麦肯锡工作方法提取
麦肯锡工作方法提取
一、重要的管理思想：正确做事，更要做正确的事
做正确的事
首先找出“正确的问题”，则是做正确的事的第一步。在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。
效率是“以正确的方式做事”，重视的是做一件工作的最好方法。
效能则是“做正确的事”，重视时间的最佳利用。
第一重要的是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。
开始时就怀有最终目标
在开始做事之前，只要明确地记住了最终目标，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不会违背你为之确定的最重要的标准，你做的每一件事都会为这个最终目标作出有意义的贡献。
二、做要事不是做急事
要养成“依据事物的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。
习惯于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作计划也是如此。
1、编排行事优先次序
编排次序：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。
重要程序：指对实现目标的贡献大小。
对实现目标越有贡献的事越是重要，越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事，愈不重要，愈应延后处理。
判断事情轻重缓急原则：“我现在做的，是否使我更接近目标”
做要事不做急事：在每开始一项工作时，都必须首先让自己明白什么是最重要的事，什么是我们最应该花最大精力去重点做的事。
2、精心确定主次
确定主次前首先要明白四个问题：
1、我从哪里来？要到哪里去？
我们要明白自己将来要干什么？只有这样，我们才能朝着这个目标不断努力，把一切和自己无关的事情统统抛弃。
2、我需要做什么？
必须分清某个任务是否一定要做，或是否一定要由你去做。这两种情况是不同的。
非做不可，但并非一定要你亲自做的事情，你可以委派别人去做，自己只负责监督其完成。
3、什么能给我最高回报？
应该把时间和精力集中在能给自己最高回报的事情上，即会比别人干得出色的事情上。
4、什么能给我最大的满足感？
无论你地位如何，你总需要把部分时间用于做能够带给自己满足感和快乐的事情上，以保持生活热情和让生活有乐趣。
3、事情的四个层次
每个人每天面对的事情，按照轻重缓急的程度，可以分为以下四个层次，即重要且紧迫的事（象限A）；重要但不紧迫的事（象限B）；紧迫但不重要的事（象限C）；不紧迫也不重要的事（象限D）。
A 重要而紧迫的事情
如：诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。
这类事情是你最重要的事情，而且是当务之急，有的是实现你的事业和目标的关键环节，有的则和你的生活息息相关，它们比其他任何一件事情都值得优先去做。
只有它们都得到合理高效地解决，你才有可能顺利地进行别的工作。
本象限的本质也是因为缺乏有效的工作计划才导致本处于“重要但不紧迫”的第二象限的事情转变过来的。
B 重要但不紧迫的事情
我们生活中大多数真正重要的事情都不一定是紧急的。
如：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。读几本有用的书、休闲娱乐、培养感情、节制饮食、锻炼身体。这些事情重要吗？当然，它们会影响我们的健康、事业还有家庭关系。
做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。
只有在象限B，它才是卓有成效的个人管理的核心。尽管这些事不紧急，但它却决定了我们的生活质量、受教育程度、品味培养、工作业绩等等。只有养成“做要事不做急事”的良好个人习惯，你工作起来才会驾轻就熟。
C紧迫但不重要的事情
如：电话、会议、突来访客、朋友邀请等都属于这一类。
被别人的事情牵着走了，而你认为重要的事情却没有做，这或许会造成你很长时间都比较被动。
实际上有些事情的紧迫性常常是由别人的轻重缓急来决定的，你始终在被别人牵着鼻子走路。
D即不紧迫又不重要的事情
如无意义的小说、电视节目、聊天、QQ、微博等，这些根本不值得花半点时间在这个象限。
4、把重要事情放在第一位
确定了应该做哪几件事情之后，你必须按他们的轻重缓急开始行动。
1）每天开始都有一张优先表
2）把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表
把一天的事情安排好，可以每时每刻集中精力处理要做的事。把一周、一个月、一年的时间安排好，也是同样重要的。
始终要把它们摆在第一位，你肯定要费很大的劲。用评估、去除和估计帮助做到这一点。
估价：用目标、需要、回报和满足感这四项内容对将要做的事情做一个估价；
去除：去除不必要做的事，把要做但不一定要你做的事委托别人去做；
估计：记下你为目标所必须做的事，包括完成任务需要多长时间，谁可以帮助你完成任务等资料。
三、关注大画面，时时提醒
最终目标
要在行动之前清楚地决定自己的价值观并确立明确的终极目标。这个终极目标是从工作或人生的整体来考虑。
要关注大画面。时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。现在干的事情与大画面吻合得如何？它是否引导团队向目标进军？现在做的事情对解决问题究竟如何？是不是现在正在进行的最重要的事情？如果对目标没有帮助，为什么还要做呢？
在每日忙忙碌碌的生活中，我们一定要随时怀有这个终极目标，随时关注着人生这个大画面，随时丰富自己的人生价值观。
我现在做的是否使我更接近最终目标
将我们的终极目标化为明确的具体目标，化为实际可行的目标，并且立即朝着这个目标彻底行动起来。这些具体目标的设立原则就是“我现在做的，是否使我更接近目标”。
在做计划的时候，参照一下，时时追问一下自己，把所有的想法都实实在在地思考清楚。
【1】我订下的这套远期、中期与近期目标是不是明确，是不是可行？【2】对于下星期所想从事的工作，我是不是已有清晰的概念？【3】在一个工作日开始之前，我是不是已考虑妥当这一天的工作次序？【4】我是不是以事实之重要性而非以其紧迫性作为确定行事优先次序的依据？【5】我是不是把注意力集中于目标而非集中于过程，又是不是以绩效而非以活动量作为自我考核之依据？【6】我是不是能在工作效率最高的时间内做重要的事？【7】我今天能否为达成远期、中期或近期目标做某些事？【8】我是不是每天都保留少量的时间做计划，并思考与我的工作有关的问题？【9】我是不是善用上下班的时间？【10】我是不是故意减少中午的饭量，以免在下午打瞌睡？【11】我是不是对自己的作息时间做松驰的安排，以令自己拥有时间应付突发的危机及意外事件？【12】我是不是尽量将工作授权他人处理呢？【13】我是不是将挑战性的工作以及例行性工作都授权他人处理呢？【14】我是不是根据“权责相称”的原则将工作授权给他人呢？【15】我是不是努力组织下属对他们感到困难或不耐烦的工作进行“反授权”呢？【16】我是不是有效地利用下级的协助让自己能比较轻松地调度自己的时间，同时又避免成为浪费部属时间的根源呢？【17】我是不是采取了某些措施，防止一些无用的资料及刊物摆放在我的办公桌上并且占用我的时间呢？【18】当我与客户进行沟通时，我是不是能尝试以电话
