浅谈企业流程再造与组织变革

浅谈企业流程再造与组织变革（中文题目）

[摘要]企业流程再造理论可以有效的提升企业竞争力，它是对企业整个流程进行彻底的变革，不是孤立地进行的，要求同时对企业组织结构进行变革，组织结构的变革应以顾客需求为导向，充分利用信息技术，在组织形式上达到能迅速响应环境变化、便于管理层注重整体利益以及员工能人尽其才的要求，本文简单介绍了企业流程再造的产生和概念，企业流程再造的方法，基本原则，主要程序，企业流程再造实施中的误区，提出了企业流程再造的结果：产生了新的组织形式——流程型组织，以及企业流程再造的未来前景。

[关键词]企业流程再造组织变革

Preliminary Discussion the Business Process Reengineering and Organizational

Change

[Abstract] The theory of the business process reengineering can effectively promote the competitive power of the corporation, which absolutely reforms the whole process of the corporation, but not works isolated. It requires reforming the organizational structure simultaneously, and the change of the organizational structure should be guided by the customers’ requirements. The reform must make full use of information technology, and respond the change of environment at the aspect of the organizational make-up so as to make the management echelon lay stress on entirety interest and the staff’s request of making the best possible us e of themselves. This article simply introduces the production and the concept of the business process reengineering, and the methods, basic principles, main procedures of it. In addition, this article also deals with the misunderstandings in the enforcement of the business process reengineering, and its prospects.

[Keyword]Corporation Business Process Reengineering Organizational Change

中文摘要 (1)

英文摘要 (2)

前言 (4)

一、企业流程再造与组织变革概述 (5)

（一）企业流程再造与组织变革的相关概念 (5)

（二）对企业流程再造和组织变革的认识 (5)

二、企业流程再造与组织变革的原因分析 (6)

（一）组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战 (6)

（二）组织内部条件的变化及现行组织结构的弊端 (7)

（三）现代管理理论的发展促使企业寻求变革 (8)

三、企业流程再造与组织变革的过程分析 (8)

（一）企业流程再造的方法 (8)

（二）企业流程再造的原则 (9)

（三）企业流程再造的程序 (10)

（四）企业流程再造实施中的误区 (11)

四、企业流程再造与组织变革的结果分析 (12)

（一）产生了新的组织形式——流程型组织 (12)

（二）流程型组织与其他组织形式相比具有的优势 (13)

（三）企业流程再造的未来前景 (13)

结论 (15)

参考文献 (17)

前言：20世纪90年代兴起的企业流程再造（BPR）是对传统管理模式的挑战，成功实施BPR将极大地提高和改善企业的经营绩效。流程再造是伴随着信息化时代的到来而产生的一场管理革命。企业流程再造是适应于现实需求的管理思想，是一种管理上的创新，它不再遵循传统分工的原则，而是“彻底改变现有作业流程，重新构建组织结构，以期在衡量企业成功与否的关键因素上，如成本、质量、服务及工作速度等方面获得显著改善”。流程再造是以面向顾客需求为出发点，以企业流程为对象，以对企业流程进行根本性彻底的重新思考和设计为主要任务，以简化和优化流程为手段，以提高和改善绩效为目标的管理学革命。

企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的方法；一系列的指导原则；企业流程再造的过程。在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。

实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。

一、企业流程再造与组织变革

企业流程再造这个概念最早是美国的管理大师哈默博士于1990年在《哈佛商业周刊》中提出，1993年哈默与美国管理咨询专家钱皮先生合著出版了《企业再造——工商管理革命的宣言》一书，系统地介绍了企业流程再造理论的含义及实施问题，标志着流程再造理论的成熟，该理论提出后，在西方国家取得了极大的成功，并迅速风行全球。

传统的企业组织结构建立在职能和等级的基础上，随着经济全球化的发展，这种结构已经不能适应当今竞争环境的要求，在机遇和困难面前显得缓慢和笨拙。企业流程再造对许多传统的组织结构提出了挑战，它强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达顾客。

企业流程再造其实是一种改进哲理，它通过重新设计组织的流程，使这些流程带来最大增值，从而获得绩效改善的目的。

（一）企业流程再造与组织变革

1．流程与流程再造

流程是工作间的传递和转移关系，哈默和钱皮把流程再造定义为:“流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。”[1]

2．组织变革的概念

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

企业组织与任何生命体一样，有着其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为了延长组织的生命周期，增强组织发展的生命力，就需要不断地对企业组织进行调整和变革，以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。

企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织各要素相互联结的框架。组织结构是产生效率的重要因素，一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应，是组织管理模式和业务流程的最直接的反映。企业组织结构的变革既是企业流程再造的内在要求，也是其外在表现形式之一。

（二）对企业流程再造和组织变革的认识

哈默和钱皮提出的企业流程再造的重组目标是周期时间缩短30%，成本降低40%，顾客满意度质量和收入增加40%，市场份额增加25%，但是根据钱皮的调查显示，70%的项目是没有达到预期目标的。

在较高的失败率面前，人们开始反思，其实传统的组织分工理论并没有过时，在现代企业里仍然拥有十分强大的效力，试图全面抛弃传统的组织管理理论，采用一种全新的组织管理理论是不现实的。[2]

更加具有操作性的做法应该是扬弃早期所宣传的激进式的再造主张，促使其与其他的管理理论中的新东西相融合，形成一种可调和，更接近企业现实，更有利于绩效改进的管理思想。

尽管学者们对企业流程再造和组织变革的认识有所不同，但是有几点是得到大家肯定的：

1．流程再造的出发点是顾客需求

流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是更快更好地满足顾客不断变化的需求。从顾客的需求出发分析流程，站在顾客的立场上思考顾客希望得到什么样的产品和服务，是流程再造的出发点。

2．流程再造的对象是流程

流程是指为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，它强调的是工作如何进行，而不是工作是什么，这是再造理论的精髓，是打破传统分工理论框架的基础。

3．从根本上重新设计流程是流程再造的主要任务

重新设计不是指改进或小修小补现有流程，而是以提高顾客满意度为主要方向，放弃不适宜的原则和方法，进行彻底的重新设计，建立一个全新的流程及其相应的组织结构和运行机制。

4．流程再造的目标是绩效的跨越式飞跃

流程再造所追求的不是渐进提高和边际进步，而是在绩效方面呈现跨越式飞跃。通过流程再造，使整体工作发生质的变化，大大提高工作效率。

二、企业流程再造与组织变革的原因分析

随着组织及其组织环境的发展变化，组织需要不断地进行改革。引起组织变革的因素是多种多样的。其中，最主要的因素有以下几点：

（一）组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战

组织结构是实现组织战略的基本手段，组织外部环境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构。例如整个宏观经济环境的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，竞争观念的改变等等，都会引起企业组织结构的改革。

随着信息时代的到来，企业的外部环境发生了根本性的变化。企业正处在以顾客、竞争、变化(3C)为主要特征的新格局中，市场由卖方市场向买方市场转移，技术更新速度加快，产品生命周期缩短，这使得传统的管理理论已不适应发展的需要。

企业面临着巨大的挑战可以归纳为以下三个方面：[3]

1．来自顾客的挑战

20世纪80年代以来，由于生产技术的不断发展，劳动生产率不断提高，产品的大量生产已使市场逐渐饱和，大部分的产品市场都成为买方市场。买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

