如何管理“老好人”

如何管理“老好人”

执行就是有结果地做事，要的是结果，如果内外部环境理论上都在可控范围内（除去不可抗力因素），没有达成预期结果都可以称之为执行不力。如果发生执行不力，首先需界定清楚是执行者个人原因（含部门原因，由部门领导负责），还是公司原因。个人问题责任在执行者，比如工作能力不足、出现问题不及时反馈、工作效率低下等；公司问题责任在公司，比如职责界定不清晰、流程设计不合理等。相对个人问题而言，公司问题是更一种客观状态，需要系统的、长时间的来解决，在此不多谈。在执行者个人层面，执行不力大多不是因为工作能力（如果员工能力不足，公司一般是不会让其承担相应工作的），而是因为工作态度，或者说在既定工作环境下对工作的综合看法，其中“老好人”问题绝对是一个造成执行不力的“毒瘤”。“老好人”的突出特征就是，为了避免得罪人、搞好人际关系，不愿主动推进上下游工作、不愿及时把问题暴露出来，不愿为结果负责，消极等待，等到必须面对时就相互推诿、不愿承担责任，甚至讲义气“背黑锅”，而牺牲的却是工作效率、公司利益。

故此应从如下四个方面进行管理“老好人”：

一、明确责任，结果导向

公司给个人安排一项工作，若双方达成一致意见，那执行人须为结果负责。为了完成工作，执行人有责任自行跟进上下游环节，以及努力协调各种资源向前推进。如果部门条件不成熟，部门领导要带领团队根据自己的业务情况，制定策略，设计、优化相关的流程、标准、工具等，想办法解决问题、提升效率；涉及到多部门运作的，部门领导可以提案或提建议，然后由公司负责协调、推动。请记住，公司只负责宏观层面的指导，其它细节完善主要责任还是在部门，若要求或等待公司完全安排好各个执行细节，那也不现实。如果工作目标最终没达成，执行人可以解释，但第一责任推不掉；公司愿意听解释是为了分析原因，找出解决办法，找出次要责任者，避免下次再犯同类问题，但绝不是没完成工作、执行不力的借口。

二、定期跟踪、监督

对于常规工作的跟踪监督，公司可要求总经办或企管部严格行使相关职责。比如，在周/月例会上不仅要求各部门汇报且要质询：重点工作完成进度怎样？若没完成，什么原因导致的？如何解决？等等。对于专业性较强或涉及多部门的工作，公司可成立专门的工作小组，由其负责跟踪落实。需要强调的是，监督者更不能当“老好人”，“睁一只眼闭一只眼”的结果可能就是给执行者“没人管，不用为结果负责”的错觉，执行不力的问题也将更加普遍、严重。当然，跟踪、监督毕竟是被动式管理，有些还属于事后监督具有滞后性，主要还要靠执行者的自觉性，毕竟公司把执行者放在这个位置给予相关权利与资源，执行者也就有义务把工作做好。

三、奖罚分明，奖优罚劣

奖罚机制是对员工执行效果的有力牵引，重在奖罚分明、尺度得当。奖罚的尺度包括三个层面：谁应该奖，谁应该罚；该怎么奖，该怎么罚；奖多少，罚多少。具体而言，就是公司的薪酬机制、绩效考核机制等相应奖罚机制要完善起来并充分发挥其价值。“无利不起早”，大家常说的责任心太难界定也不稳定，规范的管理机制更为客观、可靠。试想，没有经济上的激励与约束，谁会持续认真工作？若干好干坏一个样，谁还能负责任的工作？如果常存在“劣币驱逐良币”现象，好的人才谁愿意进来？员工与组织没了经营活力，企业还能健康发展吗？由此可见，奖罚不分明、不合理，没有约束力，很难保证员工及公司有执行力，甚至是危害到公司的发展根本。

四、明确不提倡“老好人”文化

公司需彻底明确不提倡、不同情做“老好人”者，而是鼓励、表扬真正产生卓越绩效、解决问题的好人。鼓励敢于担当，主动发现问题、持续解决问题的行为；反过来，定要惩罚那些因做“老好人”而耽误公司高效运作、损害公司利益的行为。公司不否认人际关系