或亲身到访的形式去处理事情，而只有在无可避免的情况下才利用书面的形式沟通呢？【19】除了在例外情况下，我是不是尝试在下班后把工作抛到脑后呢？【20】倘若需要加班，而且可自由选择加班时间，我是不是宁可提前上班而不延迟下班？【21】我是不是能促使自己迅速地作出一些微小的决策？【22】我是不是在获得关键性资料的第一时间就马上制定决策？【23】对经常会出现的工作或者精神危机，我是不是时时保持警觉性，并采取预防措施呢？【24】我是不是经常为自己及他人定下工作完成的截止时间呢？【25】最近我是不是可以拒绝任何毫无益处的例行工作或例行活动呢？【26】我是不是在口袋中或书包中，携带一些文件材料，如在排队时，在等候室中、在火车上，或在飞机上的空闲时间里拿出来进行处理呢？【27】当我面对许多需要解决的问题时，我是不是应用“80/20原则”【即帕累托原则，指只集中精力处理20%的重要问题，而不受80%的不重要的问题所困扰】来对付呢？【28】我是不是真正能够控制自己的时间？我的行动是不是取决于自己，而不是取决于环境，或按照他人的优先次序来进行呢？【29】我是不是努力一次就把一件事情做好呢？【30】我是不是积极地设法避免常见的干扰【如访客、会议、电话等】，好不让它们经常妨碍我每天的工作呢？【31】我是不是能总是面对现实，思考现在需要做的事情，而不是总怀念过去的得失成败，或者担心未来的变化莫测呢？【32】我是不是能总是牢记“时间就是金钱”这句话呢？【33】我是不是能腾出一些时间为下级进行培训，或考虑帮他们寻找培训机会呢？【34】我是不是尽量将该打的电话集中在一起进行呢？在打电话之前是不是先准备好有关的资料，而不是想起什么说什么，却常常忘记了最重要的事呢？【35】我是不是能熟练掌握对处理文件很有帮助的计算机系统呢？【36】我是不是有时把自己的工作环境封闭起来，以避免工作受到他人之干扰？【37】在一天工作完了之后，我是不是反省一下：哪些工作无法按原定计划进行？无法按原定计划进行的原因是什么？以后如果再出现这种情况，我该如何补救？【38】在我筹备会议之前，我是不是先思考一下还有没有比开会更好的解决问题的办法？【39】开会时我是不是注意控制自己的说话时间和方式，以避免自己和大家的时间浪费在空洞的会议中，使会议的效率尽量提高呢？【40】我是不是定期检查自己的时间支配方式，以确定自己有没有摆脱以前那种浪费时间的陷阱呢？
四、高效时间管理技巧
1、每天制一个表格（持之以恒）
只要养成了习惯，会发现表格自己会说话。
1）每天做的重要事情记录在一个表格中。
2）每日对第二天的工作计划都记录在一个表格中。可以把你的所感所想和了解到的新内容记下来。
3）每天抽出几分钟，对当天的工作和图表的内容进行小结和回顾。这是这项高效工作方法的最后，也是最重要的一步。
图表会让我们随时都目标明确。
目标常常不是一下子就能制定好的，有时需要反复的思考论证、取舍定夺，即使花了不少的心思制定出来，也还需要随着时间的推移、认识的提高、情况的变化而不断加以修改、补充、评估和验证。
最好把有助于你达到中期和远期目标的近期特定目标写下来，这样目标会更容易实现。
你可以试一试，在一周内每天花10分钟列出你所有能考虑到的目标。一周后你手头上就会有几十个甚至上百个可能实现的目标。这样做会迫使你写出自己的愿望，这是把你的目标开始转变为现实的最好的方法。
图表会为我们节省大量的时间。制作表格的一个明显好处是可以排定事情的优先次序，可以明确一些事情究竟是应该做还是不应该做。排定优先次序可以帮助你确定你已将最重要的事放在最优先的位置上。
2、有效的方式，从废纸篓开始
废纸篓是减少文件堆积的最有效工具之一。
有效处理文书的方式包括下列几个范畴：
（1）立即处理——不要搁下来不采取行动。
（2）阅读并保存——第一次阅读时，你该知道哪些是有用的资料，将那些认为有必要保存的东西，收集起来。
（3）阅读后丢弃——第二次阅读时，保存那些可能有用，但不是立即需要的文件。如果你在两周内不看的话，就扔了吧。
（4）文件档——收集资料，准备保存的地方，直到采取行动为止。
3、办公整洁。杂乱无章是一种坏习惯
不要因为受到干扰或者疲倦放下正在做的工作，转而去做其他不相干的事情。
一定要力求把你手头的工作做完后再开始另外的事情，即使这项工作遇到了阻碍，你也要尽量完成到一个再做它时容易开始的阶段。
一项工作做完后，一定要把与这项工作相关的资料收拾整齐，并按照类别把它们放到合适的位置。
对和自己的工作相关的或者对你有用的客户、媒体、出版社及其他各界朋友的名片或者来访者所留姓名、电话、地址、电子邮件等，也一定要分门别类登记放好，以便随时查阅。
每天下班离开办公室之前，把办公桌完全清理好，或至少整理一下，而且每天按一定的标准进行清理，这样会使第二天有一个好的开始。
五、建议
1、一个人不可能煮沸整个海洋
个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。
每一件事情都是以团队的方式来进行。依赖于团队是解决公司客户所面临的问题的最佳方法。
有些问题的复杂性决定了一个人不可能解决这些问题。面对复杂性，更多的人手并不仅仅会让工作轻松一些，他们还会产生更佳的结果。
需要更多的人意味着要有更多的人手来收集和分析资料，更重要的是，要有更多的脑子来琢磨资料的真实含义。
真正的团队合作必须以别人“心甘情愿与你合作，我也心甘情愿与他们合作”作为基础。团队合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于每个成员的态度，但是维系合作关系确是自己责无旁贷的工作。
人类有一种使人与人之间变得相类似，在不同思想之间建立和谐关系，以及提供吸引力，以便和他人进行和谐团队合作的思想状态。这种思想状态通常必须借助集中注意力与明确目标（以正确的动机和自律作为后盾）等方式才能得到。
这种思想状态就是热情——一种具有传染性的特质。如果你能将你的热情注入到别人体内，就必然会出现团队合作的结果。
2、先从最容易、最有把握的地方做起
先摘好摘的果子，就是先从最容易、最有把握的地方做起，这确实是一个行之有效的工作方法。
在摘取了一定数量的好果子之后，心里自然会建立起一种信心，我一定能把目标实现，进而在以后的旅途中，能够抗得起命运的重担。