2．来自竞争的挑战

除了面对顾客的挑剔，企业还必须应对同行之间的竞争。在市场中，竞争无时无刻不存在，但今天的竞争与以往相比，更为激烈和残酷:竞争范围空前扩大;竞争手段越来越多;竞争结果空前残酷。

3．来自变化的挑战

计算机技术和通讯技术的发展，把我们的工作和生活推向了一个崭新的时代。新产品的开发周期不断缩短，产品的生命周期也不断缩短。同时市场的全球化，使各国的市场再也不是一个封闭的市场。市场变化的影响因素完全在想象和控制之外，市场变得越来越变幻莫测。信息社会的到来，不仅使周围的环境发生了质的变化，同时也要求我们的内部组织结构必须有质的改变。信息技术的发展，要求利用这种技术，最大限度地为本企业创利。这就向以往的组织机构形式提出了挑战。

（二）组织内部条件的变化及现行组织结构的弊端

组织内部也有变革的动力需要，例如，当组织成员中知识型员工所占的比例日益增加，员工要求参与管理的需要就会增加，或者当组织从创业期向成长期，成熟期发

展时，原有的部门设置，责权体系甚至企业文化不再满足新形势的需要。其弊端具体表现为：[4]

1．分工过细，对市场反应迟缓

传统的企业组织结构是基于过去的社会分工理论产生的。随着生产专业化程度的提高和生产规模的扩大，企业管理分工也不断发展，管理层次逐渐增多。管理层次的增多，将导致指挥链的延长，信息传导与沟通的成本急剧上升，甚至可能会造成信息在传递过程中失真，阻碍了企业的进一步发展。

2．信息传递渠道较长，企业对内外信息反应较迟缓

在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果:一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策无法得以快速、切实执行;二是在快速多变的市场竞争环境中，无法对客户的需求做出及时、准确的反应;三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。

3．组织机构臃肿

为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。因此，人事负担已成为众多企业难以承受的重负。此外，在企业运行时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地出现本位主义和相互推委现象，也不利于形成良好的企业文化。

（三）现代管理理论的发展促使企业寻求变革

哈默与钱皮提出：应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。成功的实施企业流程再造项目后，主要会在四个主要方面产生明显的成效：[5]

1．强化对客户有价值的流程

企业流程再造的核心是为了提高客户满意度，改善企业的流程，从而以更低的成本，更快的速度向客户提供其需要的产品和服务。

2．强化企业风险管理

通过企业流程再造就是要通过规范的业务流程降低企业的风险。

3．优化成本

通过企业流程再造，企业希望能够降低相关成本，优化配置有关资源。

4．缩短工作完成时间，提高工作效率

企业通过缩短企业内各业务单位从收到外部或者内部客户指令到完成任务的时间。

三、企业流程再造与组织变革的过程分析

（一）企业流程再造的方法

1．企业流程再造主要有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。

系统化改造法是指通过深刻理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上建造所需要的新流程。

全新设计法是指从根本上重新考虑产品或服务的提供方法，设计全新的流程。

系统化改造法是以现有流程为出发点，通过消除各种非增值活动，消除浪费，简化和整和必要活动和任务来完成设计工作。全新设计法则是从流程所要取得的结果出发，逆向倒推，从零开始设计新流程。一般说来，系统化改造法常用于改进短期绩效，而全新设计法通常用于中长期竞争的策略。

2．然而，在实践中，我们通常不能确定选用哪种方法，除了要考虑组织实际所处的环境和面对的情境外，我们还要考虑两种方法各自的优缺点。

系统化改造法的优点在于可以通过一点一点地改变来实现，这是一个积累的过程，因此能够迅速取得收效，实施起来风险较小，对正常的生产经营活动的干扰少。

缺点在于它仍然以现有流程为基础，很难创新一种新流程。

全新设计法的优点是抛开现有流程的束缚，从根本上重新思考业务的提供方式，这种方法能够带来绩效的飞跃改善，全新设计流程是从目标开始，逐步倒推，设计所需要的流程。

缺点在于实现所要求的组织变革很困难，而且实施起来风险较高，对正常运行干扰较大，员工会担心个人得失，拒绝这种方法，因此在实施全新设计法时要同时进行企业文化的改造。

因此，在实践中通常是结合这两种方法，扬长避短，来达到企业流程再造的目的。

（二）企业流程再造的原则

1.以顾客满意为导向

从根本上说，企业流程再造就是站在顾客的立场上重建企业，顾客需求就是企业流程再造的出发点。从顾客满意做起，是企业再造的一大特征，因此，流程再造强调以顾客的需求来决定公司业务流程的内容。对业务流程进行彻底的更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续改善带来了新的生机，这正是流程再造的核心内容。

2．以流程为核心

企业再造不同于以往的任何企业变革。再造不仅是机构调整，不仅是减员增效，甚至也不仅是单纯的重新设计建造企业流程。企业再造的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，且这些流程会随着市场变化而不断改变，每个流程由各类专业人员组成的团队实施。以流程为中心，要求企业流程的再造围绕结果进行，即围绕企业最终为

顾客提供产品和服务这一结果来组织、设计、实施流程。在企业流程再造过程中，应把原来的职能管理资源进行整合，将这些专业化的流程体系连接起来，以客户需求为中心进行流程梳理。

3．坚持以人为本的团队式管理

企业流程的再造并不是非常顺利的。据统计，大约有70%的企业都失败了。这并不是企业流程再造理论本身存在问题，哈默认为:失败的原因是忽视了人。因此在企业流程再造的过程中，要坚持以人为本的团队式管理模式，既要关心流程，更要关心人。企业流程再造将组织扁平化，这意味着可供员工追求的等级职位必将减少，改造后的新型组织的基本构成是流程团队，流程团队的成员必须是复合型的专业人才。这些专业人才不仅要具备现代知识、综合观念和敬业精神，而且必须专注顾客利益，为顾客创造价值，为顾客提供效果满意的工作。在激烈变动和竞争中挣扎的现代企业，必须以流程为中心组建工作团队，在这样的企业里，每个人都关心整个流程的运转情况。

（三）企业流程再造的程序

1．企业流程再造诊断

企业流程再造要以选择“关键流程”为突破口，挑选的原则有四个：

（1）关注企业跨职能部门的业务流程

（2）绩效低下的流程，又可称为功能性障碍流程

（3）重要的流程，重要与否的标准是对市场影响程度，具体说来即对顾客的注意度最有影响的流程

（4）最有可行性的流程

甄选关键流程非常重要，因为一旦关键业务流程甄选失误，则整个业务流程改造的努力方向就发生了错误或偏移。因此在实施具体的企业流程再造之前必须慎之又慎。

甄选完关键流程后，就要了解分析关键业务流程，发现和研究现有流程的弊病，企业在查出流程中的问题之后，还要针对具体问题分析病因，在梳理现有关键流程的基础上，全面分析流程各个方面，把关键问题挑选出来，总结出来，为企业流程再造的实施做好准备。

2．企业流程再造策略

企业流程再造是将原来按职能划分进行的管理方式，转变为以业务流程和具体任务为中心来重新整合。企业再造是从设计一个或数个基本的业务流程开始的，业务流程改造的基本原则是:执行流程时，插手的人越少越好;在流程服务对象(顾客)看来，越简便越好。企业的流程再造应该建立在这一原则之上，在流程诊断的基础上，系统地针对关键业务流程的主要问题提出建议并进行权衡，拟订新的业务流程方案。

