从而实现全球资金的可调控、可监控，满足各类资金融通需求。 2 企业集团财务共享资金管理中存在的问题 2.1 顶层设计存在弊端，导致财务共享资金管理路径不畅 财务共享筹备、运维、优化环节，并非单一的财务组织结构重塑，而是顶层设计理念自上而下传导、自下而上提炼的深度融合过程。前期顶层架构的战略性思维缺失，后期盲目叠加信息系统予以弥补，导致无法凸显财务共享资金管理模式的优越性能。 2.2 管理环境分而治之，导致财务共享资金管理效率滞后 企业集团各级分子公司的管理层级与股权关系庞杂，风险管控难度加大，业财系统无法完全兼容，财务信息传递不对称，资金管理实施细则执行不到位，余额控制无法统筹管理，导致财务共享
我国企业集团财务共享服务模式的研究与应用
我国企业集团财务共享服务模式的研究与应用 摘要：经济全球化的大背景下，企业集团竞争日趋激烈。不断增加的分支机构使企业经营规模不断扩大，增强了竞争力。但与此同时，管理成本高、运营效率低等问题也随之出现，而解决这些问题的有效途径之一就是构建财务共享服务中心。本文介绍了财务共享服务模式的概念，分析总结了我国该模式的发展状况以及该模式的未来发展趋势。最后分析四川长虹集团FFSC成功的案例，给出相关建议和方案。 关键词：集团；财务共享服务；现状和未来趋势；长虹财务共享中心 A Study on Financial Shared Service Model of Enterprises Group Corporation in China Abstract: Under the background of economic globalization, the competition of enterprise group is becoming more and more fierce. Increasing branches to expand the scale of business, enhance the competitiveness of. But at the same time, the management cost is high, the operation efficiency is low and so on, and the effective way to solve these problems is to build the Financial Shared Service Center. This paper introduces the concept of financial shared service mode, analyzes and summarizes the development status of the model in China and the future development trend of the model. Finally, through the analysis of Sichuan Changhong Group’s FFSC, we give some relevant suggestions and solutions. Keywords: Enterprise group; financial shared service; status and future trends; ChangHong financial shared service center
企业财务共享服务中心体系地构建
企业财务共享服务中心体系的构建 中图分类号：F275 文献标识码：A 容摘要：财务共享服务中心的概念是企业未来财务发展的主要方向。近年来被越来越多的大型企业集团运用。它不仅带来企业财务管理水平的提升，也能够促进企业整体管理水平的提升。如果企业能够抓住机遇，合理谋划，不仅能够建设成高效的部财务共享服务体系，也会逐步发展成为企业财务共享服务体系的核心提供者。 关键词：财务共享服务中心管理水平提升 财务共享服务中心概念及原理 财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式已在许多跨国公司和国大型集团公司中兴起与推广。根据欧洲的一项调查，30多家在欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。财务共享服务中心是集中承担企业集团重复性、支持性业务职能的半自主式业务单元，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对部客户的服务质量。它在信息技术、财务会计、人力资源等多个领域都得到广泛的应用。 通信公司2013年对财务核算中心进行业务转型，成立财务集中服务中心，撤销分公司及异地核销点。财务集中服