这同时也是一个循序渐进的过程，我们这样由易到难地做事，自己心里对这个过程肯定会越来越熟悉，所以在困难越来越大时，我们能够沉着应付，而不失方寸。
如果一上来就要做最困难的事，那只能意味着失败。
成功不是一夜造成的，而是一步一步积累的结果。先从一个易于成功的对象开始，逐渐推展到较为困难的工作。
把我们的目光稍微放低一些，以一种轻松的心情去练习。对于一个人在学习进程中达到所谓“停滞”时，这一点特别正确。所谓“停滞点”，便是到达那一点时，再用功也没法获得更多进步之处。
3、重要的少数与琐碎的多数
在工作中必须掌握“重要的少数与琐碎的多数”这个重要的管理原则。
在任何特定群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因素即能控制全局。
“80/20原理”——即80%的价值是来自20%的因素，其余的20%的价值则来自80%的因素。
避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。你应该将时间花于重要的少数问题上，因为解决这些重要的少数问题，你只需花20%的时间，即可取得80%的成效。
4、一次只能解决一件事
一次只解决一件事，解决完之后再决定下一件事。
参考：《麦肯锡的卓越工作方法》（美）拉塞尔著，金雨译
2013-1-10
麦肯锡七步分析法
麦肯锡七步分析法 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有可寻的市场。比方说自行车市场、汽车市场，这些传统行业的市场大家都是很清楚的；但一些新创的服务性市场，市场到底是什么大家都还搞不清楚。如许多高科技公司在做软件，是套装软件还是服务性软件要界定出你是做的哪一块。这里一是要搞清楚市场是什么再一个是在市场中的价值链的哪一端如要给企业提供一个管理软件，或叫管理方案，是软件的集成商，还是套装软件商，或是平台提供商确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你，你的机遇在哪里如是一家软件提供商，它的市场是中国的企业，它先是企业软件的集成商，现在又做到了套装软件商。 第一步：确定新创公司的市场在哪里 这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？ 第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？ 对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，目前大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的哪些因素是短期的如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做还要考虑这个抑制因素是强还是弱如一家外国想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着WTO的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一个很强的抑制因素。 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消
麦肯锡七步分析法
麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。 它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里， 才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因 素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短 期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是 强还是弱? 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分 析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有 些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做 出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了 解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因 位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的， 有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结 合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
麦肯锡工作法读书心得
麦肯锡工作法读书心得 游晨 书中内容就不再赘述。 读完本书后，我思考了几个问题 1、我们公司的管理者是否缺乏有效、有执行力、有结果的管理？ 2、我们公司的管理者是否能用“从零开始”、“俯瞰视点”、“空、雨、伞”的心态来对待问题？ 3、我们公司的管理者能否用建立合理假设、有 效收集情报、验证假设方案来处理问题？ 4、我们公司的管理者是否自律？ 该书以实现“品质×效率”为主题，介绍了麦肯锡最重要的“39个习惯”。 麦肯锡作为全球顶级的咨询公司，一直以来都有其运作的得道之处。本书作者大岛祥誉在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目，对于发现问题－分析问题－解决问题的习惯提出独到的见解。 以下为我对本书的一些心得体会：
1、作为咨询公司，我们关注的除了客户提出问 题之外，更应该帮助客户确定问题，把握问题本质。从“俯瞰”视点看待问题，不要困于“自我视点”中，以批判性思考分析原因与结果，看清问题本质。提出基于事实的假设，着手准备解决问题的重要条件，收集情报信息，对假设进行验证，以得到正确的解决方案。 2、工作习惯中，以成果大小为价值观点，与劳 动时间无关，同时思考工作中“重视效率”与“重视思考”平衡点，建立处理事项顺序模型。 3、与上级沟通中，提出“争取上司时间”的技巧，同时保持“真诚＼正直＼明朗”的特质，保持积极态度，了解分析上级类型，与上级保持高效默契配合，建立良好关系基础。巧妙合理的与上级保持顺畅的“报＼联＼商”沟通。 4、善于合理安排任务，是工作与生活“两不误”。保持头脑清晰、逻辑顺畅，才能专注于工作内容。 5、抓住顾客心理，探寻客户真实意图，倾听客 户说话，不要与客户站在同一立场，用其它视点思考解决问题，将自己主张放在疑问里，循序渐进引导顾客自己找出答案。 6、对于自己的部下，应积极认可其作为独立存