3．企业流程再造的实施与持续改进

（1）企业流程再造实施的准备

企业流程再造的一个重要准备工作就是要建立起适应这样一项转变的企业文化，并为新的业务流程而重新设计组织体系。企业流程再造的开发首先就是企业文化，管理机制与组织结构的改革和开发，然后才是技术实施过程。冲破原有的观念和习惯做法，建立积极向上追求变革，崇尚效率为特征的企业文化是第一位的。

企业流程再造是面向流程的再造，它突破了企业现有的以直线职能为基础的组织结构，要求先建立流程，然后根据流程设置“扁平化”的组织结构，精简管理层次，这样整个系统反应速度快，运行效率高。

（2）企业流程再造的实施

企业流程再造往往是对企业全方位的变革，影响到企业管理的各个方面，各个层次，因此，在对企业进行全面业务流程体系再造之前，要对部分业务流程实施试点再造，并有步骤，有计划地切换试点。

在完成企业流程再造的试点和结构后，进入全面推进企业流程再造的实施阶段，这个阶段要解决的核心问题是，如何才能顺利推广试点流程再造的模式。解决这一问题至少有三个比较实用的办法：一是要加大对企业流程再造以及企业文化变革的重要性和必要性的宣传；二是要加大培训，对各个流程相关部门和员工说明在新的流程中他们的定位和工作职责的变化，以及考核评价方式的变化；三是建立流程再造推进的管理体制，要有专门的流程再造实施团队。

（3）企业流程再造的持续改进

企业流程再造不是一劳永逸的，是一个持久的动态的过程，因为市场是变化的，供应商是变化的，顾客是变化的，一个时期是先进的，能创造竞争优势的业务流程，在另外一个时间则可能是落后的，束缚企业发展的流程。因此，很有必要建立一个系统来推进流程的持续改进。

流程的执行到位有赖于项目管理，考核，薪酬等企业管理体系的完善，流程管理制度往往是这些企业基本管理制度体系下的制度，是对流程执行过程与这些基本管理制度结合层面的规定与考虑。

（四）企业流程再造实施中的误区

当前有很多企业的决策人对企业流程再造存在许多认识误区。

误区之一：忽略了人的因素。没有认识到企业流程再造需要员工的积极参与。如果不把人的因素考虑在内，则会导致企业在实施中忽视员工的反应，即使是相对和风细雨的重组，员工的反抗和不解也是实施失败的重要因素。

误区之二：缺乏最高领导的直接推动，导致企业流程再造缺乏足够的推动力。

误区之三：没有选取关键的业务流程，不少企业最高领导没有意识到流程再造是对企业的深刻变革，认为它仅仅是改变一些基本的操作层面的业务流程。

误区之四：期望过高，以为流程再造可以解决一切问题。不愿意接受在长期效益

到来之前可能会发生的一些短期损失。没有解决企业战略性，技能性等方面的问题和实现员工观念，企业文化等长期因素相应改变的情况下，要求业务流程的短期跃进。

误区之五：管理模式的变革落后，组织结构没有相应调整，仍然停留在原有的职能管理模式，高度集权，部门分割。

误区之六：缺乏对信息技术与业务流程重组相互影响，相互制约的认识。缺乏对信息技术与业务流程相互关系的正确认识与把握，将业务流程等同于IT，有的将IT

独立于业务流程之外，造成信息系统与业务流程的脱离。

误区之七：将企业流程再造理解为压缩组织规模，裁减员工，纯粹地以资本代替劳动，以技术代替劳动，造成大量裁减员工，与企业流程再造的思想内涵相背离。

误区之八：把企业流程再造看得过于简单，认为可以一次计划好并完成，忽略了持续改进的过程。

误区之九：对新流程没做试点，很多企业由于费用和时间的原因，没有对新流程进行试点检验，其实，清理失败流程所花的费用和时间要比试点花费的更多。

误区之十：任命IT部门作为企业流程再造的执行者，虽然IT是业务流程重新设计的支撑力量，但是成功的实施项目一定是由业务部门而不是IT部门推动的。

四、企业流程再造与组织变革的结果分析

（一）产生了新的组织形式——流程型组织

企业流程再造的对象虽然是业务流程，不是组织结构，但必然伴随着组织结构的变革，保持原有陈旧的组织结构而进行企业流程再造不可能达到预期的效果。知识经济背景下，高效的业务流程应是一个对市场的快速变化做出快速反应的流程，就需要一个与之相支持的组织结构，扁平化的组织结构、团队小组的运作方式、“以人为本”的核心价值观的形成是流程再造的趋势。

流程型组织就是一种扁平型组织结构，它打破了职能部门之间的隔阂，促使信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。

此时，流程型组织中原有职能部门的设置功能弱化，原先存在于各部门内部的资源释放出来，借助信息平台搭建的网络，根据市场机会进行灵活的聚集和解散。

流程型组织具有以下特征：[10]

1．组织结构围绕核心流程，而不是部门职能建立，传统部门之间的边界被消除了，这要求流程负责人对每一个核心流程负责。

2．流程型组织的建立必然会带来组织结构中垂直层次的扁平化。

3．管理任务被交给较低的层次，大多数的员工在围绕核心流程而建立的跨专业，自我管理的团队内工作。

4．团队组成了流程型组织的基本单位，而不是个人，在流程型组织中，工作和

工作的管理更多的是由团队，而不是个人完成。同时，团队是围绕核心流程建立的，而不是仅仅局限于部门的范围内。

5．客户驱动着流程型组织的绩效。组成流程型组织，工作流程必须以满足顾客的需求为基础，员工们将与客户和供应商频繁地直接接触，流程型组织非常强调顾客满意度，必须从流程的角度考虑，从顾客开始。

（二）流程型组织与其他组织形式相比具有的优势

哈默在《流程再造》中曾为我们展示了这样一个经典案例，来说明科层式组织面对一对一的生产或一对一的服务的低效。[11]

IBM信用公司的主要业务是为购买自己设备的客户提供融资服务，原有的贷款流程分为五大步骤：

1．销售代表提交客户贷款申请书

2．信用部审核客户信用状况

3．经营部审核贷款合同细节

4．物价员审核贷款利率

5．办事组邮递合同书

按照这样的流程，IBM信用公司每办理一笔贷款平均耗时6天，最长为14天。依据亚当·斯密劳动分工理论建立起来的这种科层组织结构一直存续了两个多世纪。无论U型(一元结构)、H型(控股公司结构)、M型(多分支公司结构)三种组织结构的基本类型，还是企业在不同的经济发展阶段所采用的直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制，都能看到劳动分工理论的原型。在这些组织结构中，企业按照劳动分工原则设置多个职能部门(如生产部、人事部、财务部、销售部、研发部等)，各个部门在职能专业化的基础上进行劳动分工，按照公司赋予的职责权限开展工作，遵守系统化的工作程序；员工工作内容单一，追求业务熟练，被认为是“经济人”。

但是伴随着计算机技术、网络技术和通讯技术的广泛运用，人们发现在现今世界里，企业所面临的经营环境如顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律等几乎没有一样是可以预料或保持不变的。这就要求企业能对万变的市场和竞争做出快速、有效的反应，在变化的环境中求得生存和发展。

于是在低效率面前，IBM信用公司决定将原有的科层式组织调整为专案式组织，原先每个步骤都需要不同部门的专业人才来处理，现在变革为由一个综合办事员统揽整个工作，并设置专家支持帮助处理特殊事项。新组织模式的效果非常明显，办理贷款的时间从7天减为4个小时，在工作人员有所减少的情况下，工作量增加了100倍。

