大润发POP作业规范
大润发POP作业规范
一．POP标示类别：
1.1大标示
作用：远距离标示，10米以外清晰可见。
使用设备：招手旗，A4POP
标示方法：货架上多样促销商品之陈列，每个货架只放置一个标示，货架上若无促销商品陈列，则不需挂置。
1.2中标示
作用：中距离标示，5米以内明确商品放置方向
使用设备:摇摇牌，爆炸标，省钱标示
标示方法：多层陈列之促销商品，只放于黄金视线上1个
1.3小标示
作用：近距离标示，60厘米以内用于商品价格标示，明确商品价格
使用设备：货架卡（大，小）
标示方法：促销商品==黄色货架卡（单白双黄）。正常商品==蓝色货架卡
二．货架卡种类。促销商品==黄色货架卡（单白双黄），正常商品==蓝色货架卡2种
2.1黄色货架卡分为大型黄底，小型黄底，大型黄底反白，小型黄底反白
1. 2蓝色货架卡分为大型和小型2种
三．POP种类。POP塑胶套分为A4,A3，摇摇牌3种
A4POP：会员印花价，促销商品，新品上市，出清商品4种
A3 POP：会员印花价，促销商品，天天便宜，出清商品4种
摇摇牌：会员印花价，促销商品，惠商品3种
四．POP使用时机
A4POP：使用方式为直式，配合A4红框及红框专用磁铁2个辅助站立。用于冷冻立柜，冷藏卧柜，1.5米之轻货架，服饰万用架。
端架如放置单一品项，其A4POP框置于端架上左边缘，对齐货架前缘，如陈列2个品项其A4POP框置于端架上左右两端边缘，对齐前缘即可。
1.5米端架大件个体商品陈列时，POP置于端架左边，方式不变，货架卡置于商品中间，功能卡置于商品左边
A3 POP：使用于端架前促销大吊旗，促销桶，主走道促销区，生鲜滑轨区，米区，蛋区，纸墙区，正常排面商品促销时之招手旗使用
POP吊挂高度：1。重型，轻型货架端架，A3 POP下缘离地216厘米。2。促销吊顶区A3 POP下缘离地175厘米。3。货架内招手旗下缘离地210厘米.4。生鲜区滑轨POP下缘离地175厘米。5。促销桶之POP挂件上缘离地200厘米。
爆炸标:公司庆活动，年节礼盒等无法以招手旗作标示之促销商品都可使用。除特殊生鲜，杂货部门如：水产课，熟食课，肉品课，日配课及其他容易受潮之冷冻，冷藏商品外，其他部门都可使用。使用时必须同时具备品名，原价，现价；品名，原价数字为黑色，现价为红色。
五．注意事项
1．端架，端柜，招手旗，冷藏高柜只能配合会员印花价，促销商品，A4,A3POP塑胶套使用，严禁悬挂其他标示
2．服饰四臂架，圆盘架区域只能放置促销商品，印花商品，新品，出清商品
3．A4,A3POP塑胶套，各类摇摇牌只能标示价格，严禁标示各类告示（感谢启示，买增等活动宣传，新品介绍等）
4．各类POP，货架卡，爆炸标及其他宣传物请勿使用双面胶，泡面胶张贴，请选用吊挂（不得低于2米）或长尾夹，束扣等
POP操作规范
沃尔玛仓储设计参考
关于对麦康食品三期仓储方式设计参考 针对麦康食品有限公司厂区二期规划设计方案，现就通过沃尔玛仓储方式提供一些参考，因对麦康公司前期规划、可研及市场定位不甚了解，所以不到之处敬请谅解。 目前麦康公司二期还处在前期规划设计阶段，无论是建设沃尔玛仓储物流还是购物广场一般来讲这种商业合作模式建议采用先招商后建设的原则，这样可以根据沃尔玛的市场定位需求来量身打造，沃尔玛公司无论是购物广场还是仓储物流都有自己完善的系统和设计要求，可以在确定招商意向后，由沃尔玛公司提供设计任务书数据，由设计院根据设计任务书进行深化，这样目标比较明确，产品定位准确，市场收益也比较明确。 仓库设计原则 a方便性原则即周转率高的放到仓库门口处 b考虑占地面积及空间紧凑性 c安全原则 d经济原则 e相关性原则 就沃尔玛库存而言，做好库存管理，有利于商品的销售，提高服务质量，提升供应商的信心。 （一）沃尔玛仓库仓储对象分析 食品类：方便面、炒货、保健品、药材、食用油、调味品、茶叶、糖果、玉米、水产干货等。 饮料类：矿泉水、酒、碳酸饮料、茶饮料等 服饰类：男装、女装、童装、内衣、毛巾、围巾、羽绒服、休闲服、运动服、正装等 日化类：牙酸牙膏、洗发水、沐浴露、香皂、洗衣皂、洗衣粉、锅碗瓢盆、日化纸类、环保袋、清洁用具等 五金类：不锈钢、塑料、塑胶、建材用具、水暖器材、五金电器、五金材料等 蔬菜类：芥菜、白菜、小葱、胡萝卜、黄瓜、丝瓜、辣椒、葫芦、南瓜、冬瓜、茄子等 IT类：电脑、数码相机、手机、软件、硬件、存储设配、U盘、电脑配件、网络设
备、无线设备、办公设备等 家用电器类：电视机、节能灯、电冰箱、空调、洗衣机、液晶电视、电饭锅、电热水壶等 家具类：桌子、凳子、椅子、沙发、客厅茶几、床、衣柜、电视柜、厨具、窗帘等（二）对仓储对象进行物流储存分析 食品类由于需求量大、周转量大、种类多，所以在保管上要保持干湿度的储存环境，要保证食物不会变质。在此基础上，还要注意货物先进先出原则，避免出现食物变质等问题。 饮料类和也和食物类一样，同样要保持一个干湿度合理的储存环境，而且储存环境要根据时令变化而改变，在春冬两季可以适当选着干的、常温的储存环境，在夏秋两季则应选着湿度的，低温的储存环境。由于有些饮料需求在时令上有很大的变化，故而要做好在适当的时令储存适当的饮料，如夏天多储存一些冰饮、啤酒、年终则多储存一些酒类。 服饰类储存则应注意防火、防潮、存放环境要干净、尽量卫生，同时做到防虫。由于服饰的需求是变动的，潮流的发展也是不可预期的，故而对服饰类商品不应储存太多，应该多注意市场变化，再来确定库存大小。 日化类商品需求种类繁多且数量大，但是保管环境要求不是太高，但必须要有足够大的储存空间，保证出入库顺利，快速运行。 五金类由于物理化学的性质比较复杂，故而储存是要注意相互之间不要发生反应，还要注意防潮，不要让五金商品生锈。由于五金类市场反应没有其他商品灵敏，可以较大量的储存。 蔬菜类要求保鲜，种类比较繁多，需求量较大。故而不要储存过多，只需要满足一定时期内的需求即可。 IT类储存是主要要注意环境方面，注意防火、防潮、防湿。随着居民收入的不断上升，人们对这一类商品的需求会上升，IT类商品可以有较多的储存，但要注意增加商品的种类。家用电器类和IT类一样做到防火防潮防湿，可以多进行一些储存，同样要注意对商品种类的增加。 家具类也要注意防火防潮防湿防虫。家具占地较大，对于家具类商品不应较大规模储存，要把库存转嫁给生产者。