《麦肯锡卓越工作方法》读后感
《麦肯锡卓越工作方法》读后感 最近读了《麦肯锡卓越工作方法》这本书，我决定，说它是一本书，不如说它是一篇十分有内涵的文章，在并不算长的篇幅中，包涵了许多对工作十分有益处的理念。其中所阐述的道理，非常值得我们用心去揣摩与推敲，并运用到实际工作中去。全书共分五章，应该说囊括了绝大部分我们日常工作中所能遇到的问题，并提出了提纲挈领解决方法。 总结起来，主要有以下几点： 首先，要明白该做的是什么事。这就要求我们确定明确的目标。“正确做事，更要做正确的事。”“做要事，而不是做急事”的确，我们每天都会遇到好多事情，或许，这些事情都需要我们去处理，又或许我们可以经过筛选再做处理，这就要求我们对事情有准确的判断。书中讲到，事情可以分为四个层次：一、重要而且紧迫。二、重要但不紧迫。三、紧迫但不重要。四、既不重要又不紧迫。在处理事情的时候应该依据其重要程度进行选择，而非紧迫程度，这正纠正了我在以往的工作中所犯的错误。在今后的工作中，应对事情做出正确的判断，有重点地去做事情，而不是盲目地去忙。到头来很可能忙而无功。 其次，应有条理。确定了该做的事情，接下来便是考虑如何去做了，杂乱无章地做事必然导致效率低下，而且事情可能也被处理得很糟，因此，做事情要有条理就显得十分重要了。书中提出，可以利用制作图表、计划等方式对所要做的事情进行规划。这会使工作变得更有效率，更加富有成效。 再次，团队合作。个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，正所谓“术业有专攻”一个人再强也不可能精通全部，团队才是个人所能依靠和倚重的最强大的力量。因此在工作中我们应该放心自私，具有团队合作精神。 最后，力处理一件事。“一次只能解决一件事，让你的工作变得简单而富有效能”，人的精力是有限的，在同一时间内，既要做这件事，又想去处理那件事，这样必然导致两件事都不能高质高量地完成，因此，在工作中应注意，将全部精力集中用于当下所做的事情上，切忌“眉毛胡子一把抓”，这样才能高能高效地完成工作。 书虽然读完了，可对它的思考还应继续，更重要的是把收获到的东西运用到工作中去。
【企业咨询】麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结
一.Case Interview 1．类型介绍 (1) 什么是Case Interview? 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 (2) 为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) Case Interview考察哪些能力和素质 2领导能力 咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力 咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力 咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。 2冷静
麦肯锡16个高效工作能力训练方法
麦肯锡16个高效工作能力训练方法 一、工作秩序条理化 （1）把办公桌上所有与正在做的工作无关的东西清算干净。必需确保你现在所做的工作应当是此刻最首要的工作。 （2）在你筹备好办理其他事情以前，不要把与此无关的东西放到办公桌上。这就象征着，所有的工作项目都应当在档案中或者抽屉里占有必定的位置，并把有关的东西放到相应的位置上。 （3）要力戒因为有吸引的干扰或者因你厌烦了手头上的工作，而放下正在做的事情去干其他呼声较高的工作。必定要保证你在结局这项工作以前，为它采用了所有应当采用的处理措施。 （4）按规则把已处理终了的东西送到适应之处去。再核查一下剩下的重点工作，然后再去开始进行第二项最首要二的工作。 二、工作策略多样化 1.综合。即在同一时间内综合进行多项工作。 咱们说，办事要有顺序，其实不是同一时间内只能办一件事，而是应用系统论、运筹学等原理，可以同时综合进行几项工作。在管理学中，把工作单方向一件一件顺次进行的办法，叫做垂直型工作。就像站着一大排人，一个一个地传递砖头，这样做效力对比低。反之，如果把各项工作综合起来统一支配，效力就会大大提高。 2.结合。即把若干步骤结合起来。例如有两项或者几项工作，它们既互不相同，又有相似的地方，互有联络，实质上又是服务于同一目的的，因此可以把这两项或者几项工作结合为一，应用其相同或者相干的特色，一块儿钻研解决。这样自然就可以省去重复劳动的时间。 3.从新排列。即扭转步骤的顺序，也就是要斟酌做工作时采用啥样的顺序最公道，要擅长打破自然的时间顺序，采用电影导演的“分切”、“组合”式手法，从新进行排列。 例如，一天工作下来很疲乏，晚上又要上夜校，那末就应当把休息时间提早，从床上移到其它处所，如在公共汽车上趁机闭目养神，可保证晚上精力充分。 4.变更。即扭转工作策略。 扭转工作的手法大体有两种，一种是“分析改良方式”，即对现行的手腕策略当真、细心地加以分析，从中找出存在的问题，即找出那些不公道以及无效的部份，加以改良，使之与实现目标请求相适应。
《麦肯锡工作方法：教你用最短的时间做好汇报》笔记
汪洱《麦肯锡工作方法：教你用最短的时间做好汇报》笔记 课程要点： 1. 用STAR结构讲故事。 讲案例、讲故事、汇报成绩：用STAR结构。STAR 结构：（1）Situation背景；（2）Target 目标任务；（3）Action行动；（4）Result 结果；（5）Feeling 经验体会。 讲述/汇报对象：老板、同事、客户、面试考官。 （1）老板最想听：结果、行动、经验。
（2）同事最想听：行动（是怎么做的？用了哪些方法技巧？有哪些陷阱要避开？有哪些注意事项？关键节点？）、经验。 （3）客户最想听：背景（你在A公司取得的成功，在我B客户这里是否能复制，取决于背景。相同行业吗？相同规模吗？相同性质吗？）、结果。 2. 如何与面试考官沟通？ 【面试案例】请你举一个例子，说明你善于激励下属。请你举一个你最成功/最失败/最骄傲的例子。 行为面试（即，用求职者过去的行为，预测其未来的行为。），面试考官最不想听的就是背景，而最想听行动、经验。 3. 如何讲负面的问题？ 讲问题、讲措施、下达指令。 （1）解决问题的思路：问题——原因——解决方案（用演绎推理）。 （2）阐述问题的顺序：解决方案（必须做什么，怎么做？）——问题（解释为什么要这么做？）——原因（用归纳推理）。 为什么阐述问题的顺序是，解决方案——问题——原因？因为人的注意力只有十分钟，若用演绎推理顺序则不利于听众记住要点。