（三）企业流程再造的未来前景

随着世界经济的发展，流程再造的名字也许会消失，但是流程再造的内涵是不会消失的，因为世界在变，环境在变，唯一不变的就是变化，在面对以顾客、竞争、变化(3C)为主要力量的挑战中，企业只有通过变革求得生存和发展。

企业流程再造是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能的创新，它将导致组织结构，企业文化，信息技术的同时变革，并在客户服务，质量，成本，速度等方面引起绩效的重大改善。许多公司都大力推行和实施了企业流程再造工程，并获得了良好的效果。

根据普华永道公司的调查，《财富》杂志500强公司的78%和英国68%的公司都在进行一项或者多项流程的流程再造，企业流程再造已经成为公司用来驱动自身迎接挑战的一种方式。企业流程再造是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能的创新，它将导致组织结构，企业文化，信息技术的同时变革，并在客户服务，质量，成本，速度等方面引起绩效的重大改善。许多公司都大力推行和实施了企业流程再造工程，并获得了良好的效果。

结论：企业流程再造(BPR)是当今管理界的热点之一，它的兴起和发展引起了企业前所未有的变化，我们在对它的理论进行探讨的同时，对其在实际中的应用也予以极大的关注，这样全新的管理思想能够更加显示出其强大的生命力和光明的发展前景。企业要想在激烈的市场竞争中站于不败的地位，必须根据企业自身的情况进行相应的企业流程再造。

然而，在实际的操作过程中，不同的企业会遇到不同的困难，需要企业根据自身实际选择适合自己发展需要的方式，以达到通过流程再造增强企业竞争力的目的。

致谢

这次课程论文能够得以顺利完成，是所有曾经指导过我的老师，帮助过我的同学，一直支持着我的家人对我的教诲、帮助和鼓励的结果。我要在这里对他们表示深深的谢意！

首先，感谢我的指导教师——王娜导师，在我的论文撰写过程中王老师给我提供了极大的帮助和指导，帮我改正了不少错误，使我顺利完成了此次课程论文。

其次，要感谢我的学校，感谢所有曾经为我们专业任课的老师，老师们教会我的不仅仅是专业知识，更多的是对待学习、对待生活的态度。学校图书馆内的资料也给了我很大的帮助，使我获得了很多国内外关于流程再造方面的信息，让我对流程再造有了深刻的认识，丰富了我的知识。

再次，感谢我的同学及其他好友，因为有你们的帮助，我的论文得以顺利完成。感谢你们！

最后，还要感谢我的父母，你们是我力量的源泉，只要有你们，不管面对什么样的困难，我都不会害怕，谢谢你们对我的支持与鼓励！

参考文献

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[2] Maureen Weicher,William W. Chu ,Wan Ching Lin,Van Le,Dominic Yu.Business Process Reengineering: Analysis and Recommendations

[3] 李桂艳.浅析企业流程再造.科技与管理,2005年第4期：55～57

[4] 张薇.论企业流程再造与组织结构变革.湖南财经高等专科学校学报,2006, 22(101)：82～84

[5] 罗家德.矩阵式组织的实践.销售与管理,2007年第11期：16～18

[6 Joe Peppard,Philip Rowland.the Essence of Business Process Re-engineering, Prentice Hall Europe, 1995

[7] 刘春平,黄丽.谈业务流程再造.甘肃农业,2006年第10期：171

[8] 王璞，曹叠峰.流程再造.北京：中信出版社，2005年12月.48～93

[9] 王璞，曹叠峰.流程再造.北京：中信出版社，2005年12月.97～99

[10] 梅绍祖，[美]James T.C.Teng.流程再造——理论，方法与技术.北京：清华大学出版社,2004年2月.328～329

[11] 罗家德.矩阵式组织的实践.销售与管理,2007年第11期：16～18

组织创新与变革(完整版)

组织创新与变革课前秀——谁动了我的奶酪迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。”但是很多天过去了，他们依然一无所获。另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。” 管理启示：一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？变革，而不是稳定，成为当今的准则。以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。马云说：“变革不是一时的，而是时时的。在信息时代，变化才是最好的稳定。”

不同类型企业文化与组织变革方式关系分析

不同类型企业文化与组织变革方式关系分析本文以CVF框架为核心，分析了四种企业文化类型对组织变革方式的影响，并得出以下结论：宗族型企业文化和市场型企业文化有利于渐进式组织变革，不利于激进式组织变革；创新型企业文化与层级型企业文化不利于渐进式组织变革，有利于激进式组织变革。标签：企业文化；渐进式变革；激进式变革面对不断变化的经济环境和日益激烈的市场竞争，企业只有依靠一系列的变革才能更合理地整合内部资源，适应外部环境从而获得长足的发展。组织变革是指组织为适应内外部环境提高组织绩效而在组织结构、组织目标、组织文化、组织程序等方面进行针对性、系统性的调整。而企业文化作为企业共有的价值理念一方面影响着整个组织变革系统，另一方面又是组织变革的重要组成部分。企业文化一旦形成，不论其优劣，都会随着组织的发展、成熟表现出一种惰性，从而不适应组织的发展。因此组织变革以及企业文化与组织变革方式的适应性就显得尤为重要。根据《财富》杂志统计的前一千强的企业中组织变革的成功率仅为两成。未能处理好组织变革中的企业文化因素是失败的关键原因。1998年麦肯锡兵败实达的主要原因就在于激进的组织变革方式未能和企业文化相适应，这次组织变革不但未能使实达的业绩提升，反而造成了高达一亿多元的经济损失及长达半年之久的效益滑坡。正如科特所言“只有当变革渗入到公司肌体的血脉时，变革才会巩固下来”，而企业文化恰好就是公司的血脉。由此可见探讨企业文化与组织变革方式的关系是十分必要的。一、研究概述 1、企业文化类自上世纪七十年代末企业文化研究兴起以来，不同学者对企业文化给出了不同定义，但是概括起来企业文化的定义特征主要涵盖了三个方面：（1）企业文化是组织中大多数成员所共有的价值理念；（2）企业文化体现了组织中大多数成员的行为方式和作风；（3）企业文化是组织的一种经营哲学。在众多企业文化的定义中，笔者较为认同Schein （1992）的观点，即企业文化是指组织在不断适应内外部环境过程中形成的，并成为组织成员所遵循的共同的价值观念、职业道德、行为规范。[1] 关于企业文化的类型划分学界仍然是莫衷一是，但最具代表性的是Quinn 和Cameron （1998）的四分法。他们在竞争价值观框架（CVF）的基础上将企业文化划分为灵活性—稳定性、内部导向—外部导向两个维度，共包含四种文化类型：宗族型、活力型、层级型、市场型。每一种文化类型都有各自鲜明的特点：（1）宗族型企业文化注重凝聚力和团队合作，整个组织如同一个大家庭，企业领导常以家长或导师的角色出现，成员间可以充分坦诚地交流自己的观点和意见。宗族型企业通常采用分权式的组织结构，组织氛围平等且开放，员工有较强

2021版正确处理安全文化建设和相关工作的关系

2021版正确处理安全文化建设和相关工作的关系 Safety culture is to establish a safe, reliable, harmonious and coordinated environment and a safety system for matching operation. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0513