大润发的供应链管理 完整
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产 品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所有成员利益为 最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成 员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查 中我们发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟 通而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用 统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场 为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链
上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流 大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。 自建DC自主性提高，不受外界干
大型超市-大润发-沃尔玛物流管理信息系统总体规划报告
大型超市物流管理信息系统总体规划报告（大润发沃尔玛） 一、总体规划目标 沃尔玛自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，沃尔玛连锁已经遍布全球。沃尔玛是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使沃尔玛的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 二、总体规划方针 通过建立高效的物流管理系统，使销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。将计算机与人工相结合，提高了工作效率，大大减少了公司的成本，增加了利润收入，使公司获得了更大的利益。 三、系统规划调查 | …
C 矩阵 计划 财务 商品 商品库存 ~ 工 作 令 设备负荷 客户 销售区域 订货 成本 职 工 经营计划 | 经营计划 C U & U 财务规则 U U ) U U ! U 仓库管理 库存控制 C U @ 调度 [ U C U [ 销售 销售区域管理 U ~ C U 销售 U ： U C U 订货服务 ： U U C ; 发运 U U 、 U 财会 } 会计 U ~ U 成本会计 ` U C ! 人事 人员计划 [ C 人员招聘考核 ( / U 2.子系统结构图 } 数 . 据 类 功 能
大润发的供应链管理 完整
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管 理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益 成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求 的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们 发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通 而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采 用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革 与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要， 其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实 现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
大型超市 大润发 沃尔玛物流管理信息系统总体规划报告