【案例】政府的文章都是智囊团写的，政府的文章一级标题不会说房价太高、通胀太快、腐败太多。政府的文章永远说的是遏制房价、控制通胀、严惩腐败、关注民生，把一个消极的负面的承认问题，改为了积极的正向的采取措施。 将来你向老板阐述问题，不要开场就说没找到关键决策人、沟通很不及时、资料不全...... 你要这么说，我们今后要找到关键决策人、要准备全部准确的资料、要及时沟通...... 这时老板想批判你都没地下嘴，而且你是积极正向的解决问题，这是政治智慧。 4. 开场四要素：背景、冲突、疑问、答案。 前言/开场白四要素：背景（Situation）——冲突（Complication）——疑问（Question，这里是指听众听完背景、冲突后，可能产生的疑问。“疑问”
麦肯锡公司招聘案例分析
麦肯锡公司招聘案例分析 麦肯锡公司招聘的理念是注重招聘“尖子”员工，所谓的“尖子”员工就是指在一个方面具有突出能力或者拥有特殊技能的员工，然而，在众多的选拔标准中，分析能力被摆在了第一位。 公司招聘的方式是用问题解答的形式进行的，公司所选择的问题考察的是整体的分析能力，根据案例查找到了该形式：麦肯锡的面试有2－3轮，主要是case study。咨询公司的案例涉及各个行业，案例分析要求你有很强的逻辑分析能力，能把一个问题分解成多个小的问题。准备面试是需要付出很大努力的事情，最好要提前准备。至晚到九月十月也要开始准备了。咨询公司的案例考的分析能力，并不希望你照搬书本。但是首先你看看管理学方面的书会 有好处，另外多看和练习案例分析都是对发展自己的思路有帮助的。相关的案例可以从网络得到。也许是公司网站，也许是bbs, 也许是哈佛商业案例或者其他案例丛书。另外，找有相同目标的partner平时多做模拟练习。他当时就先后同几个partner演练过。 面试中，忌不假思索就jump to answer，因为以麦肯锡案例的难度，很快就答出的答案往往不是正确的。你可以思索三分钟都没有问题，不会被认为反应迟钝。你思考比较成熟之后，也许可以从多个角度给出问题的答案，你的英语口语也可避免因为思考不成熟而愈加磕磕绊绊。剩下的，就得由运气来解决了。 日本人说的尖子员工并不是最好的，70分就可以了。我认为日本公司主要考虑了员工的发展，而尖子员工对公司的发展则更为有利。东西方的理念在这上面也有所体现，东方依然以人为本，而西方注重的是公司利益。我认为，70分的观念是比较好的，因为这个比较客观和实际，在唯一一个领域内顶尖的人才是存在的，但是同样的成本也是巨大的，流动性强对于并没有十分实力的公司是负担。再一，人才也有成长期，在工作中成长才能够使得人才与公司的文化目标更加融合更加适应。 我出一道题目：如果要在上海开发一个新的新生儿保险险种要招聘多少业务员？分析：先要了解上海地区地方近几年的出生率，在调查近几年的怀孕妇女数目，了解分布的情况，得出适用的数据，再调查可能购买保险的比率，从而得到招聘的人数。 麦肯锡公司与SGM公司的招聘有共同点就是1、外部招聘；2、招聘程序类似。不同点：SGM公司比麦肯锡公司更注重员工心理素质和品德。 06行政管理2班胡逸群 060140842
经典麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划
具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难… 同项目小组共享良计 永远寻找开创性的方法… 仔细将你的工作纪录成文件 步骤六：综合分析调查结果，并建立论 步骤七：说故事(陈述来龙去脉) 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。 1.发现问题，并将问题分类 2.将问题转化成具体的课题 3.找出解决课题的替代方案 4.运用适合的标准，评估每项替代方案 5.选出最佳的解决方案，并采取行动 Part1 从发现问题到想出解决策略 第一章如何掌握问题 问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）
超好用的麦肯锡卓越工作方法笔记思维导图
一、正确做事，更要做正确的事三、关注大画面 四、麦肯锡高效管理技巧五、麦肯锡建议效率与效能找出正确的事麦肯锡工作原理：正确做事，更要做正确的事 开始怀有最终目标效率：以正确方式做事（方法）效能：做正确的事（目标）1.编排行事优先顺序2.精心确定主次 （四个问题） 3.事情四个层次 4.把重要的事摆在第一位：建议每天开始都有一张优先表，把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。 1）我从哪里来，要到哪里去 2）我需要做什么3）什么能给我最高回报4）什么能给我最大满足 1）今天必须做的事（即最为紧急的事 2）今天应该做的事（即为有的紧迫的事 3）今天可以做的事（即最为不紧要的事1）重要而紧急的事（避免） 2）重要不紧急的事（核心） 3）紧急不重要的事 4）不紧急不重要的事 1.最终目标：退一步想下要达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问自己，这真的很要紧吗？ 2.现在做的，是否使我更接近目标：具体目标+实际行动 1每天制作一个图标，时间管理唯一秘诀 2有效的方法，从废纸篓开始 3杂乱是一种坏习惯1）立即处理 2）阅读并保持3）阅读后丢弃 4）文件档 1）把与工作无关的东西清理，把立 即需要办的事整理归档2）不要因受干扰或疲倦放下正做的工作， 只有把手头事做完，去开始其他工作 3）工作完成后，整理相关资料二、做要事，而不是急事1）甭把整个海洋煮沸 2）先摘好摘的果子 3）重要的少数琐碎的多 4）一次只能解决一个问题麦肯锡卓越工作方法 1.如何把资料和参考书转变为科室的技术文件 2.桌面要经常清理，电脑同样需要整理。 3.一次只能做一件事 4.每天不仅要做日程，同时还要规划需要的时间。 5.记住目标分解法。
麦肯锡解决问题七步法图文版
麦肯锡解决问题七步法 图文版 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。 有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的
?以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！
步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖
?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法
麦肯锡在全球调研分析160个案例给出5个行业的34个ai应用场景