2021版正确处理安全文化建设和相关工作的关系安全管理是企业的永恒主题，安全文化是企业文化的重要组成部分。企业在开展安全文化建设中，必须把握和处理好以下10个方面的关系。一、把握和处理好安全文化与企业文化的关系建设安全文化是企业文化建设发展的需要，是从属于企业文化的一个子系统，是企业文化的重要组成部分。安全文化建设必须依赖于企业文化这个基础，没有企业文化的建设与发展，企业安全文化也就没有了根基。因此，在搞好安全文化建设的同时，必须抓好企业文化建设。要通过抓安全文化建设，以有形或无形的渠道，以正式或非正式的传播方式，在企业员工中树立一种全新的“安全生产、以人为本”的企业文化理念，以此推进企业文化建设向深层次

发展。二、把握和处理好安全文化与安全管理的关系安全文化与安全管理有其内在联系，但安全文化不是纯粹的安全管理，企业安全文化也不是企业安全管理。安全管理是有投入、有产出、有目标、有实践的生产经营活动的全过程，安全文化则是安全管理的基础和背景，是理念和精神支柱。安全文化与安全管理是互相不可取代的，它们都是为了人的安全和健康，但各自的目标值、广度及深度大不相同。安全文化与安全管理是有机的统一，安全文化来源于安全管理，安全管理又提炼了安全文化，丰富了安全文化的内容和理念。三、把握和处理好安全理念和安全生产的关系安全理念是企业在安全方面的诸项工作科学发展的综合体现，是企业管理层对企业安全管理的深层思考，是灵魂和精髓。安全理念的培养、形成和发展，直接影响着安全生产的进程，关系着企业的生存和发展。就企业安全生产的本身来说，安全理念是一种精神理念，没有安全理念的精神支柱，是很难保证安全生产的。因此，

浅谈安全生产与企业文化

浅谈安全生产与企业文化集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

浅谈安全生产与企业文化安全生产人命关天，关系到每个人身心健康、家庭幸福,关系到企业能否良性快速发展的重大而迫切问题。塔牌集团不断发展壮大离不开好的企业文化，集团核心文化：“团结、求实、奉献、创新”。安全生产与企业文化两者有何关系呢？塔牌能取得今天辉煌的成就是在钟董事长带领下团结广大干部、职工奋斗的结果。团结就是力量。我们要发扬团队精神，在安全生产中团结协作，互相配合，齐心协力劲往一处使把工作做好。在生产过程中，遇到不安全环境因素，人的不安全因素要相互提醒、相互注意、相互保护，保证人身安全和设备安全。塔牌人一向求真务实，追求真理、实事求是，踏踏实实做人，认认真真做事。安全生产来不得半点虚伪，“知之为知之，不知为不知”。我们要认真学习国家的安全法律、法规，认真学习企业安全生产规章制度、作业规程、岗位应知应会的内容。如果不懂安全生产知识，盲目乱干自己置身于危险中仍浑然不知，那是非常可怕的。天天讲安全，时时讲安全，为什么就是不安全？原因就在安全生产没有真正落到实处。掌握了安全生产知识在工作过程中要不折不扣的执行，我们要倡导严、细、实的工作态度，提倡一丝不苟、精益求精的工作作风。安全生产贵在落实

好，不要有章不循，杜绝“三违”--违章指挥、违章操作、违反劳动纪律。塔牌人勇于奉献，有奉献精神。我们要发扬主人翁精神，提高对安全生产重要性的认识，转变观念，变“要我安全”为“我要安全”，努力学习安全生产知识，提高安全生产技能，知道什么是安全，如何才安全。我们要认真排查安全隐患，加强巡检，发现问题立即整改，防微杜渐，防患于未然。安全生产“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”,安全生产从小事做起，从身边事做起。创新就是人无我有，人有我好。我们公司设备先进、自动化程度高，检查制订的安全生产制度、作业规程有哪些不相适应的地方，哪些需要完善、补充。我们要创新安全生产管理模式，真正做到以人为本，既严格要求下属做好安全生产工作，又充满人性化，使职工乐于接受安全生产管理。我们可以充分利《塔牌网》、《塔牌月讯》，黑板报多宣传在安全生产工作中成绩突出单位和个人,多宣传一些好的安全生产理念和做法。《塔牌月讯》可设专版宣传安全生产。张贴安全生产标语，立安全生产警示牌，使人过目不忘，时时警惕。把企业文化融入到安全生产中，使安全生产成为每个人的自觉行动，逐步形成企业安全文化。企业安全文化是企业文化的组成部分，是企业文化在安全领域的创新与发展。安全文化对一个企业发展来说，看起来似

企业文化在组织变革中涅磐

企业文化在组织变革中涅磐青岛啤酒百年基业，其文化沉淀厚重精深，特别是少帅金志国走马上任后“激情成就梦想”，在全国范围内快速掀起了新一轮的跑马圈地运动，拉开了青岛啤酒发展的新纪元。 1999年，青岛啤酒兼并X城啤酒厂，青岛啤酒(X城)有限公司挂牌成立。2000年，青岛啤酒淮海事业部正式成立，青啤X城公司划归淮海事业部管理。因为青啤实行产销分离的经营管理体制，作为啤酒生产单位的X城公司只有生产任务不能直接干涉市场，在大大小小啤酒厂密集分布的淮北地区市场是有限的，因此竞争异常惨烈，这使得具有12万吨产能的X城公司几乎有一半以上的资源处在闲置状态，企业连年亏损。青啤公司为了改善这一现状，在01—04的3年时间里，先后派去了5届领导，每一届领导到任后都不约而同大刀阔斧地对组织机构进行了调整，于是，部门间分分合合，岗位设置频繁更替，一次又一次的裁员，一次又一次的竞岗，导致公司风气日益恶化，员工怨声载道，青啤文化也受到了前所未有的抵制，加之市场萎缩，人心涣散，企业形象受到严重影响，这个因青啤入驻而一度激情澎湃、焕发勃勃生机的当地支柱性企业又处在倒闭的边缘。青啤文化在X城公司频繁的组织变革中无奈地叹息，这种情况直至第5任的Y经理时期才所有改观。第5任的Y经理到任后，也抵制住一些压力进行了大幅度的调整，内部实行服务链管理，按生产流程确定部门之间的权责关系，倡导“上级服务下级、部门服务一线”的管理理念，并明确提出“创建青啤在鲁西南地区的精益加工基地”企业使命，公司发展状况日渐好转。这是一个关于组织变革与企业文化关系的典型案例，我们借此一一说明。一，企业文化与组织变革 1 企业文化我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业持续发展。据有关研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，百年企业是要通过文化来延续，青岛啤酒就是很好的例证，青啤文化使青啤百年基业常青。 2 组织变革

信息技术带来的教育教学变革

信息技术带来的教育教学变革在人类文明的进程中，任何一类信息媒体技术应用于教育都曾对教育产生过世大的影响，以文字和印刷术的出现为代表的技术进步更是在教育领域引发了一场巨大的变革。当代信息技术给教育技术体系各分支带来的影响。要使教育信息化，就必须将新的教育技术引入到教育领域，这样势必引起教育领域的巨大变革。一、信息技术发展对教学模式产生的变革教学模式主要包括教育体制、教育组织形式和动作规则等主观形态的技术。传统的教学模式以教师中心，知识的传递主要靠教师对学生的灌输，学生在教学过程中自始至终处于被动状态，其主动性和积极性难以发挥，不利于培养学生的发散性思维、批判性思维和创造性思维，也不利于创造性人才的培养。在信息化的教学过程中，教师采取开放式的教学，只是课堂的管理者、组织者、指挥者，计算机和网络则取而代之进行“传道、授业、解惑”；学生不仅是知识、信息的接受者，而且是课堂活动的积极参与者。二、信息技术发展对教学内容产生的变革传统的教育教学中，课程的设置、课时的要求以及授课内容都有严格的规定性，教师按大纲要求备课，按照规定的授课时间授课，课程与课程之间也缺乏交融，每门课的老师基本上只是讲授本门课的知识，使学生所掌握的知识往往支离破碎，不能达到学科间的交叉和融会贯通。随着信息技术在教育中的运用，课时与课程的要求相应较为灵活，教师借助教学支持系统和备课系统，可以采集到各学科的大量相关知识信息，用以支持自己的授课内容，这样不仅大大地丰富和