务中心承担着公司机关各部室及分公司日常会计交易处理、月末管理机关费用分析报表处理、资金收付结算、费用报销抽查审核四大职能。通过给分公司安装扫描设备，向财务服务中心传输票据影印件，财务服务中心根据票据影印件进行会计交易处理。各分公司业务人员在业务发生后直接在集中报销系统进行填报审批，审批结束后将相应单据提交本业务部门财务人员，由财务人员审核、扫描后在本地进行存档管理，并同时将扫描件传送给财务服务中心，服务中心收到信息后按照设定流程由不同岗位人员操作审核、收付款处理、会计处理等事务。这一流程化的操作，从根本上解决了公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，同时强化了公司对财务的管控力度。 财务共享服务中心的作用分析 （一）降低运营成本 财务共享服务中心将分子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能统一到一起，重新定位财务和业务之间的界面及关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从其它业务单位分离出来，归属到财务共享服务中，实现财务人员的集中化，在管控力度强化的同时减少了人员数量，减少了管理层级。特别是共享服务中心通过流程化降低了对员工业务素质的依赖，提升了人员月均凭证处理数量，降低了单位凭证的处理费用。这些因素都会降低企业运营成本。通信公司财
中国铁建共享服务中心单据审核标准
目录 1.员工借款单 (1) 1.1附件 (1) 1.2审核要点 (1) 1.3注意事项 (1) 2.通用报销单 (1) 2.1会议费 (1) 2.1.1附件 (1) 2.1.2审核要点 (2) 2.2业务招待费 (2) 2.2.1附件 (2) 2.2.2审核要点 (2) 2.2.3注意事项 (2) 2.3研发费用报销 (3) 2.3.1附件 (3) 2.3.2审核要点 (3) 2.4安全生产费用 (3) 2.4.1附件 (3) 2.4.2审核要点 (3) 2.4.3 注意事项 (4) 2.5培训费 (4) 2.5.1附件 (4) 2.5.2审核要点 (4) 2.6零星材料采购（需要借款采购时） (5) 2.7食堂业务报销 (5) 2.7.1附件 (5) 2.7.2审核要点 (5) 2.7.3注意事项 (6)
2.8.1附件 (6) 2.8.2审核要点 (6) 2.9通讯费 (7) 2.9.1附件 (7) 2.9.2审核要点 (7) 2.9.3注意事项 (7) 2.10购买办公用品 (7) 2.10.1附件 (7) 2.10.2审核要点 (8) 2.11.其他报销业务 (8) 3.差旅费报销单 (8) 3.1业务出差（普通人员、安全人员、研发人员） (8) 3.1.1附件 (8) 3.1.2审核要点 (9) 3.1.3注意事项 (9) 3.2培训出差 (10) 3.2.1附件 (10) 3.2.2注意事项 (10) 3.3回家探亲 (10) 3.3.1附件 (10) 3.3.2注意事项 (10) 4.付款单 (11) 4.1提取现金 (11) 4.1.1附件 (11) 4.1.2注意事项 (11) 4.2银行账户资金调拨 (11) 4.2.1附件 (11) 4.3应收、其它应收款项类的支付 (12) 4.3.1附件 (12)
企业集团财务共享服务中心构建-2019年精选文档
企业集团财务共享服务中心构建 在当前经济快速发展的新形势下，社会分工越来越精细化, 企业运营模式也不断发生着变化，这使企业会计信息质量和财务风险管控能力也在日益提升，因此企业需要改变传统的管理模式，采用一种新的管理模式，即共享服务。财务共享在我国发展 已有几十年的时间，企业集团通过构建财务共享服务中心，主要 是起到财务咨询及战略支持的作用，进一步实现企业集团整体战略和财务共享模式的有效融合，使企业集团始终保持顽强的生命力，从而创造出最大化的经济效益。 、企业集团财务共享服务中心构建的重要意义 （一）降低企业集团成本 财务共享服务中心建立的最根本目的是为了实现企业集团成本的降低。构建财务共享服务中心后，企业集团各个分支机构 及各个区域内则不需要再进行全员岗位及人员的配置，这样则会在业务总量不变情况下，业务人员数量得以削减。同时财务共享服务中心建立后，财务业务则能够更精细化和标准化，而且财务流程得以简化，这对企业集团成本降低及整体效益提升具有非常重要的意义。 （二）提高服务质量和效率 企业集团财务共享服务中心建立后，企业集团政策制度、工作流程和质量标准都实现了统一，财务处理口径和尺度也实现了 统一，基础财务工作实现了集中化，整合了散落各地的业务，有效的提高了工作效率和质量。而且也为企业集团对风险控制提供了更多的便利条件。另外，企业集团通过绩效管理和服务管理等方式来监测财务共享服务中心的运营状况，这对于全面提升财务共享服务的质量起到了积极的促进作用。 （三）促进企业核心业务的发展 企业集团建立财务共享服务中心后，能够为内部业务单位和外部
