海底捞的成功及其人力资源管理
I?
从海底捞的成功看我国餐饮?
企业人力资源管理?
【摘要】随着我国改革开放进程的加快和国民经济的高速发展，餐饮业作为我国旅游行业中的支柱产业，正向着连锁化，规范化，集团化，国际化方向高速发展前进，展现出繁荣兴旺的新局面。与此同时，餐饮企业员工流失率高达40％，行业整体工资水平低，工资增长缓慢，60％的餐饮业企业员工没有社会保险，培训成本居高不下，员工工作积极性低等人力资源问题却严重制约着餐饮企业的发展壮大。如何做好餐饮企业人力资源管理工作，保证餐饮企业健康，可持续发展，是亟待解决的的重要问题。? 作为劳动密集型、低技术含量的餐饮业竞争异常激烈，而火锅业更是餐饮业中的竞争热点.成立于1994年的海底捞餐饮股份有限公司，不仅依靠火锅站稳了脚跟，而且还在不断的做大做强，现拥有员工一万多人，五十多家直营店，年营业额超过十五亿元，特别是其管理理念更是受到了各方关注，甚至成为哈佛商学院经典案例。海底捞火锅取得如此成功，独特的人力资源管理体系是胜出的法宝。海底捞抓住了人力资源管理的关键，建立了比较完善的机制和体制，即建立了科学的薪酬管理体系，良性的晋升通道，为员工提供了宽松的工作环境，企业与员工建立了共同的目标。海底捞能够从员工的角度出发，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，使员工有强烈的主人公意识，将企业作为自己的家一样对待。?通过研究海底捞的人力资源管理的模式，探讨其独特的人力资源管理方法，从而提出一套针对我国餐饮企业的人力资源管理制度，帮助其建立更为有效的人力资源体系。?【关键词】海底捞火锅?人力资源管理??餐饮企业?引言?...................................................................?1?一、餐饮企业人力资源现状?...............................................?1?（一）员工流失率高?.....................................................?1??1.竞争激烈?............................................................?1??2.经济通胀?............................................................?1??3.劳动力地域与自身需求的变化?..........................................?2?（二）薪酬激励机制不合理?...............................................?2??1.工作时间长，薪酬低??.................................................?2??2.缺乏有效激励??.......................................................?2?（三）餐饮企业缺乏战略规划?.............................................?3?二、海底捞的人力资源管理理念?...........................................?3?（一）科学的薪酬体系?...................................................?3??1.对外具有竞争力?......................................................?3??2.对内具有公平性?......................................................?3??3.福利待遇体现人文关怀?................................................?4?（二）良性的晋升通道?...................................................?4?（三）宽松的工作环境?...................................................?5??1.充分授权?............................................................?5??2.鼓励创新?............................................................?6?（四）企业与员工有共同的目标?...........................................?6?三、优化餐饮企业人力资源管理的有效途
径?.................................?6?（一）树立以人为本的人力资源管理理念?...................................?6?（二）采取合理的招聘方式?.. (7)
（三）优化培训方式?.....................................................?8?（四）加强薪酬管理?.....................................................?9??1.提高整体薪酬水平?....................................................?9??2.增大股权激励?........................................................?9?（五）制定员工的职业发展规划?...........................................?9?结论?...................................................................?11?参考文献?...............................................................?12?致谢??................. 引言?
???餐饮企业是劳动密集型企业，需要大量的员工维持企业的经营。餐饮企业要形成自己的核心竞争力、树立自己的品牌、应对来自国内外的强势竞争、谋取长期持续发展，必须提供卓越的服务，因此需要有一批高素质、高水平、稳定的员工队伍，人力资源的重要性不言而喻。现实的情况是餐饮企业滞后的人力资源管理体系已经明显跟不上其高速发展的势头，成为阻碍企业发展的拦路虎。做好餐饮企业人力资源管理工作，保证餐饮企业健康，可持续发展，是亟待解决的的重要问题。本文首先明确我国餐饮企业人力资源管理的现状及存在的问题，然后通过实例分析标杆企业海底捞的人力资源管理体系，指出海底捞人力资源管理的可借鉴之处，最后提出解决餐饮企业人力资源问题的对策，从而提高餐饮企业人力资源配置的质量，促进餐饮企业的健康快速发展。?