生动了自己授课内容，而且极大地扩大了学生的知识面，实现了学科知识之间的融合，使学生的知识具有了整体性和连贯性。现代信息化教材依靠计算机巨大的存储容量，开发功能强大的软件，兼容了音像教材和纸版教材的功能，不仅能实现真实再现，还能模拟真实过程，使静态信息转化为动态信息，抽象概念形象化。目前越来越多的教材实现了多媒体化，它们不但包括文字和图形，还能呈现声音、动画、录像以及三维图像，通过超媒体链接，使得画面、声音、文字融为一个动态的连续过程，一改过去“活人读死书”的状况，使书本知识变得鲜活起来。三、信息技术发展对教学方法产生的变革一位心理学家认为，知识并不是简单地由教师传递给学生，而是学习过程中学习者在大脑中主动地进行建构而形成。信息技术和与其相伴随的学习环境必然带来教学方法上的革命，信息时代的教与学的方法将产生根本的变革。（一）教师的“讲”变为“导”。信息时代教师仍然是一个非常重要的教育角色，但是，教的方法已经有本质上的变革。教师的讲课应该变为向导式的引导，教师在介绍了基本的知识以后，教师的主要任务是引导学生进行积极主动的学习与探索活动。只有这样才能充分发挥学生的潜在能力以及丰富的信息资源的作用，达到教学效果的质与量的高水平。（二）学生的“听”变为“学”。传统的教育方式以课堂教育为主要形式，以教师为教学主导，以文字化的教案为授课内容，进行面对面的正规教学。信息时代的教学过程中，学生应该承担更多的责任，具有更大的主动性。因而具有更大的创造性。信息时代，教科书与教师不是仅有的知识来源，学生除了从课堂上学习知识外，更重要的是运用学习的技能，从丰富的学习资

安全文化与企业文化(新版)

安全文化与企业文化(新版) Safety culture is to establish a safe, reliable, harmonious and coordinated environment and a safety system for matching operation. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0216

安全文化与企业文化(新版) 安全生产是煤炭企业的生命线，是煤炭企业各项工作的重中之重。因此，加强企业文化建设必须把安全文化建设摆在重要位置来抓。一、加强企业安全文化建设的重要意义一是加强企业安全文化建设是落实“三个代表”重要思想的具体体现。作为企业文化的一部分，安全文化代表了先进文化的发展方向，安全文化建设的重要任务就是宣传科学的安全生产知识，提高职工的安全技术水平和安全防范能力，它代表了先进生产力的发展要求，其出发点在于提高干部职工的安全文化素质，形成“关爱生命、关注安全”的舆论氛围，最终目标是防止事故、抵御灾害、维护健康，它代表了最广大人民群众的根本利益。二是加强企业安全文化建设是企业生存发展的需要。在市场经

济条件下，企业处于激烈竞争状态，扩大生产规模、完善产品结构、占领市场、取得好的经济效益是企业的共同追求，而这需要企业有一个安全稳定的环境。近几年来安全生产形势十分严峻，国家虽然三令五申，但是重特大事故仍然屡禁不止，人的违章行为得不到有效控制，重大隐患依然存在，特别是一旦发生事故，不仅会给企业造成重大的经济损失，而且打乱了企业正常的生产工作秩序，迟滞了企业发展的步伐，企业就可能错失发展的机遇。因此，加强企业安全文化建设，就是要造成浓厚的安全氛围，提高职工安全自主管理能力，营造良好的安全生产环境，使企业能集中精力抓生产，聚精会神搞建设。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。三是加强企业安全文化建设是煤炭企业现状所决定的。煤炭企业属于自然条件艰苦的危险行业，水、火、瓦斯、煤尘、顶板等五大自然灾害时刻危及井下作业的矿工。从安全生产工作的实际情况来看，煤炭企业发生的各类事故95％以上都是违章操作、违章指挥和违反劳动纪律造成的，人们在分析违章的原因时，常常会发现“违

信息化给教学带来的变革(1)

信息化教育给教学带来的变革单位：姓名：

摘要：进入21世纪，社会飞速发展，信息技术对教育发展具有革命性影响，教育改革和发展正面临着明所未有的机遇与挑战。以教育信息化带动教育现代化，促进教育的创新与变革，教育信息化充分发挥现代信息技术优势，信息技术与教育的全面深度融合，在提高教育质量，推动教育理念的变革和培养创新人才等方面具有重要作用。关键词：教育信息化教育变革师生关系转型

随着社会的飞速发展，信息技术也得到了空前提高，从近些年来全国教育工作会议的召开，到教育部推出了“面向21世纪教育振兴”行动计划，再到各地蓬勃发展、如火如荼的教育信息化热潮，教育信息化建设已成为当今教育，特别是素质教育、创新教育中的发展趋势。因此“什么是教育信息化？教育信息化与教育改革又存在这怎样的关系？教育信息化会对教学带来怎样的变革？……”这些都是我们中国教育者应该认真思考和面对的问题。下面我们来依次看看一、教育信息化的概念教育信息化的概念是在20世纪90年代伴随着信息高速公路的兴建而提出来的。美国克林顿政府于1993年9月正式提出建设“国家信息基础设施”（National Information Infrastructure，简称NII），俗称“信息高速公路”（Information superhighway）的计划，其核心是发展以Internet为核心的综合化信息服务体系和推进信息技术在社会各领域的广泛应用，特别是把信息技术在教育中应用作为实施面向21世纪教育改革的重要途径。美国的这一举动引起世界各国的积极反应，许多国家的政府相继制定了推进本国教育信息化的计划。

建设企业安全文化理念(新版)

Advocating a safety culture is to make human life and work safer and healthier under the existing technology and management conditions. （安全管理）单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 建设企业安全文化理念(新版)

建设企业安全文化理念(新版)导语：倡导安全文化的目的是在现有的技术和管理条件下，使人类生活、工作地更加安全和健康。而安全和健康的实现离不开人们对安全健康的珍惜与重视，并使自己的一举一动，符合安全健康的行为规范要求。我公司是航天系统建筑施工企业，对施工安全向来抓得很紧，特别是对企业文化建设方面。安全文化是企业文化的重要组成部分，是从文化的层面研究安全规律，加强安全管理，营造安全氛围，强化人的安全观念，达到预防、避免、控制和消除意外事故的目的，建立起安全、可靠、和谐的环境和匹配运行的安全体系。近年来，我公司在安全文化建设过程中，坚持以人为本，努力把“安全第一”的方针贯穿于安全生产的全过程，着力构建“精神文化、制度文化、行为文化、环境文化”四维安全文化建设体系，促进了施工生产的健康和发展。强化“人的生命高于一切”的精神文化。多年来，我公司花了很大精力抓安全，安全生产形势依然严峻。分析各类事故的发生原因，其根本还在于“安全第一”的思想没有深入人心，遵章守纪没有成为一线工人的自觉行为。要改变这种状况，就必须要用文化的力量去解决，通过安全理念的强化来实现，使“关注安全、关爱生命”成为职工的内在需求，成为职工家庭幸福的动力。施工安全生产的本质就是