麦肯锡在全球调研分析160个案例，给出5个行业的34个 AI应用场景 “我觉得不行！”；“我觉得可以！”这正是现在大家看待AI的两种态度。有人觉得现在去谈人工智能的商业化为时尚早，但也有人觉得人工智能已经在企业的许多业务场景中发挥至关重要的作用。无论如何，作为一个刷爆朋友圈，并且曝光度与日俱增的热门话题，许多企业都已经对AI“蠢蠢欲动”，甚至“先下手为强”了。不仅大大小小的科技公司都开始纷纷自觉贴上人工智能的标签，许多企业也开始尝试利用人工智能技术不断优化企业的运营。就在两个月前，可口可乐公司向外界公布要应用人工智能推出一款与可口可乐自动 售货机结合的智能APP，通过这个APP，消费者可以直接在线订购，然后在自动售货机上取货。甚至在包括其它国家在内的任何位置，也可以为家人或朋友购买饮料。同时，透过自动售货机与云端的连接，可口可乐公司还可以实现对机器的远程控制，比如调整售货机销售的产品的价格、在特定位置引入折扣和促销活动等等，同时，通过这样一个通道，可口可乐公司还可以向消费者发送个性化信息，并提供一个互动的聊天平台。这样的方式不仅给消费者带来了便利，也使得可口可乐公司可以更好地收集消费者相关的数据、了解消费者行为，并相应地调整其产品和服务，改善公司的管理
运营。图解行业场景中的人工智能应用这仅仅是人工智能一个非常小的商用案例。关于人工智能的商业化，麦肯锡全球研究院跨越14个行业、10个国家，对3073名企业高管进行了调查，并分析了160个案例，最终发布了《人工智能：下一个数字前沿？》报告，其中，报告详细描述了5个应用案例，并对零售、电力、医疗3个行业应用进行了图解：1.零售：连接消费者，改善购物体验图像识别、机器学习和自然语言处理等技术等发展使得智能服务机器人能够轻松 与顾客打招呼、交流，可以预测订单，提供引导；通过机器学习，可以根据消费者到个人资料进行个性化促销; 在顾客浏览店铺商品时，店内的信标（Beacon）也可以通过手机向他们发送优惠信息基于深度学习的计算机视觉技术，可以识别购物者打包的商品; 加上传感器所获取的数据，AI使得自动结帐和付款成为可能使用深度学习技术的无人机快递完 成了零售业务链最后一英里的交付，能够实现避障并处理收货人不在的状况具有计算机视觉和深度学习功能的互动屏 幕和桌面可以识别商品并推荐适合消费者的相关产品自动 购物车会在商店中跟随顾客，并运送商品到顾客的上车点，或通过机器人、无人机送货上门利用机器学习，商店开业根据竞争对手的价格、天气情况、库存情况等数据信息实时调整和优化商品价格，从而最大限度地提高收入通过人工智能强化的机器人可以持续跟踪仓储信息，识别空货架并补货，
麦肯锡案例分析
麦肯锡案例分析 【篇一：麦肯锡案例分析】1．???????????????? 类型介绍???????????????????? (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的case interview可 以分成两个部分，一开始先?????????? 是warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回 答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的case interview。简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动 的过程。你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面 试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多 数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。case interview一般是一对一的， 一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15 分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。10-15分钟的warm-up 一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏 好的。???????????????????? (2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备 一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析 能力较高的case interview可以很好的衡量面试者的这些素质。???????????????????? (3)?????????????????? case interview考察哪些能力和素质???? 领导能力咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。???? 分析能力咨询业的核心 就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。???? presentation skill一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现 给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说 慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。???? 精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在 10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及 整洁的外表都是他们所看重的。???? 冷静在case interview中，面试官有时会刻意营造一种很tough 的氛围，比如不断challenge你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好，而是他们在故意考察 你能够面对压力冷静思考。要知道：当咨询师面对客户的时候，面对压力而冷静的发现问题以及思考是 很重要的素质。???????????????????? (4)?????????????????? case interview的类型以及特点 case interview一般分成三类，guesstimates, business cases和brainteasers。下面就这三类分别介绍 一下。???? guesstimates这种问题也常被称作market sizing，就是需要你在没有什么细节提供给你的 时候估计一个市场的大小，比如：请估计北京中关村家乐福一天的客流量。和所有的case interview一样，你不需要得出一个正确的答案，关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。