一、餐饮企业人力资源现状???（一）员工流失率高?
在市场经济条件下，合理适度的员工离职是必然、必需的，它有助于通过市场调节，实现人力资源的合理配置，节约社会成本。根据企业界的经验，离职率保持在16％左右(淘汰辞退6％，辞职10％)比较合适，超过16％，会给企业带来许多不利影响。《2010中国餐饮产业运行报告》指出，餐饮企业从业人员的平均流失率达到了33．66％，其中餐厅员工的流失率为27．14％，厨房员工流失率为37．95％，大学生员工的流失率高达70%以上。如此高的员工流失率，给餐饮企业带来了士气低落，招聘培训成本增加，服务质量不稳定，品牌信誉受损，员工的忠诚度和凝聚力降低，而且直接威胁到餐饮企业的生存与发展等一系列问题。可以从以下三个角度分析员工流失率高的原因。????1.竞争激烈?
?竞争激烈程度上来看,不仅有数量不断增加的国内企业之间的竞争,也有国际餐饮企业进一步渗透带来的竞争。特别是大批竞争力弱，财力有限的小型餐饮企业，在目前原材料大幅涨价的情况下，主要精力放在维系企业的生存上，很难提高甚至保证员工的工资待遇。餐饮行业待遇整体水平较低，福利待遇难以保证，很大程度上造成了整个行业的用工困难。?
2.经济通胀??
从经济发展状况来看，社会通胀，物价上涨使得原材料价格居高不下，对餐饮
从海底捞的成功看我国餐饮企业人力资源管理?
行业的冲击尤其巨大。经营成本提高，人力成本上涨，制约了员工福利待遇的提高，进一步加剧了“招工难，人难留”现象。?
3.劳动力地域与自身需求的变化??
从劳动力资源来看，城市与农村的经济差距缩小，较之大城市收入低、生活成本高，在乡镇经济比较发达的地区，农村副业较多，劳动者一般都选择本地区就业，一定程度上影响了城市中各行业的招工，直接造成各大城市的劳动资源匮乏。?
餐饮行业的工作人员多为80,90后新一代农民工，他们对职业的理解已经从求生存向求发展转变。落后的人力资源管理无法满足他们的职业需求。餐饮行业只是他们职业发展的跳板。?
???(二)薪酬激励机制不合理?
1.工作时间长，薪酬低??
餐饮业是一个特殊的服务行业，对服务员工作时间和工作纪律等要求比较严格。特别是一线员工工作时间长，劳动强度大。有些餐饮企业关键岗位的技术、管理人员常常24小时手机开着，随叫随到。一般服务人员一天少则8、9小时，多则12小时。每周工作6天成为业内的常态，且大部分餐饮企业没有相应的工资补偿。因此，他们的收入不是劳动价值的真实体现，也反映了众多餐饮企业依靠超长劳动维持运营的状况。? 薪酬是指企业支持给员工物质和非物质的总和，包括基本工资和奖金、福利三个层次，但是餐饮企业服务员一般只有基本工资，一般不会超过2000元。即使有奖金也少之又少，更谈不上福利，只有少数的餐饮企业都会给员工办理养老保险和医疗保险。薪酬计量没有和绩效挂勾，做得好和做得坏没有区别，缺乏公平性，并且往往是根据规章制度罚得多，奖得少，严重挫败员工的工作积极性。许多餐饮企业往往还把员工薪酬看作是企业成本支出，为获取短期利润而忽视员工的薪酬水平。在餐饮企业快速发展过程中，规范管理与制度建设相对落后，对于薪酬管理的随意性也比较突出。老板一手创建了企业，凭借自己的行政权威和管理经验以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。这种薪酬制度确立本身透明度较差，员工不清楚自己薪酬水平的确立标准，最终会加剧老板与员工间的矛盾，限制企业的发展。?