大型超市物流管理信息系统总体规划报告（大润发 沃尔玛） 一、总体规划目标 沃尔玛自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，沃尔玛连锁已经遍布全球。沃尔玛是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使沃尔玛的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 二、总体规划方针 通过建立高效的物流管理系统，使销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。将计算机与人工相结合，提高了工作效率，大大减少了公司的成本，增加了利润收入，使公司获得了更大的利益。 三、系统规划调查 四. 企业系统分析 1.U/C 矩阵 人事部 采购部 规划组 财务部 供销部 仓库中心 维修部 统计组 购物组 人员规划 成本组 会计组 薪酬管理 供给组 调动组 入库管理 出库管理 库内维修 库外维修 人员调动 经理
计划 财务 商品 商品库存 工 作 令 设备负荷 客户 销售区域 订货 成本 职工 经营计划 经营计划 C U U 财务规则 U U U U U 仓库管理 库存控制 C U 调度 U C U 销售 销售区域管理 U C U 销售 U U C U 订货服务 U U C 发运 U U U 财会 会计 U U 成本会计 U C 人事 人员计划 C 人员招聘考核 U 2.子系统结构图 五.实施计划 阶段 人数 时间（月） 起止时间 可行性研究 25 6 2004-01-01~2004-07-01 系统分析 16 10 2004-07-01~2005-05-01 库存管理子系统 输 入 模 块 库存处理模块 修 改 模 块 查 询 模 块 数 据 类 功 能
大润发管理规范
商店街、美食街、保洁公司专管员工作职掌时间:7:30~8:00 工作项目:开店前准备 1. 商店街、美食街、清洁公司人员到位情况检查。 2. 各岗位人员制服、识别证是否按规范执行。 3. 各专柜四周卫生清洁,柜台,灯箱照明按时打开。 4. 督促各环境区域清洁,确保开店前完成。 5. 各专柜出样陈列饱满。 时间:8:00~9:00 工作项目:表单、材料检查 1. 看交接班登记本,处理未尽事宜。 2. 新进驻场人员手续审核。 3. 新品、价格申请单审核。 4. 清洁公司基本物料检查、垃圾袋、卫生纸耗用情况检查。 5. 各专柜对帐情况追踪。 6. 其它事务处理。 时间:9:00~11:30 工作项目:检查各区域环境卫生 1. 清洁公司各岗位人员核查(附清洁公司各岗位设置表)。 2. 检查清洁公司各区域清洁是否按标准执行(详见《清洁公司管理规范》),不符合标 准的督促立即改善。 3. 检查手推车回收,供应是否及时,车内无杂物,轮子无缠绕物,手提篮供应及时。 4. 清洁公司落实到每日的周计划、月计划(按《清洁公司管理规范》)是否有安排,清
洁是否符合标准。 5. 清洁工具、耗材使用周期检查,已不能使用的及时报废。 6. 清洁工具是否定置摆放。 时间:10:30~12:30 工作时间:检查商店街、美食街 1. 检查商店街、美食街人员进场手续是否齐全。 2. 出样商品标价是否按规范,新品是否按程序申请(规范详见《商店街、美食街日常管 理》)。 3. 商店街环境保持清洁。 4. 美食街食品、环境及个人卫生是否按规范执行。 5. 是否按规定开票,收款。 6. 清洁公司碗筷,场地是否及时清理打扫。 7. 饭、菜品质口味检查。 8. 客诉处理。 时间:12:30~13:00 工作项目:用餐 员工用餐。 时间:13:00~14:30 工作项目:清洁检查 1. 督促清洁公司清洁各环境区域达到开店时标准。 2. 商店街清洁维护、排面整理检查。 3. 检查驻场及清洁公司人员午餐后到位情况。 4. 手推车及时补满、归位。
沃尔玛配送中心基本作业流程分析
沃尔玛配送中心基本作业流程分析 在过去的几十年中，以连锁化、信息化、规模化为特征的零售业发展很快，已成为当今社会经济的支柱产业。连锁企业只有通过配送中心的合理有效的作业，才能实现对商流、物流、信息流的有效结合，从而实现盈利。沃尔玛很早意识到：通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的配送中心对其进行统一的接货、检验、分拣、加工、配货、送货等合理有效的作业，比让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济有效。配送中心的作业流程需要合理的规划与先进的信息系统做支撑，才能实现多品种、大批量的低成本物流配送需求。 一、沃尔玛配送中心基本概况 早在1969年，沃尔玛就在其公司总部所在地—阿肯色州本领维尔市，建立了第一个物流配送中心，第一个配送中心的任务就是负责对4个州的32个商场进行供货。沃尔玛多于40%的商品配送作业都是在此集中处理的。沃尔玛建于1975年的配送中心开始转型充当装运站的角色，从供货商那里统一接收货物，对其进行监测和编配，然后进行送货。 沃尔玛十分注重对物流配送中心建设的投资。到目前沃尔玛的配送中心已有40多年的历史。沃尔玛在美国的配送中心超过60个，为4000多家商场提供服务，沃尔玛在全球已建起100多个物流配送中心。沃尔玛每个配送中心的占地面积都超过10万平方米，大小相当于23个足球场的总面积。配送中心的货物种类齐全，大到家用电器小到牙膏都一应俱全。目前沃尔玛在配送中心的运行方面已经完全实现了自动化。沃尔玛配送中心采用传送带运送产品，建立开放式平台，还采用产品代码、自动补发系统、激光识别系统等，所有的系统都是基于一个Unix的配送系统，每天能处理20万箱的货物。