在这种 问题中你需要有一些常识（比如北京的人口1000万等）。???? business cases最常见的business case interview是面试官给你描述一个案例背景，然后问你该如何分析这个问题。常见的背景有市场进 入(market entry)，利润下降(profit decline)，行业分析(industry analysis)，销量下降(sales decline)等。面试官往往不会提供很具体的信息，需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。???? brainteasers这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题，主要考察的是你的创造力，以及面对 压力下的问题分析能力和冷静。一般来说，每一个45分钟的case interview要不会包含一个长的business case，要不会有两个case，其中一个必然是guesstimate，另外的一个有可能是brainteaser，也有可能是一个短的business case。2．???????????????? 面试技巧和behavior interview不同，case interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测，相反，case interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。behavior interview和case interview 的关系，就好比是大家平时成绩和考研的关系：有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送，而有 些人则需要考试来一次定江山。case interview的难度往往很大，其原因在于在现场的面试过程当中，
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡七步成诗法 解决问题的七个步骤 第一步：问题描述 1 明确企业要解决的基本问题 2 具体的、有内容的描述问题 3 清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题的分解 1 为何要进行分解 a 分解是提出假设的基础 提出假设
?搜集资料 ?分析论证假设 ?完成咨询报告 b 理清思路 ?分解区分 ?设置优先顺序 2 问题分解的原则 a 内容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互独立？ 3 问题分解的方法 a 不断提出假设，不断进行修正 ?寻宝游戏 b 探寻产生问题的深层次原因 ?追根溯源 ?多问几个为什么 c 使用树状图分解描述问题 ?鱼骨图： o原因分析 o从问题开始逐步分解 o使用推理假设逻辑树解决问题 o树的结束点即是原因 ?问题图： o假设判断 o提出假设 o寻找论据 o证明或否决 ?逻辑图： o判断相关原因 o提出可用“是”或“否”回答之问 题 o按逻辑排序，找出相关事实 o形成各种选择
4 对问题的各种因素取舍分析 a 用20/80法则发现关键驱动因素 b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming） 第三步：问题的规划 1 规划中应清楚列示的环节 ?a问题的描述 ?b问题的假设 ?c问题的分析 ?d分析问题所要的资料来源 ?e对问题各部分的分工和计划 ?f最终提交的报告 2 制定相应的行动计划 第四步：信息的整理 1、资料的编辑检验 a、检查资料完整性 ?分析来源 ?交叉核对 b、核实记录的描述的清晰性 c、排除或改正错误 d、确认符合资料收集的统一格式 2、资料整理分类 a、按时间分类 ?表明趋势变化速度 ?随机和周期性波动
麦肯锡的经典工作方法
麦肯锡的经典工作方法 麦肯锡公司(McKinsey&Company)是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的 * 。那么，麦肯锡的经典工作方法有哪些呢?下面jy135为大家了麦肯锡的经典工作方法，希望能为大家提供帮助! 1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要; 2、开始时就怀着最终目标; 3、改变自己的行为模式和工作习惯; 4、让实事说话; 5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效; 6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化; 7、做要事，而不是做急事;
8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感; 9、不要草率了事; 10、事情的四个层次: A：重要而且紧迫的事情。 B：重要但不紧迫的事情。 C：紧迫但不重要的事情。 D：既不紧迫又不重要的事情 11、为什么总被事情牵着走 A：做事缺乏计划。 B：优柔寡断，唯唯诺诺。 C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。 E：毫无效率的机械工作。 F：控制不住情绪。 12、把重要事情摆在第一位 A：每天开始有一个优先表。 B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。 13、用最充沛的精力做最重要的事情。 14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果! 15、我现在做的事，是否使我更接近目标。 16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。 18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。 19、对工作做出承诺。 20、集中注意力。 21、每天制一个图表。 22、几种重要而有效的图表 A：作息时间表。 B：工作进度表。 C：社交活动表。 D：创新想法表。 23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
麦肯锡工作法
精心整理 麦肯锡工作法 目录： ● 不要只从硬币的正反面考虑问题 ● 使五官更敏锐 ● 边放松边集中 ● ● ● ● ● ● ● 前言 平均 这种时候，也许只有极其出类拔萃的人方能独立创业或进入管理层获得职业发展。 然而，为什么麦肯锡的“毕业生”能够在如此短的时间内于各个领域大展身手？ 实际上，秘密之一便是他们从麦肯锡（尤其是日本分公司）创立的“新人培训计划”中习得的工作法。 这并非只是简单的新人培训。