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1.对外具有竞争力?
?从国家统计局发布的各行业工资水平来看，2011年前三季度全国城镇单位在岗职工平均工资为19731元。平均工资最低的是住宿和餐饮业，只有13587元，为全国平均工资的68.9%，同时有很多餐饮企业的工资可能还达不到这个水平。决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。这就足以说明大部分餐饮业之所以如此高的员工流失率的原因。?
在海底捞实行薪酬领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，整体高出平均水平10～20%。服务员的月基本工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但绩效工资和其他福利加下来，员工的平均工资就达到了2000多元甚至更多，这样的工资水平在餐饮界非常具有竞争力。?
2.对内具有公平性?
?海底捞按照按劳取酬的分配原则，根据经营效益和员工的贡献大小进行工资分配。基于员工所在岗位及能力、对公司创造的价值和贡献决定薪酬，鼓励员工的绩效和发展，奖励员工对公司的贡献。一线员工工资结构为：基本工资+级别工资+工龄工资+分红。管理层的工资结构为：基本工资+浮动工资+工龄工资。分红为各店出利润的3％到5％。这样做起到了让优秀者受到激励；让努力者得到保障；让平庸者受到威胁的良好效果，体现了公平的原则。?
3.福利待遇体现人文关怀?
?海底捞给员工以强烈的归属感不仅在工资上，更在于良好的福利待遇。海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：员工保险，廉价员工集体公寓，免费的集体食堂，家政服务，每月的带薪假日，给父母发工资，给子女提供教育基金，重大节日的公司礼品等。?
公司这些福利的成本并不太高，但其效用却很显着，它首先体现了海底捞对员工无微不至的生活关爱。另一方面，海底捞的很多员工来自农村，来到繁华的都市，很多人都有一种自卑感，公司的关怀让他们也“享受”到被别人服务的感觉，感到了公司对自己的重视，感到了自己的价值，满足了他们的自尊心，提高了他们的自信心，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去服务顾客。?
“滴水之恩，当以涌泉相报”，在中国这样一个重视人伦情理的国家，如此浓厚的人文关怀使每个员工在工作时都怀着一颗感恩的心，那么在工作中自然也就以加倍的热情来回馈企业。?
??（二）良性的晋升渠道?
石家庄学院毕业论文?
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大多数餐饮企业晋升通道的狭窄，员工不能很好地施展自己的职业抱负，管理岗位是极为有限的，从最基层岗位工作晋升到中层管理岗位通常要经过多年磨练，企业目标与员工自身发展目标的重叠期太长，一些希望打短平快的应聘者也望而退步。尤其是一线的员工，他们的岗位往往已经定死，就是有个别的岗位空缺，也都被有裙带关系的人填补了，职业晋升很难，他们根本就看不到新前途。?
人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工看到前途，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。在职位晋升时更要加强内部公平性，不以相貌定人，不论亲疏，不论和管理者的关系，管理者也不能凭个人爱好决定员工的去留、升降等，大家要凭自己的能力公平竞争，一视同仁。?
海底捞独特的晋升机制则从另一个层面使员工看到自身的价值和未来的希望，从而更加确定了在企业发展的信心。首先，海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞只有财务总监和采购总监是从外部招聘，其他所有的干部，都是从最基层服务员培养起来的。每个员工起点都是一样的，入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。海底捞的培训师如是说：“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。在营造公平公正的竞争环境的同时，海底捞还建立起了一套比较独特的晋升模式：那就是必升而非选升。在岗位的晋升上，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如某店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长教他如何做店长。等他合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。另一方面，普通员工的评级制度接近“必升”。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的希望下，大部分员工都愿意坚持下来。?