企业文化与安全文化

编号：AQ-WH-00231 ( 安全文化) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑企业文化与安全文化 Enterprise culture and safety culture

企业文化与安全文化备注：安全文化就是安全理念、安全意识以及在其指导下的各项行为的总称，主要包括安全观念、行为安全、系统安全、工艺安全等。安全文化主要适用于高技术含量、高风险操作型企业，在能源、电力、化工等行业内重要性尤为突出。常常有人提这样的问题：安全文化与企业文化是什么关系？是安全文化包涵企业文化？还是企业文化包括安全文化？其实二者具有兼容性和交叉性，要看从什么层次上讲，对于企业的安全文化，即企业安全文化，显然是企业文化组成部分；但对于整个社会的安全文化，甚至从人类安全文化层次上讲，企业文化的范畴显然小于安全文化的范畴。要理解这一点，首先我们要认识什么是企业文化？对于企业文化的表述有许多许多种，有的专家说：“企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。”还有这样的表述：“企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成

于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。”不管哪种定义，重要的是要抓住企业文化的核心与精髓，要真正理解和认识企业文化的作用及意义。企业文化的核心是企业成员的思想观念，即企业的观念文化，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长、生存和发展来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。企业文化的作用和意义可以从世界成功企业的经验中得到总结。有专家通过对美国通用电气公司、日本松下电器公司成长经历的研究，发现其长盛不衰的原因主要有三个，第一是有优质的产品，第二是有精明的销售系统，第三就是有深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时这样说过：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”由此，可以得到这样的认识：建设企业文化，最重要、最核心的是要建立好企业的观念文化－企业精神和价值观，即首先要冲决旧有

组织与业务流程再造(1)

《组织设计与流程再造》教学大纲课程英文名称：Organization Redesign & Process Reengineering 班级：2002级工程硕士(湛江班) 任课教师：王明联系电话：87579107 Email:bmwangm@https://www.360docs.net/doc/d04146866.html, 1.教学目的与要求本课程目的在于使学生能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，使学生了解近百年来管理思想和组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。要求： ⑴熟悉近百年来管理思想和组织变革的演变过程。 ⑵不同时期的组织结构类型和特点。 ⑶主要的组织结构的控制方式。 ⑷企业流程再造的背景和意义。 ⑸信息技术对组织和流程再造的影响 ⑹掌握产品与服务流程的基本框架 ⑺掌握流程再造的基本方法：全新设计法和系统化改造法。。 2.教学方法课堂讲授与多媒体辅助教学（50%）；课堂讨论（15%）；案例分析（15%）；阅读论文（20%）。 3 参考文献与阅读材料 ⑴J. 佩帕德，P. 罗兰著. 业务流程再造精要. 中信出版社. 2003年2月(第2版) ⑵Hammer, M. & Champy, J. Reengineering the Corporation. London: Nicholas Brealey Publishing, 1993 ⑶CCTA, BPR in the public Sector: An overview of business process reengineering. London: HMSO, 1994 ⑷吴伟浩、吴伯田、许庆瑞．企业组织结构创新的历程和规律．科学管理研究．1999.12 ⑸[英]迈克尔·科伦索/高俊山、贾振全译.组织变革改善策略——组织演进与变革.经济

组织文化与组织变革案例

案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达亿元，实现利润亿元，上交营业税亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。一、公司组织结构变革的原因经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专

企业安全文化建设企业文化

企业安全文化建设企业文化企业的员工人数众多，在自身的修养方面各有差异，层次区分明显，因此对安全的理解深浅不一，通过开展丰富多样的企业安全文化活动，可以引导员工关注安全、体会安全、共同提高。因此，企业安全文化建设很有必要。企业安全文化，抽象地来说，是指：企业安全管理者根据企业内外安全生产环境的变化，结合企业的历史、现状和发展趋势，从企业的生产实践中总结，提炼出企业安全生产理念或价值体系，以作为企业安全生产的方针和原则。具体一点来说，就是围绕企业安全生产而形成的一系列理论。曾经有不少的企业认为，提高安全管理水平无非就是出几本宣传手册，组织一些员工开展开展文体活动、搞搞培训而已。其实企业安全文化的内容远不止于此，这种形式上的工作也许可以使企业看上去欣欣向荣，但实际对企业生产经营的作用不大。日本经营业先驱松下

幸之助指出：“企业可以凭借自己高尚的价值观，把全体员工的思想引导到自身意想不到的高境界，产生意想不到的激情和工作干劲，这才是决定企业成败的根本”。大家也许听说过，在日本企业，许多员工能以为企业贡献为荣，甚至放弃双休日、节假日。而在有的企业，即使给了加班费都有不愿意加班的现象存在。海尔的首席执行官张瑞敏在分析海尔经验时说过：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观。”这与松下幸之助的观点不谋而合。事实上，海尔文化的形成完全是自身努力的结果，是不断探索积累的结果。众所周知，国企的改革难度很大，难在人的思想、行为的改变上。然而海尔在八十年代就开始推行自己的管理模式，海尔文化的延续是在兼并中求发展。当年兼并青岛洗衣机厂时，只派了三个人去，一个总经理、一个会计师、一位企业文化中心经理，他们用海尔的企业文化、海尔的管理模式救活了这个企业，短时间内使其扭亏为盈。当时有

群众安全文化与企业文化(通用版)

群众安全文化与企业文化(通用版) Safety culture is to establish a safe, reliable, harmonious and coordinated environment and a safety system for matching operation. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0201

群众安全文化与企业文化(通用版) 安全文化寓于文化宝库之中，它具有文化的共同特征，同时有其独特性能。人类的生存与安全并存，风险与灾难同在，这是人类繁衍和发展面临的最基本的挑战。为了延续生命、防灾避难、抵御敌害，通过创造发明，总结经验教训，达到预期安全目标，同时也丰富了安全文化，也有了安全价值观念文化、安全行为规范文化。安全文化体系是一个动态而连续发展的安全系统，也是一个组织起来的一体化安全文化系统，即安全技术的系统、安全社会学的系统，以及安全意识形态系统。企业文化是在一定的社会经济文化教育背景下形成的，是企业长期的生产经营过程中宝贵的、潜在的无形资产、精神财富。企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化教育是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。因此，现代企业文化建设已

经成为企业发展的重要组成部分，每个企业都应重视企业文化建设，并将企业文化建设这一复杂的系统工程放在企业发展战略的高度加深认识。群众安全工作是预防企业事故的基础性工程，党的十六大强调要“高度重视安全生产，保护国家财产和人民生命的安全”。党的十六届三中全会要求各级党委和政府要牢牢树立“责任重于泰山”的观点，坚持把人民群众的生命安全放在第一位。国务院也发布了关于进一步加强安全生产工作的决定。因此，加强企业群众安全文化建设，不仅是实践“三个代表”重要思想的具体体现，也是企业可持续发展的内在要求。群众安全工作是企业安全工作的重要组成部分，也是企业安全文化的核心内容。安全生产是企业生存的基石，职工群众是安全生产的主体，只有将安全观念、安全意识植入职工群众脑海深处，才能从根本上规范职工群众的安全行为。 20世纪80年代中期，有关国际组织提出了“安全文化”的概念，如“核安全文化”、“预防文化”等。不久，国际核安全咨询组公开