培训结束之后，新人直接进入咨询业务的第一线，开始着手解决众多课题，磨炼独自寻找答案的技巧，在实际工作中，运用这种技能，逐步掌握必需的技术、能力、知识、态度及价值观等，领会麦肯锡的工作法。 正因如此，他们行至世界上任何一个地方，都可以凭借高超的工作能力，赢得“麦肯锡的‘毕业生’真的很了不起”的称赞。 接下来我通过本书为诸位解答以下疑惑：通过麦肯锡的新人培训，员工可以达成什么目标，他们又是怎么做到的？同时希望诸位掌握足以受用一生的麦肯锡工作法。 这是我在身为一名麦肯锡新人的时候，从上司、前辈和同事身上学到的，也是在公司环境中培 “太 我想先 这里有两条信息： “新商品的销售情况良好” “新商品的销售情况不佳” 那么在这两条信息中，哪一条更重要呢？ 如果大家在查阅自己公司新商品销售情况数据的时候，只能发出“哇，销售情况很好啊”或“唉，销售情况不好啊”等感慨的话，那就不妙了。 事实上，尽管这两条信息看上去相当重要，但其实并非如此。 新商品的销售情况取决于所谓的“主要原因”。在了解主要原因之后，还需要考虑对策。
或许是“销售情况良好→主要原因是获得了超出预期的更多年龄层的欢迎→应当考虑增加产量”，或许是“销售情况不佳→主要原因是对中年人群的认知度过低→需要加以改进、迎合中年人的喜好”。 在确定主要原因和对策后，我们应该采取什么样的具体行动？ 这就是麦肯锡员工在工作一年后，经培养而成的思考方式。 换言之，对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。 麦肯锡公司的工作就是解决世界上其他公司或团体“谁也不知道正确答案”的问题。 客 还需 汽车行业，他们需要对客户新开发的业务及与汽车行业相关的70~80份文件包进行分析，对该行业的未来前景加以描绘，做好充分的准备。 当然，仅仅从各处搜罗数据也是无用功，结果只能是客户半开玩笑地将材料退回来：“这有什么用呢？” 正如本书开头提到的，只有准备好“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”等分析结果时，才可能收到客户的“谢谢”。 入职第一年的新人要做这种工作？ 有人大概觉得难以置信。事实上，尽管这确实过于苛刻，但是令人不可思议的是，麦肯锡公司的内部氛围就是“残酷是理所当然的”“只好努力”。
麦肯锡商业案例
麦肯锡商业案例“七步分析法” “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱? 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。 第五步：找出新创空间机遇 供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。 第六步；创业模式的细分 知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。 第七步：风险投资决策 以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少?这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。
麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结
一.Caｓe Inteｒvｉeｗ 1．类型介绍 (1）什么是CasｅIntｅrｖiew？ 一般来说，Case Intervｉｅw主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小casｅ来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的ＣasｅInteｒview可以分成两个部分,一开始先是Warm-up。在这一部分,你可能需要自我介绍,然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Cａse Inteｒvieｗ。简而言之,Case Ｉntervｉew就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Bus ｉness Iｓsｕe，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Ｂuｓiｎess Ｉssue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言,Ｃaｓe Ｉntｅrview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业,没有工作经验的学生来说,大多数情况下Cａse不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Ｃase Inｔeｒｖiｅw一般是一对一的,一轮会有两个Cａse Inｔerviｅw,由两个不同的面试官来负责,每个Iｎterview持续４5分钟,包括１0-15分钟的warm－up以及一些Ｂehavｉｏｒqｕestｉonｓ，剩下的30分钟就是讨论Cａse。10－15分钟的Warm－up一般用英文，Cａse可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 （２) 为什么使用Case Iｎterview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Inｔｅrviｅw可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) ＣaｓｅInterview考察哪些能力和素质 2领导能力 咨询师常常需要独立工作,并且带领团队和客户去达成共同的目标,因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力 咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设,把数据ｂｒｅａk down，然后形成一套分析框架,并且最后得出结论和建议。在面试过程当中,你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中,宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力 咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手,真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。