位于配送中心一端的装货月台能供30辆卡车同时进行装货，位于另一端的卸货月台布置了135个车位，用来对其85%的商品进行集中配送，而它的竞争对手只集中配送50%—65%的商品。商品在沃尔玛配送中心停留的时间往往在24小时之内，订单的准确率能保持在99%。 二、沃尔玛配送中心的作业流程 在市场经济条件下，随着商品的性质、形态、包装日益丰富，以及消费者需求的个性化和多样化，配送中心的作业流程也越来越复杂。由此，沃尔玛将配送中心作业流程规划的更加自动化与标准化，其主要流程有： 1．订单处理 订单处理是与客户直接沟通的作业阶段，对后续的拣选作业、调度和配送产生直接的影响，是其他各项作业的基础。沃尔玛配送中心收到用户的订单后要进行汇总，进而掌握商品的种类与数量，并利用信息系统对商品库存情况进行查询。一旦在商品资源宽裕的条件下，在采购部门向供应商发出订单以后，供应商很快
沃尔玛验厂要求
2014年沃尔玛社会责任验厂清单汇总(上) 社会责任审核文件清单 资料准备要求 1厂区平面图 a．提供厂区总的平面图和各楼层平面图，要求标注每个区域的名称、用途、面积、人员数量。 b.标识出排水、给水及污水处理系统位置。 2营业执照准备营业执照正本及副本复印件 3员工花名册(全厂员工名册) a．提供组织架构图； b．提供在职员工名册（要有姓名、性别、出生年月、地址、身份证号、联系方式） 4最近12 个月工资记录 a．提供12 个月的员工工资发放表（内容应包括基本工资、每小时多少钱、加班时间工资、周末或法定节假日加班时间工资、扣款等）。工资表中还应有婚丧假、带薪年休假等工资支付内容； b．提供银行发放员工工资凭证或转账凭证； c．试用期工资不能低于当地最低工资标准； d．工资表应有员工签名。 e．提醒：年工作日：365 天-104 天（休息日）=261 天；季工作日：261 天÷4=65.25 天；月工作日：261 天÷12=21.75 天。 f．计件工资不可低于当地最低工资标准。工资计算方法如下：计件员工工资计算方法：每个产品的单价×每月加工计件数量÷一个月上班时间=每小时工资；计时员工工资计算方法：正常工资=每个小时工资×正常上班时间；平时加班工资=每个小时工资×加班时间×1.5 倍；星期六/日加班工资=每个小时工资×加班时间×2 倍；法定节假日加班工资=每个小时工资×加班时间×3 倍 5对应以上12 月工时记录 a．提供对应的12 个月的员工（计件与计时）考勤记录； b．提供12 个月的员工考勤记录，考勤应采用打卡、或电子刷卡等手段记录记录，应有具体上、下班时间、出勤时间、超时时间、午餐时间和其它休息时间，且不得有涂改； c．提前半小时上班或延迟半小时下班的时间应计算在加班的时间内 6综合计时或延长加班批文、当地最低工资标准凭证 a．提供政府劳动部门的综合计时或延长加班的批文【内容：***公司从**年**月**日至**年**月**日申请综合加班，加班时间总数不超过432 小时（52 个双休日），保证每天不超过3 小时，每周至少休息一天】（如果获得延长加班批文，则在工资表上不要体现出双休日加班费用） b．提供政府部门出具的当地最低工资标准文件复印件 7最近12 个月社会保险之缴费收据 a．提供12 个月的社会保险缴费凭证； b．购买的保险应与当地政府要求相符（失业、生育、医疗、工伤险等） 8有薪年假记录 a．带薪年休假条款应在员工合同或管理制度中体现； b．提供员工带薪年休假记录；
大润发 .收货区垃圾房、纸板箱房、洗手间管理规范
收货区垃圾房、纸板箱房、洗手间的管理规范 面积设置要求： 一．垃圾房面积：约20平米 二．纸板箱房面积：约20平米 设备配置及要求 一．垃圾房配备8-10只带盖垃圾筒或政府指定的大回收箱，灭蝇灯1只，设220V 电源插座1只，拖把池1个，上下水管道、喷水枪1把，墙面2米以下贴普通白 瓷砖，地面铺防滑地砖或普通瓷砖。 二．纸板箱房配置打包机1台（暂无设备的门店，应尽快和厂商沟通购买到位）。 380V电源插座1只，灭蝇灯1只，设上下水管道、墙面2米以下贴普通白瓷砖， 地面铺防滑地砖或普通地砖。 工作标准 一．垃圾房工作标准 （一）所有进入垃圾房的垃圾必须袋装后入垃圾筒，不得将垃圾散落地面 （二）所有卖场产生的垃圾出收货区进垃圾房前必须袋装化，并由收货区防损负责督促及安检，否则禁止出收货区。 （三）分店客服经理和当地所属环卫所确认运输垃圾的时间、车次，原则上早、中、晚各一次，遇有节假日、公司庆、周年庆，每天增加拖运垃 圾的车次或趟次，确保垃圾房无垃圾存放过夜。 （四）每天垃圾房开关时间： 上午：6：00-8：30 : 中午：13：00-14：30 晚上：19：00-21：30 （五）垃圾房内（含门前）卫生有环卫所指派人员或承包垃圾房的人员负责，做到地面无垃圾、无水渍、无异味，并定期进行消毒灭杀蚊蝇工作。 （六）垃圾房例属清洁管理课长分管，清洁管理课长每日定期早、中、晚巡视检查，并在检查表上签字，客服经理每日定时抽查签字（见附件一）。 （七）垃圾房检查表于第二天上交客服助理存档备查。 二．纸板箱房工作标准 1. 严禁工作人员携带明火进入纸板箱房。 2. 纸板箱房内保持整洁，地面无纸屑、杂物。 3. 打包好的纸板箱块需堆放整齐，原则上做到每日清空，如厂商由于路途 遥远确实无法做到，则堆放的纸板箱块以不超过二十捆，不影响打包机 的操作为限。 4. 纸板箱房内（含门前）卫生由回收纸板箱厂商工作人员负责，每日需及 时清理室内及门前的垃圾纸屑，确保室内外干净整洁。 5. 纸板箱房例属仓管服务课管理，仓管课长每日定期早、中、晚巡视检查， 并在检查表上签字，客服经理每日定时抽查签字（见附件二）。
