软件质量管理

应对WTO,中国软件业要加强内部管理

陈爱玲S200010028 方向：软件开发的质量管理

加强内部管理的必要性

对于中国软件产业而言，WTO是一个并不陌生的话题，因为世界软件巨头早已进入中国软件市场，与中国软件企业进行了面对面的较量。目前，中国软件市场的格局经过初步划分，国内外软件企业已分别占据了相应的位置和市场份额。加入WTO之后，中国软件市场将会面临重新划分的可能，此时的竞争将是从资金到规模，从管理模式到新产品开发，从软件生产到市场营销渠道的全方位竞争。在这种形势下，国内软件企业将面临崭新的机遇；当然，也面临着更多的挑战。

加入WTO后，将会有更多的跨国IT企业进入中国市场，他们带来的产品质量、服务、企业管理等各种新的理念都会对中国的民族软件产业提出挑战，同时也将使国内软件企业的生存空间受到挤压，这将加剧国内软件市场的竞争。

软件企业的内部管理，对软件企业的生存无疑是至关重要的。无论软件企业是面向国内市场或是面向国际市场，抓好企业的内部管理都很重要。之所以特别提出这一点，是因为在国内的环境中，竞争的对手普遍都不是太强，国内人士对软件质量的要求尚不太高，因此，单枪匹马式的工作方式、小作坊式的工作方式都有一定的立足之地，而国际市场则不同，国际市场对产品质量的要求很高，软件产品也不例外，对中国这样一个发展中国家的产品质量必然会有一种很强的怀疑态度，这就要求我们的产品质量不仅要赶上并且要超过国外竞争对手的水平，这一点，没有优秀的企业管理是不可能达到的，其次，产品要在国际市场上竞争，就必须有高的起点，有和国外竞争对手可以抗衡的力量，也就是说要有适当的规模。正如我们所知：企业规模越大，管理工作就越重要。从这一点，也要求企业必须要有优秀的管理。实际上，不仅国际市场有质量要求高、竞争对手强的特点，随着国内市场的进步，竞争的加剧，国内市场也在向这方面发展。国内软件市场对软件企业的内部管理要求也达到了一个较高的层次。

提高内部管理的实施途径

中国IT企业的内部管理一向就是个地震多发区，人才和管理的冲突此起彼伏。远一点的是四通、北大方正、联想，近一点的是金山、中公网，这些业界著名的大公司尚且对于自己的内部管理非常头痛，我们可以想见，那些中小公司的内部管理又是何种面貌呢？在中国1999年如雨后春笋般冒出来的大大小小的网络公司里面，由于急速的扩张而导致的办事效率下降，各个部门之间沟通不畅，彼此分工混淆责权不清，更是成为了一种常见的现象。那些从传统的行业跳过来的管理者们在应付新的行业工作模式的问题上，也显得捉襟见肘。也就是说，长期以来中国IT企业在内部机制的建设上，没有一个成熟的规划和发展，因而当松散的管理在小规模的时候还看不出问题，而企业壮大规模以后再着手进行建设却发现积淀的毛病太深沉了。中国的企业要想发展壮大，要想走出国门与世界级的大企业竞争，一个先决条件就是要首先具备良好的管理和机制，具备身心健康的企业文化，具备优秀的职业经理人和职业的员工。下面着重来探讨如何解决IT企业内部比较紧迫的管理问题。

一、量化工作指标和工作进度

中国企业与国外企业在工作上的最大区别在于中国人喜欢一种大概的说法、粗放的管理和空洞的目标责任制，而国外企业的管理是一种非常仔细的量化指标，一种非常明确的分工，一种由数据和图表决定一切的工作习惯。中国人经常说我们的进步是明显的，深受市场和专家的好评，我们每个人的工作是非常努力的，我们谁谁谁加班了有多辛苦；而外国人说我们的销售业绩增长了百分之几，我们的每个工作人员的工作量是多少，我们的预算方案和最后的执行效果的出入有多少，问题的症结在哪里。两种不同的思考方式，两种不同的职业习惯，

两种不同的工作作风，决定了手工作坊和现代管理的差异，决定了市场上产品份额和服务质量的差异。因此对于一个应用现代科学技术的IT企业和网络公司来讲，首要的任务就是明确每个工作流程的量化指标，根据指标来确定人员的配置，资源的调动。当然一个企业里面有些工作属于创造性的劳动，无法用时间来衡量，但也应该有其他的考核标准和管理约束。但是一个真正好的企业，百分之七八十应该是量化的工作，否则这就不是真正的现代企业，而是一群艺术家的工作小组。

IT企业应该向传统的企业学习管理的规则。麦当劳是一个非常值得学习的典范。它的管理制度的制定和实施具有刚性的量化指标，也就是任何人的工作和产品就会有一个量化的东西来衡量。比如规定炸薯条在暖箱中不能超过7分钟以防止回潮，泡菜端出来时必须保持某种图案以防止滑落，肉饼的大小，在烤箱中转动的次数，食品10分钟以后必须倒掉等等，都有一个详细而明确的规定。在这样细化的标准面前，人人平等而且引申出来的奖励和惩罚就没有任何争议了。

二、分权的艺术和沟通的重要性

作为一个企业的管理者，每天都会发现无数的事情如潮水般的涌向。因此需要学会选择哪些是自己必须要做的，那些是需要分给别人做的。一个优秀的管理者一定要有足够好的大局观念，能够在瞬息万变的企业发展过程中抓住事物发展的主要矛盾，从琐屑的事情和杂务中跳出来，从长远的企业发展战略和宏观的企业发展环境中考虑整个公司的运营状况和方向。任何的事情都分为两个方面，一是你要用百分之八十的时间做好百分之二十的事情，二是你要用百分之二十的时间做好百分之八十的事情。对于一个企业的高层管理者，所做的也许就是用自己的百分之二十的时间做好百分之八十的事情，特别是时间有限的情况下，一定要先做好那百分之二十的努力。