客户提供后台支持，不仅有利于内部业务单位能够更专注自己的核心的业务，而且还能够有效的提高顾客的满意度。而且财务共享中心建立后，有效的避免了一些重复性工作，财务人员有 了更多的时间来参与到企业集团的战略财务层面中来，参与到企业集团战略的制定和推进，全面提高企业预算管理水平和绩效控制，能够为经营决策者提供企业的经营信息，并深入到业务一线, 积极的参与到企业价值链各个环节的价值创造中来，加快实现企业财务职能的转型，为企业整体价值的提升起到积极的推动作用。 （四）加速企业的标准化进程 企业集团财务共享服务中心建立后，企业财务中心从各部门中完全抽离出来，通过资源的有效融合形成财务共享服务中心, 实现了业务流程、管理制度、数据口径等的统一，加快促进了企业标准化的进程。 （五）增强企业规模扩大的潜力
大数据下企业财务共享中心的构建
大数据下企业财务共享中心的构 建 摘要：现阶段处于大数据时代中，现代企业要想有着可靠的生机和活力，就需要适应竞争激烈的行业环境，如此需要增强财务共享服务中心的构件，改善财务管理形式，给财务管理水平的增强提供保障，防止产生财务风险，进而满足大数据时代的发展趋势。 关键词大数据企业财务共享中心构建 21世纪之后，科学信息技术持续发展，开始迎来了大数据时代，在这个时代背景中，企业需要充分使用财务共享管理形式，如此可以使得企业获得更加显著的发展。本文分析了大数据时代背景中企业财务的共享现状，研究了所存在的问题，提出了相应的解决方法，如此可以显著提升企业的运行效率。 一、财务共享概述 （一）财务共享的含义
财务共享的含义就是借助数据信息技术，建立新型的管理措施，完成对于不同企业或者是相同企业中不同会计单元和不同地点的财务业务开展数据式的共享，之后将这些业务进行集中处理，确保企业所存在的各种财务信息能够充分地进行使用，这样企业财务流程以及管理工作能够更加标准。 （二）大数据时代中企业财务共享的重要性 现阶段社会以及科学技术持续进步，大数据得到了高度的重视，企业开始使用所存在的各种数据，进行详细的分析，找出数据所存在的价值，这样可以给企业的发展提供一定的保障。大数据背景中，要想使得财务共享服务模式能够更好地进行运转，就需要充分整理那些碎纸片化的财务数据，提升企业的工作效率。在这个时期，借助财务共享服务管理平台，各个部门以及企业在交流信息的时候能够更加顺利，而且财务核算也可以更好地掌握，企业的财务管理也能够更加标准，所以需要充分显示出财务数据的价值，帮助企业做出更加准确的决策。 二、财务共享中心模式的使用优势 （一）降低成本
集团公司财务共享服务中心的构建策略
集团公司财务共享服务中心的构建策略 摘要随着科技的革新和经济的飞速发展，全球已进 入一体化时代。随着集团公司规模的不断扩大，财务数据量也随之增多，而会计信息资料在流通中却存在着许多局限。 为了改变现状，大部分集团公司开始采用财务共享系统。财务信息交汇优化了会计信息的共享进程，提高了会计信息的质量和会计收益，为集团公司整体的管理水平提供了保障，同时为集团发展战略的制定提供了依据。 关键词集团公司财务共享构建策略 、引言 目前，许多集团化公司的战略导向逐步延展，不断在各 地设立分支机构，以满足开拓市场的集团化发展战略需求。 而这一举措让传统财务管理方式逐渐显露其弊端。建立统的财务共享服务中心是一个明智之举，越来越多的集团化公司在获取成果的同时，推动了财务共享服务中心体系的新轮发展浪潮。 、财务共享服务中心 随着共享服务概念的深化，我们在集团企业的发展中发 现了实现财务共享化的更多可能，所以财务共享概念逐步走进人们的视野。由于集团化公司发展的局限性，分支机构的 分散化管理逐渐显露出不适感。加之在会计职能的两极分化中，核算职能将会被管理职能进一步取代的明显趋势。集团化财务管理的优化工作迫在眉睫，而财务共享服务中心恰好能够有效解决上述问题。[1] 三、财务共享服务中心的优势
一）经济效益 在集团化公司的整体经济效益方面，只要合理建立财务 共享服务中心，就能良好地控制工资成本，从而提高单位的经济效益。首先，如果集团化公司能够合理利用总部的区位优势，引入高水平专业人才，就可以提高集团化公司的软实力，保证业务水平和工作质量，间接地为集团化公司挖掘更多潜在价值。[2] 其次，有了财务共享服务中心的核心队伍，分支机构就不需要额外聘请财务人员，这样可以减少集团化公司财务人员冗余、财务工作混?y 情况。最后，由于分支机构的经济水平不一样，其薪资水平也呈现出多元化状态。财务共享可以避免额外的工资成本压力，特别是针对水平较高的国家或城市，其薪酬水平足以让集团化公司在一定程度上节约工资成本。 二）在集团整体层面 集团下各分支机构可以通过财务共享中心的统一业务 处理，来统筹分散的会计信息。集团化公司的多元化模式，导致集团的管理存在着许多局限。其一，集团下各分支机构