最全最实用沃尔玛验厂须知
最全最实用沃尔玛验厂须知 沃尔玛验厂须知 迪斯尼、沃尔玛、天马、KS、CS、海之宝客户验厂资料 沃尔玛验厂必须准备的数据及相关文件、应对方法: 一、营业执照 二、工厂平面图 1.工厂各生产车间的面积数、车间分布示意图及总体面积 2.宿舍平面图及其建筑面积 三、劳动合同 1.劳动合同必须是在职工同工厂确定劳动关系时开始签订 2.客户不接受集体合同(全体职工都必须签劳动合同) 3.劳动合同必须由员工本人签名 4.劳动合同内对特殊工种，必须在合同内注明职业危害，提醒职工注意，如喷油。 5.合同之有效性，即劳动合同期满后要进行续签或解除劳动关系 6.合同签订人数必须与相对应比例参保人数与在职人数完全一致(包括人事记录与考勤) 四、人事资料 1.所有职工人事数据要贴有身份证复印件及彩色免冠近照，身份证复印必须清楚，否则保留原件，以备查(离职人事数据须保持1 年以上) 2.身份证像须与登记相一致(主要从五观来看)，不得有借他人身份证或假身份证进厂 3.人事部必须要有一个识别假身证或借用的文件指引，并有相关培训记录 4.人事资料上的有关身份证明，包括地姓名、出生年月、性别等必须与身份证上完全一致，否则必须改正重填数据
5.核对进厂时间入厂时是否有年满18周岁，身份证到查厂阶段是否有过期(需提前2至3个月通知职工寂办) 6.人事数据与保险、合同、工卡等必须完全保持一致 7.在职与离职档案的分开归档管理与分类分部门管理(《档案管理法》) 8.请假的记录须与工卡、工资表一致 9.职工离辞、请假的记录与数据归档保管至少半年以上 10.工卡不宜太新，要想办法适当弄脏一点(工卡保持1 年以上) 五、童工与未成年人保护 1.工厂不得使用未满16周岁的童工进行生产，对不慎使用童工的工厂采取积极措施保障童工的合法权益，如遣送、补偿、健康检查、教育等 2.对使用未满 18 周岁的未成年人，要对其进行健康检查直到年满18岁为止，不得安排其从事危险或劳度较大的工作，如矿山、起重、机械作业、喷油等(《中华人民共和国劳动法》第64条:不得安排未成年工从事矿山井下，有毒有害、国家规定的第四级体力劳动强度的劳动和其它禁忌从事的劳动。) 3.童工与未成年人之保护措施要纳入厂规或员工手册内，作为员工教育之教材(劳部发[1994]年498号第6条:用人单位应按下列要求对未成年工定期进行健康检查，(一)安排工作岗位之前， (二)工作满1年，(三)年满18周岁，距前一次的体检时间已超过半年。六、安全与卫生 1.工厂要按消防规定根据生产场所面积安装消防设备、设施、器材(《建筑灭火器配置设计规范》 2.《建筑灭火器配置设计规范》第5.1.3条:手提式灭火器宜设置在挂钩、托架上或灭火器箱内，其顶部离地面高度应小于1.5米，其底部离地面高度不宜小于0.15米。
大润发的供应链管理完整
大润发的供应链管理完整Newly compiled on November 23, 2020
大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之 间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所 有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实 施，在满足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们发现大润发以整体 的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将 整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化 流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导 向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降
低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流 大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。
沃尔玛、大润发等一流超市的陈列标准
沃尔玛、大润发等一流超市的陈列标准！ 终端陈列的九字方针、卖场陈列十点规范、初中高级十八项陈列法则。 终端产品的陈列情况直接影响了产品销量及形象展示效果，笔者总结归纳了终端陈列的九字方针、卖场陈列十点规范、初中高级十八项陈列法则，比较系统的阐述了终端陈列的标准与细节，也是做陈列最基本的要求。陈列法则虽然多，但不是“限制”，这些科学与实践经验的积累，更多的是一种“指导”，“运用之妙，存乎一心”，可根据具体情况灵活掌握，切勿教条化。 一、九字方针 1、“量”，作为陈列的首要原则来说，“量”自然有其重要的意义。俗话说：“货卖堆山”，意思就是说商品陈列要有量感才能引起顾客的注意与兴趣，同时量感的陈列也是门店形象生动化的一个重要条件； 2、“集”，同类别商品要集中陈列在邻近的货架或位置。集中陈列的要求也是“量感陈列”的体现，同时让顾客能更容易的按照集中的类别找到自己所需要的品牌或品种； 3、“易”，易拿易取易还原是商品好陈列的条件之一。因为即使再美观、大气的陈列（堆码），若顾客拿取不方便，或者拿了放回去极为麻烦，那么再好看的陈列也无法起到促进销售的目的； 4、“齐”，是说商品陈列时尽量保证一个品牌或系列的商品能配套齐全，同时集中陈列,这样才能让顾客有更大的选择余地，在陈列上也能体现整齐、美观的效果；