??（三）宽松的工作环境?
1.充分授权??
很多餐饮企业一直存在这样的传统：很多程序化管理使员工在工作过程中遇事需先请示上级，种种地制度规定使员工在服务时畏首畏尾，一旦被发现违规，则事必问责，而在结果导向上，则是功在老板，过在员工。这种过于苛刻的管理制度和近乎冷漠的人情关系导致员工在工作中如履薄冰，不敢越雷池半步，如此压抑的工作环境也是导致员工离开的因素之一。有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣除相应的工资，而海
底捞的员工却能为自己的老顾客免费送上一盘菜，只要是为了满足客人要求，员工可以享受很多“特权”：比如基层服务员可以享有打折、换菜甚至
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免单的权利，只要事后口头说明即可。但是如此的放权也有可能导致权力的滥用，为了防止出现这样的结果，海底捞的每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。一旦发现权力被滥用，信任和放权就不会出现在这个人的身上了。?
2.鼓励创新??
另外,海底捞采取种种措施鼓励创新，例如被人广为称道的发圈、眼镜布等细节服务，最初只是员工的一个自发的想法。包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名命名。这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。如此种种的创新激励机制让每个员工都能发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值。而一旦员工体会到工作的乐趣和自身价值的实现，那么企业留人也就不是什么难事。?
??（四）企业与员工有共同目标?
实现企业的目标，首先必须满足员工的合理愿望，也就是说企业的目标和员工的目标实际上应该是一致的。海底捞的总经理张勇曾经表示，“海底捞的企业目标有三个：一是创造一个公平公正的工作环境，二是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，三是把海底捞开到全国。”从中可以看出，海底捞把实现员工利益这个目标放在了首位，先为员工树立了良好的愿景，而后才在此基础上规划企业的将来。每个员工对于未来有了可以实现的目标后，通过企业给自己指明的发展道路勤奋工作，然后改变命运，实现自身的价值的同时，而企业的目标也同时实现了。?
石家庄学院毕业论文?
-?9?-??
餐饮企业还可以采用导师制培训。新员工正式上岗之前有试用期，试用期实行导师制，即我们平常所说的师傅带徒弟的培训方式。经理将每个新员工都分配给一位经验丰富的师傅，成为他的徒弟。在试用期间，师傅会将业务操作流程，具体的工作方法，甚至每一个动作的要领都传授给徒弟；在实际工作中，师傅也时时帮助徒弟，以避免给顾客带来不便。师傅在带徒弟期间，可以每月奖励有一定的辛苦费，促进师傅将自己的优秀的工作经验传授给徒弟。徒弟跟着师傅学习，可以缓解新员工初到一个陌生行业的职业压力，促进其更快的成长。无论是厨师还是服务员，其工作技能主要来自于长期实际经验的积累，因此导师制可以使新员工的实际操作技能在较短的时间内迅速提高。实践证明，在餐饮行业师傅带徒弟的方式是一种比课堂讲授、参观、讨论等更为有效的培训方式。?
综上所述，通过企业办学式培训员工可以掌握到通用的知识、经验和技能并受到企业文化的熏陶，通过导师制员工可以从师傅那里学习到专用的、独特的、与实际紧密相关的知识、经验和技能。二者相结合，有效地提升了培训的效果，在一个较短的时间内培养出具有较高知识技能水平的员工。?
???(?四)?加强薪酬管理?
1.提高整体薪酬水平?
?餐饮行业应从总体上提高薪酬水平，使餐饮企业薪酬水平与经济效益增长挂钩。目前餐饮行业薪酬与其他行业薪酬相比较低，所以应在合理分析其个人能力、业绩贡献基础上确定其薪酬，从而为人才创造有吸引力的工作环境，激励其工作积极性。同时还要建立餐饮企业普通职工工资正常增长制度，把企业一线职工工资正常增长情况作为餐饮企业高级管理者业绩考核的重要指标，具体考核办法应向职工或职代会公开，并积极接受职工工会的监督，从而保证职工收入的稳定增长。?