组织变革与组织文化

2015年河南省专升本管理学——组织变革与组织文化一、单项选择题 1.对（）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 A.人员 B.目标 C.结构 D.技术与任务 2.组织变革按照（）可以分为主动性变革和被动性变革。 A. 工作的对象不同 B．变革的程度与速度不同 C. 组织所处的经营环境状况不同 3.（）指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 A. 战略性变革 B．结构性变革 C. 流程主导性变革 D．以人为中心的变革 4.战略性变革是指（）。 A．组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行的变革 B. 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 C. 充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 D．组织对员工的培训、教育等引导 5.对（）的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。 A．人员 B. 结构 C．技术与任务 6.组织在解冻期间的中心任务是（）。 A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制 B.改变员工原有的观念和态度 C.使新的组织状态保持相对的稳定 D.变革驱动力和约束力的平衡 7.（）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。 A.变革 B.竞争 C.利益 D.文化价值 8.组织变革的第一步是（）。 A．通过组织诊断，发现变革征兆 B．分析变革因素，制定改革方案 C. 选择正确方案，实施变革计划 D. 评价变革效果，及时进行反馈 9.改变员工原有的观念和态度是组织在（）的中心任务。 A．解冻期间 B. 变革阶段 C. 再冻结阶段 10.根据冰山理论，下面选项中（）不是水面上的冰山。 A. 规章制度 B. 组织结构 C. 组织行为体系 D. 生产发展 E. 任务技术 11.组织变革中，团队的阻力包括（）和（）；个人的阻力包括（）和（）。 A．利益上的影响 B. 心理上的影响 C. 组织结构变动的影响 D．人际关系调整的影响 12.关于组织精神的表述，不正确的是（）。 A. 一般是在组织的发展历程中自发形成的

互联网+ 信息技术对教育过程带来的变革

互联网+信息技术对教育教学过程带来的变革阎良区康桥初级中学林亚 “互联网+“这个词我们已经不陌生了，不管是生活，学习还是工作，已经无处不在。作为信息技术教师，我们更加深切体会到，互联网+信息技术教学已经逐渐改变着教育的技术方向。互联网+信息技术教学，形成了网络教学平台、网络教学系统、网络教学资源、网络教学软件、网络教学视频等诸多全新的概念，由此，不但帮助教师树立了先进的教学理念，改变了课堂教学手段，大大提升了教学素养，而且，更令人兴奋的是传统的教学组织形式也发生了革命性的变化。正是因为互联网技术的发展，以先学后教为特征的“翻转课堂”才真正成为现实。同时，教学中的师生互动不再流于形式，通过互联网，完全突破了课堂上的时空限制。学生几乎可以随时随地随心地与同伴沟通，与老师交流。在互联网天地中，教师的主导作用达到了最高限度，教师通过移动终端，能即时地给予学生点拨指导，同时，教师不再居高临下地灌输知识，更多的是提供资源的链接，实施兴趣的激发，进行思维的引领。由于随时可以通过互联网将教学的触角伸向任何一个领域的任何一个角落，甚至可以与远在千里之外的各行各业的名家能手进行即时视频聊天，因此，教师的课堂教学变得更为自如，手段更为丰富。当学生在课堂上能够获得他们想要的知识，能够见到自己仰慕的人物，能够通过形象的画面和声音解开心中的各种疑惑，可以想象他们对于这一学科的喜爱将是无以复加的1．教育信息化带动现代化信息技术作为一种手段对教师的教学方式产生了很多的影响，在信息技术进入课堂的初期，信息技术在学校教学过程中的应用很不理想，教师

在课堂教学中被动地使用信息技术，当时教师使用信息技术设备是有次数要求的，每一位教师在学年之中必须使用一定的时间。但是发展到现在，我们可以看到，在学校中教师们都是抢着去使用信息技术设备，很多教师已经将信息技术设备融入到了日常的课堂教学之中，在缺乏信息技术手段支撑的情况下教师们很难上好课。 2．对学习方式的变革信息技术手段渗透到了日常生活之中，我们无时无刻不在与信息技术工具打交道，我们在使用这些工具的同时，这些工具也在无声无息地颠覆我们延续百年的学习方式。比如，在我们日常学习过程中，当遇到一些不认识的字词时，我们要去翻字典，但是现在很多人的第一反应就是去上网，去网上找相关的解释，同样在探索一些未接触过的事物之前，我们也往往是要首先去互联网上搜索相关的内容，以对该事物有一个前期的认识，这也就是现在常常提到的一种学习方式“搜索即学习”。 3．对教学交互方式的变革在传统教学过程中，教师与学生的交互往往发生在学校中课上或课下面对面的交互，这种交互对于教师与学生来说时间是恒定的，这就导致教师与学生的交互并不能实现人人的有效交互。而现代，随着信息技术的发展，教师们与学生的交流很多都是利用诸如QQ、MSN、博客、微博等信息技术工具或手段开展的，在这些工具和手段的帮助住下，教师不但能够实现与学生实时或异步的交互，同时还能够实现师生之间，生生之间的一对多，多对多的交互，这些都极大地提升了教学交互的效率。 4．对教育教学组织形式的变革在信息技术的影响下，现代课堂教学组织形式已经发生了转变，信息

建设安全文化丰富企业文化(2021新版)

( 安全文化 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改建设安全文化丰富企业文化 (2021新版) Safety culture is the product of human civilization, and corporate safety culture is to provide a guarantee for safe production in production, life and survival activities of enterprises.

建设安全文化丰富企业文化(2021新版) 安全是企业的命根子，是煤炭企业的天字号工程，是职工群众的最大福利，离开安全谈企业文化建设，企业文化建设就失去了基础。随着创建学习型企业文化活动的不断深入，创建煤矿企业的安全文化并充分发挥其作用，显得尤为必要与重要。要创建煤矿企业安全文化，保证企业健康、持续、稳定发展，必须做到：创建安全文化领导要首先带头领导在企业的安全生产中负有重要的责任，一个企业的安全状况如何，很大程度上取决于领导的责任意识、工作作风、管理水平等。各级领导既是安全文化建设的组织者，同时也是被教育者。领导应自觉地学习《安全生产法》等法律法规，牢固树立“安全责任重于泰山”的意识，不折不扣地履行自己的安全职责，在切实抓好各项安全技术措施和安全管理的基础上，积极倡导并努力建设企业

安全文化，带头在安全文化的约束下规范自己的行为，在全企业形成“人人讲安全，人人懂安全，人人保安全”的良好氛围。创建安全文化全体员工要参与在煤矿企业中，每一个生产岗位上的员工都对安全生产负有一定责任，整个矿井就像一台机器，每一个员工就好比机器上的一个零件，哪一个零件出了故障，都有可能使机器停运。事实上，大部分事故都是少数安全素质不强的员工酿成的，也恰恰是这少数人，对安全教育更为漠视、反感、无所谓，成为事故的不安全因素，成为事故的隐患所在。所以安全文化建设应强调全员参与，横向到边，纵向到底，不留死角，要注重全体员工安全素质的提高，抓影响员工队伍安全素质的“软肋”。创建安全文化要注重实效安全文化建设既要开展一些轰轰烈烈的活动来营造浓厚的氛围，更要注重开展能真正打动员工心灵，引起心理共鸣的深层次活动。常揭历史伤疤，重温事故案例，现身说法，用发生在员工身边的事来教育员工更容易收到实效。在每年安全月活动中，进行瓦斯