5、“洁”，卫生、整洁是顾客对商品陈列乃至整个卖场环境的一个要求。卖场人员在陈列商品的同时要及时清理商品及货架或堆码位置的卫生，将商品上的灰尘及时擦拭干净，体现商品的新鲜度； 6、“联”，很多商品在顾客心目中是有关联性的，当顾客购买某一样商品时他会需要与之相关的商品来配套或者经过卖场人员的精心安排他会发现买了甲商品再加件乙商品会是个不错的搭配，这样关联的商品陈列就显得很有必要；（如牙膏与牙刷、茶具与茶叶、垃圾篓与垃圾袋等等） 7、“时”，卖场人员在进行商品陈列时需要注意商品的保质时间与有效期等问题，特别是保质期较短的商品如面点、冷藏商品等。卖场人员要遵循“先进先出”的陈列原则，当货架上陈列在前排的商品被顾客拿空后，补货人员应该先将后排的商品推到前排，然后将生产日期新鲜的新品补到后排空处； 8、“亮”，即是说商品陈列的位置要尽量摆放在光线较好、视觉效果好，亮度足够的位置，以保证商品的易见易找； 9、“色”，很多顾客在卖场购物属于冲动型购买，而引起顾客冲动购买欲望的因素除开价格、品种、量感等原因外，商品外包装的美观及视觉上的冲击也是重要因素之一。因此，在陈列商品时卖场人员应注意各种商品陈列时的色彩搭配，冷暖色调组合适宜，避免同种色彩的不同商品的并列集中陈列，以免造成顾客视觉上的混淆，包装雷同的商品更要注意区分开来。 二、十八般陈列法则 1、初级指导法则 1）保持整洁 保证所陈列商品整齐、清洁、无破损；
大润发经营理念
大润发经营理念、企业文化大润发成立的目的是带来顾客和员工的幸福和快乐． 幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客，员工的生活水平 得到不断改善． 快乐：合理的工作环境和氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习 环境． 公司使命：提供顾客新鲜，便宜，舒适，便利，且一次够足的优质购物环境， 成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表． 公司愿景成为最受顾客喜爱，信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者． 公司定位：会员制的国际连锁平价购物广场． ＦＤＳFashion Discount Store 时尚的折扣的商店 商业政策：ＥＤＬＰ－－－Everyday Low Price 天天便宜，满意保证． 天天便宜，商品价格天天是市场最低价（低于或等于市场价格） 满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货． 价格政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客．大润发的四个坚持：品质，价格，服务，效率． 润泰集团经营理念：润泽社会，泰安民生，以人为本，以客为尊． 大润发基本理念： 诚信务实，服务支援，顾客满意；参与管理，共同成长，利润分享． 大润发公司管理理念 公平清楚，以身作则，数字为纲，绩效为纪． 零售业管理：细节管理 竞争力的含义：细节的被执行 大润发做人原则： 同仁---兄弟姐妹顾客---老板厂商---合作伙伴官员/记者---朋友 大润发做事原则：今日事，今日毕。 顾客的需求； 物美价廉，品项齐全，便利有保证 营运方式：营采分离，团队合作 零售行业两个重要概念：了解顾客的需求并让顾客满意。 公司愿景的两大精神：创造一个值得信耐的卖场，员工引以为傲的公司 企业存在的理由：所提供的商品和服务，满足了顾客的需求。 大润发的企业文化 公司价值观 照顾同仁从生活，工作，培训，福利全方位展开 服务顾客从四个坚持出发：品质，价格，服务，效率 精益求精不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始
沃尔玛家乐福等大型连锁超市的选址要求
沃尔玛家乐福等大型连锁超市的选址要求(2009-8-20 11:39:26) 分类：地产杂谈标签：城市综合体连锁主力超市选址要求 | 最近一直在关注几个城市综合体的最新进展情况，顺便对超市主力店---大型连锁超市的选址要求简单汇总，温习回顾，以备后用。 注：城市经济环境不同，要求会有区别，但基本原则不变，基础数据差异不大。 一 .家乐福 1.交通要求： 因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的店都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。 2.建筑要求： 建筑占地面积，15000平方米以上， 建筑物长宽比例，10：7 或10：6，土地性质为商业用地 楼层层高，卖场净高不小于5.5米，后仓净高不小于9米； 柱距要求, 柱网开间10×10米 楼板载荷, 卖场800公斤/平方米，后仓1200公斤/平方米 卸货区, 考虑2或3辆35吨集卡和3辆小卡车满载重量及回车空间 停车位, 500—700个汽车位800—1000个自行车位 货梯, 2部5吨货梯