的重要性，但必须建立在良性范围内，不得以牺牲公司利益为代价。试问，只做“老好人”，人际关系搞得好工作却做不好，对公司而言有什么价值呢？请记住：公司请你来是做事的，不是来搞人际关系交朋友的。在这一点上，除了常见的文化宣贯手法，各级管理者需言传身教把此思想传递下去，尤其是企业老板和高管要以身作则。

执行就是有结果地做事，要的是结果。如果“老好人”问题是造成公司执行不力的重要原因，那就旗帜鲜明的先拿这个“毒瘤”开刀吧！

管理两个字

第一个字，诚。

诚，诚实正直。德鲁克认为，一个卓有成效的管理者，和他的性别性格、学历资历无关，和所属公司的国别行业、规模大小无关。最重要的一条，是管理者必须诚实正直。硅谷创业教父格雷厄姆最近撰文，说他认识的大多数成功人士中，很少有卑鄙之人。即使有例外，也没有几个。据格雷厄姆分析，原因之一是卑鄙会让人愚蠢，更重要的，卑鄙的人很难吸引并留住最顶尖的人才。

诚，待人以诚。不藏着掖着，更不颠倒黑白，诚实诚恳地对待用户和同事、朋友和家人。大家都知道撒一个谎，需要后续编造十个、百个谎言去掩盖。但是，当别人都在信口雌黄，当谎言可以换来当前利益，当诚实可能失去千载良机，此时此刻，还要不要待人以诚，还能不能做最美的自己呢。只有身临其境，才知道超越世俗和卑微，需要多么强大的信念和力量。能够待人以诚，本身就彰显了一种深沉的力量。

诚，对己以诚。诚其意者，毋自欺也。诚实地面对自己，并不容易，甚至比诚实地对待他人更难。难在哪里呢，难在认清自己。难在认清自己的优点，不偏不倚；难在认清自己的缺点，不偏不倚。佛家常说，平静的水面才能映照出天上的月亮。要认清自己，就要先让飘忽的心灵平静下来，何其难也。

第二个字，成。

成，成果为本。管理不是道德说教，不是教书育人。管理者有更加现实的追求，这就是成果，就是企业的绩效。不以成果为本，团队没有明确的目标，管理也将失去方向。近些年，多家闻名于世的实验室举步维艰，有的在公司内部饱受排挤，有的不得不卖楼维生，有的只能彻底解散。不是研究人员没有才华，不是研究本身没有价值，而是研究成果解不了企业燃眉之急。企业需要当下成果，管理者必须时刻反思，以成果为本。

成，成就他人。都说管理者要有宰相般博大的胸怀，要容得下各种各样的委屈，实际上就是要求管理者成就他人。好的管理者，不与同事争利，不和下属抢功。即便面对巨大的利益，也能克制内心的贪婪。老大就是被拿来砍的，只有不怕吃亏、能够吃亏、愿意吃亏的管理者，才能建立起有凝聚力的团队。

成，成就自己。如果把管理当成忽悠和权谋之术，沉湎其中不能自拔，不再学习和提升之前擅长的业务技能，这样自我放弃的管理者，其实是在给下属和同事做反面教材。管理者言传身教，自强不息，在成就自己的过程中，带领团队前行。

诚与成，看似简单的两个字，要做到非常困难。

诚，关注的是态度，着眼在内心。成，关注的是成果，着眼在外部。现在很少有人提“内圣外王”了，但是从根本上说，一个好的管理者必定内外兼修，也只能在内外两个方向上下功夫。大家都知道，德鲁克在《管理的实践》中首次提出了“目标管理”这个概念，但是德鲁克在讨论“目标管理”的时候，总是会同时提及“自我控制”。简单说，目标管理关注的是外部的成果，就是“成”这个字；“自我控制”追求的是内在的修炼，就是“诚”这个字。

管理，归根到底是推动人去做事。以诚为本，不会失人；以成为本，不会误事。