管理者不必去考虑每个细节，细节应该交给下属去考虑。所以管理者只要确定方向和位置，其他的应该让那些充满了创造力和精力的年轻人去实现了。在Internet的时代里，人与人之间的等级差别会被网络极大的消解。所以管理者在面对下属的时候，经常要共同商讨，齐心协力，找到大家都共同认同的追求方向和价值观念。而且作为管理者特别需要给下属独立拓展业务、独立决策的权力与空间，尊重和支持他们正确的意见和建议。建立良好的上下级反馈机制是非常必要的，这样的通道必须畅通无阻而且没有任何的压力。经常看到一些公司的老总在员工递交辞职信的时候都还不明白员工真正的要求和抱怨在哪里。不满的情绪得不到适当的宣泄，就会越积越深，直到不可收拾的地步。比如定期与员工交流，一起吃吃饭，一起闲谈，都是不错的方法。让大家明白公司是大家的，公司对于每个员工的重视，公司努力的方向和目标，绝对是值得领导者花费时间的地方。因为人心齐就能产生最大的创造力和价值。

不要轻易的做出承诺。小到一顿饭，大到很大一笔钱包括奖金、股票和期权，无论管理者作出承诺的初衷是什么，一旦说出口了，就一定要实现。否则管理者个人的可信度和威望就会大打折扣。而且这有时对于公司的整个管理会带来致命的伤害。中国的IT阶层特别是那些投身于网络事业的人，其实很多人是为了丰厚的物资利益和高薪的吸引的。而承诺的兑现与否就直接决定了员工对于公司的信心，没有信心的队伍怎么能够打赢如此惨烈的市场之战呢？每个公司的人员构成是很复杂的，每个人在公司里的工作动机和想法也是不一样的，这就对人力资源的管理提出了一个很高的难题。怎么样才能满足不同员工的不同需要呢？物质的，精神的，直接的，间接的，要求现实回报的，要求未来发展的，这实际上是一个很有艺术性的挑战。所谓成功的企业管理，首先是成功的人的管理。作为一个企业家，没有对于人性的深刻认识，没有对于自己手下员工的熟悉和了解，他如何能够带领三军决战千里呢？因此企业内部的激励机制和发展通道一定要有序和明确，这样每个人才能够知道，“啊，如果我努力干的话，我就会怎么怎么样。而不是一天到晚，“我怎么就觉得没有方向呢？”。

三、管理团队的建设和自我发展

只懂技术的人才放到管理的岗位上不是合不合适的问题，有时是一场巨大的灾难。中国IT企业从作坊式的，小规模的层度往上进步，以前人少时那些技术人才还可以处理管理问题，可是企业一旦进入一个高速膨胀的阶段，如果只懂技术或者对管理知道不多，就会为企业的震荡埋下祸根。这也许就是网易的老总丁磊为什么要自动退居CTO位置的原因之一吧。

同样，只懂得管理而不懂得技术的人才也是不合适的。因为他弄不清楚企业的核心竞争优势在哪里？企业的长远发展方向在哪里？这样就会被外界的各种诱惑而左右，于是就会放弃自己所擅长的东西，而去搞一些华而不实的一窝蜂的项目，这样的结果只能是在浮躁中迷失自己，这样的行为必然导致原有员工的困惑和社会的极大不认同。懂技术的管理人才和懂管理的技术人才是一个企业的命脉，虽然大家都懂，可是这样的人才是可遇而不可求的，而有些网络公司只注重盲目的扩张，却忽视了人才的储备和建设，必然会导致混乱的管理和混乱的企业行为。

所以一个优秀的企业，应该建立起一个优秀的管理团队。在这样一个团队里，技术、管理和市场应该有人各司其职并且相互信任与分工协作。团队的建设并不是一个把各个部门的重要岗位几个人一瓜分就可以的事情。有些网络企业一个公司里七八个老总，但是完全没有整合成一个向心力很强共同奋斗目标明确的团队，于是政出多门，权责不清，相互扯皮，试问这样的企业如何做得成大事呢？不混乱不分裂才怪！

优秀的管理者还应该注重不断的自我学习，不断的扩充自己的知识结构和能力结构，在新的事物出现时要快速的适应和理解。他应该把企业建构成一个学习型的组织，里面的员工善于不断的在工作中提升自己的能力和学习欲望。每个人的发展机会越多，发展前景越宽广，就越具有活力和进取心，企业也会从中获得丰厚的回报，发展的速度也会加快，组织机制就越趋良性化。有些失败的企业管理就是因为管理者过分害怕自己下属的成长，觉得难以控制而采取打压和愚弄的政策，员工不需要有自己的想法不需要思考，只能是流水线上的装配工。但是往往这样，企业就会缺少发展的动力，而老是在一个小的层面上折腾，无法长大和成熟。

结束语

2000年，国家出台了针对软件企业的若干优惠政策，在这一年屡屡被我们提及的还有关于印度、爱尔兰等一些不被我们看在眼里的国家的软件产业发展早已超过我们的尴尬现实。我们有理由相信未来是美好的，但20年时间里发展国产软件所积淀的诸多问题，仅仅凭借国家推出的政策刺激和优惠，不可能一扫而光。况且优惠政策目的在于改善软件产业发展的空间，并不是给软件行业一个保护的外壳。如果国产软件企业不从自身找出问题，恐怕前程不会一片春光大好。但是我们衷心的希望中国的IT企业能够建立起良好的内部管理，只有内在强大了，我们才能与竞争对手们在市场的摔打角逐中走向成功，中国未来的高科技企业才有长足进展的基础。