发电机容量, 2400—3200KVA 消防符合国家及当地标准并能通过验收，供水、供气、通讯设施、空调到位。 二．沃尔玛 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色周成立。经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设6600多家商场，沃尔玛1996年进入中国，已经在中国34个城市开设66家商场。 对商圈的要求： 1、在项目1.5公里范围内人口达10万以上为佳，2公里范围内的常住人口可达12-15万人； 2、须临近城市交通主干线，至少双向四车道。 3、商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平； 4、项目周边人口畅旺，道路与项目的衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅地进出停车场； 5、核心商圈内（据项目1.5公里）无经营超过5000平方米的同类业态为佳。 对物业的要求： 1、物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米；临街不低于70米； 2、层高不低于5米，净高在4.5米以上； 3、楼板承重在800千克/平方米以上； 4、柱间距9米以上；
大润发沃尔玛作业规范
22肇庆大润发与沃尔玛营销分析大润发，一个中国连锁百强的零售巨头，沃尔玛，一个世界500强的零售巨头。但是同在肇庆端州区端州四路的大润发与沃尔玛只有一马路之隔，两者相差不到200米。这个全球500强排名第三，零售业巨头的沃尔玛来到肇庆却有天壤之别，无论从人气和销售额看，大润发都超过了沃尔玛。一个世界的500强为何比不上一个中国的百强呢？ 一、介绍 大润发属于台湾润泰集团，“RT—Mark"前面的大写字母是由“润泰”的两个字的拼音的第一个字母组成。它在1997年由台湾润泰集团创立，第一家门店位于桃园县平镇市原润泰纺织平镇厂的旧厂房。同年四月，大润发进军中国大陆市场，设立[上海大润发有限公司]及[济南大润发有限公司]等公司，并于1998年在上海开设第一家门店。 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 二、商场类型和选址分析 肇庆大润发、沃尔玛作为一家超级市场，它的选址比较考究，一个位于七星岩牌坊广场外大街核心地段的星湖国际广场的地上二层，一个位于端州四路与莲湖西路交界处嘉信茂广场的地上二层。区域交通便利，靠近住宅区和酒店，人流量大，同时附近有大型汽车站，存在大型的聚客点。市场的范围由中心地带辐射至周边30分钟车程距离范围，市场覆盖率大，而且为了有效的与城市道路结合，最大限度地引入购物者，超市前设有大型停车场（沃尔玛的停车场稍微小了一点）并在设计上充分考虑与城市周围的街道、广场的步行人流衔接，从各个方向和层面引入人流。 三、卖场招牌与建筑外观设计分析 大润发招牌的设计以圆球图案和中文“大润发”为标志，颜色为红白两色，其标志含义是“润泰以人为本”。与沃尔玛超市普通的造型不同，大润发超市呈现的是由曲线和直线相结合的建筑形式，充满未来感，建筑的中间是一块巨大的玻璃墙，两边的外墙采用米黄色的色调，深蓝色玻璃墙与米黄色的外墙相互衬托，效果极好，更加衬托出超市的醒目，远远望去如同怀抱状，欢迎消费者。 沃尔玛招牌的设计传承沃尔玛传统的招牌作风蓝底以白、黄色英文字母“WAL*MART SUPERCENTER”和白色中文“沃尔玛购物广场”组成。招牌简单单调，色彩没有大润发超市的那种鲜明。在招牌设计上沃尔玛虽然是传承了传统的招牌设计，但是给消费者的招牌视觉感受沃尔玛的招牌设计是稍逊一筹的。 四、卖场内部设计分析 大润发 1、出入口的设计: 出口和入口不同，且顾客从入口到出口能走完整个卖场为要，且卖场分 上下两层，入口在上层，出口在下层。 2、卖场内部空间设计: 光线照明适中，色调柔和，室内空气宜人。给顾客一个明亮的购物 环境，但是卖场的过道空间显得有点小。 3、商品种类的区分: 由于大润发的商品种类繁多，所以有一定的划分方式，商品的摆放有 层次感，基本上，它的商品分为全国性商品、地方性商品以及进口商品三种。以卖场来区分商品，分为生鲜食品，、服装、生活用品、日化用品、家电、饮料杂货。同时还在商品的陈列上考虑了视野高度宽度，黏贴标价重点以及陈列的丰富感。 沃尔玛 1、出入口设计：沃尔玛也分上下两层，二层，三层都有入口，出口只有一个设立在二层。
大润发超市库存管理分析
课程实践（论文） 摘要 供应链管理是零售业发展的主要瓶颈之一，也是国内外学者研究的一个重要课题。超市作为零售业的主要业态，引起了行业以及学界对其供应链管理的极大关注.目前各大、中、小型超市都面临着激烈的市场竞争局面，各个超市企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都或多或少存在着一些问题。如何解决超市企业的存在的问题，完善其管理方案，提高经营水平，为企业赢得良好的效益，为社会人民更好得服务，使其更佳得融入现代物流的热潮，充分挖掘出当今的“第三利润源”，这些都有着深远的意义。 本文首先介绍了库存管理相关理论知识，其次主要研究了沈阳大润发超市和平店的库存管理情况，介绍了大润发超市库存管理现状以及存在问题，就相关问题提出了解决对策，研究了大润发超市在供应链条件下的库存管理。 关键词：库存管理；供应链；供应链管理 I
课程实践（论文） 目录 摘要 ....................................................................................................................................I 1 库存管理的整体概念 (1) 1.1 库存管理的意义 (1) 1.2 库存管理的性质 (1) 1.3 库存管理的功能 (1) 2 沈阳大润发超市简介 (3) 2.1 公司背景介绍及概况 (3) 2.2 大润发库存管理的现状 (3) 3 大润发库存管理存在的问题 (5) 3.1 库存管理组织框架简单 (5) 3.2 库存管理信息技术落后 (5) 3.3 库存管理的科学管理意识低 (5) 4 大润发库存管理问题解决对策 (6) 4.1 供应链管理 (6) 4.1.1 合理利用第三方物流 (6) 4.1.2 建立共用的信息平台 (7) 4.1.3 强调细节管理 (7) 4.1.4 实时监控物流业务 (7) 4.2 企业优化建议与实施方案 (8) 4.2.1 进行正确的供货渠道定位 (8) 4.2.2 合理的价格策略定位 (8) 4.2.3 合理有效的库存控制 (8) 4.2.4 营造市场特色 (9) 4.2.5 注重营销策划 (9) 4.2.6 拓展营销服务 (9) 4.2.7 完善加强信息平台建设 (9) 4.2.8 提升供应链管理水平 (10) II
沃尔玛超市设施布置与物流系统分析
物流系统工程课程设计 题目：沃尔玛超市设施布置与物流系统分析 专业: 工业工程 指导老师: 组别: 组长: 组员: 日期：2012年11月4日
第一周“沃尔玛超市设施布置与物流系统分析”课题工作 因为找工作的原因，这周在课程设计方面确实还没什么大的行动。主要做了些零碎的准备工作，具体如下： 1、确定了选课题目：沃尔玛超市的设施布置与物流系统分析 2、查看相关文献、资料 3、确定了小组分工： 数据采集：婷婷、唐晓红、何人杰、安、罗宾 数据汇总分析：琪、方倩倩、 设施布置图：婷婷 设计报告的完成：唐晓红 4、去超市初步了解 第二周“沃尔玛超市设施布置与物流系统分析”课题工作 由于我们这组小组成员都忙于找工作，这周在课程设计方面没有做好工作，所以没能拿出具体的超市数据资料，只照了待调查的沃尔玛超市平面布置图。 布局图如下：
所以，这一周没有工作容，小组成员间也没有分工的工作。 对此，我们深感抱歉。 情况就是这样！ 下一周的工作安排： 我们将去沃尔玛超市现场调查几次，调查超市商品区域布置、超市不同时间段的客流量。 第三周“沃尔玛超市设施布置与物流系统分析”课题工作
工作容： 我们这周去沃尔玛超市现场调查了四次，超市商品区域布置、超市不同 时间段的客流量。 具体作业容： 一、确定超市平面布置图： （见附件-----“沃尔玛超市平面布局图.dwg ”） 二、沃尔玛超市顾客排队系统情况： 一般的排队系统有三个基本的组成部分:输入过程、排队规则和服务机构。输入过程是指顾客到达排队系统；排队规则是指顾客到达后按什么样的规则排队等待服务；服务机构是指为顾客提供服务的机构。收银台是服务台，顾客付款被认为是接受服务。输入过程是指顾客挑选好商品后来到收银台前；排队规则是指顾客按单队单服务台（图１）、多队多服务台（图２）或单队多服务台（图３）的方式排队；服务机构是收银台。 图1 单队单服务台
大润发经营理念管理
大润发经营理念管理 什么是企业文化？ 企业文化是指企业在长期经营活动中逐步形成的经营哲学，价值观念，行为规范，群体意识，传统习惯和经营作风等精神财富，以及企业所创造物质财富中文化精华的总和。 企业文化的地位与作用？ 企业文化既然是企业全体员工衷心认可和共同拥有的核心价值观，它必然规范着企业所有成员的基本思维模式和行为准则。 企业文化的重要意义？ 每个企业都会有属于企业自己，反映企业基本状况的一种文化，而这种企业文化有力的影响着整个组织，整个团队，甚至每一件事。因此，企业经营的关键在于文化建设。企业只有在组织内部培养出共同的目标和信任感，才能在经营活动中取得成功。 现在我们来看看大润发公司的企业文化篇，我个人感觉内容具体，可惜条理上有点凌乱。 公司价值观 照顾同仁从生活，工作，培训，福利全方位展开服务顾客从四个坚持出发：品质，价格，服务，效率精益求精不断追求卓越，从“最”和“傲”字开始[b] 公司文化 诚实：诚信务实，不可挑战
热忱：保持充满热情的奋斗目标与方向 创新：什么都在变，唯一不变的现象，就是天天在变化 团队：主题：健康快乐；基础：以身作则团队精神：可以讨论，互相学习，具反省力构建团队：健康快乐组织气候：心怀感激，面带微笑，处处掌声，欢乐团队工作态度：欢喜做，甘愿受服务态度：欢迎，微笑，协助，谢谢 大润发创业精神 勤：勤劳，勤奋，勤俭的勤；亲临现场，以身作则。 俭：简俭，节俭，勤俭的俭；为顾客节约每一分钱。 大润法企业文化的主体架构 架构在兄弟姐妹一家人的关系上，消除官僚主义，照顾同仁，服务顾客，精益求精；营造一个诚实，热忱创新，健康快乐的团队。 相比家乐福公司的文化和价值观，大润发有两点优势：1 我公司的文化和价值观有点空洞，光有大标题，但是内容不够具体，公司员工不易理解，从而很难在具体的工作中落实和执行，尤其这种文化来源于西方世界。 2 在对待员工和供应商层面上，我们的实际情况很糟糕，关于这方面的价值观仅仅停留在纸上谈兵的形式主义。 零售业管理：细节管理 竞争力的含义：细节的被执行