2.增大股权激励??
餐饮企业应增大股权激励等长期激励措施，优化薪酬激励结构。与国外相比，我国餐饮企业中股权激励不足，那么就导致了长期激励效果不明显，薪酬激励倾向于短期化。随着餐饮企业上市公司的逐步增多，股权交易市场的逐渐完善，我国餐饮企业在设计薪酬制度时，应更加重视长期激励机制，增大员工、管理层持股的比例，逐步发展股票期权等长期激励机制，从而使薪酬结构趋向于多元化、长期化，从不同层面来加强薪酬的激励效果，从而优化餐饮企业从业人员薪酬激励结构。?
???(?五?)制定员工的职业发展规划??
餐饮企业员工大多数来自农村，教育程度普遍较低，很多人认为打工目的就是
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为了养家糊口，职业生涯目标普遍较低，这就容易导致员工满足现状，缺乏上进心，不利于工作绩效的提升。这恰恰说明餐饮企业对员工职业生涯缺乏正确的引导。?
现在的餐饮企业员工多为80后90后新一代农民工，闯世界、拼事业，已经成了他们的口号和目标，他们不再单纯为了养家糊口而工作，更为自己的事业、专长、兴趣而工作。只有职业而没有事业、只有钱而没有成就感，是他们无法长期忍受的。更多员工工作是为了追求一种工作的乐趣和干事业的成就感。他们的职业发展目标已经从求生存相求发展转化，他们对美好的生活一样充满向往。?
餐饮企业应该重视员工的职业发展规划，让理念与制度并行。餐饮企业应以“双手改变命运”的价值观积极引导基层员工，让这一理念在员工中不断传递。对于餐饮企业，这样价值观并不容易让人理解，但与基层员工的“草根特色”契合在一起，它却能给予了员工最大的激励和鼓舞。新一代农民工善良勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。餐饮企业应给与他们希望变现实的平台，给他们在实践第一线磨练自己的机会。?
???餐饮企业还应建立科学的职业规划制度，设置合理而可行的目标和达标途径，以帮助他们正确规划自己的职业生涯，并使其能够看到未来发展的方向和目标。具体地说，餐饮企业应建立科学的绩效评估制度，了解他们现有的才能、特长与绩效，评估他们的管理和技术潜质；帮助他们设置合理的职业目标，并提供必要的职业发展信息；建立必要的沟通制度，使双方的价值观和愿景达到统一，并帮助工作满意度低的员工纠正偏差。同时，接受员工的申诉，以避免由于种种原因而压制员工的不良影响。这样的职业生涯发展规划一定会受到员工的欢迎。科学的职业发展通道不仅可以为员工提供发展的空间，也可以为餐饮企业的发展培养和储备人才。?
石家庄学院毕业论文?
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结论?
现代餐饮企业人力资源管理观念的转变是一个比较艰难的改革，只有餐饮企业管理者认识到它的重要性，认识到它对于企业可持续发展与管理和经营业绩的重要关系，才能更坚定地做好。“凡事预则立，不预则废”，人力资源管理其本身是一个不断完善不断进步的过程，但是如果餐饮企业不紧随其后、未雨绸缪，就会很容易跟不上步伐，落后于竞争者。建立一套适合中国餐饮企业特点的人力资源管理体系，需要把先进的人力资源管理理念和我国餐饮企业的实际情况结合起来，只有借鉴优秀餐饮企业的成功经验，结合国内的企业现实，尊重员工的个性化需要，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，实现员工和企业的共同成长。
海底捞战略管理案例分析
海底捞掌门人张勇:我的愉快管理学 来源：21世纪商业评论 “我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。。管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。这些都是张勇的思考，而i黑马认为，一个的组织应该具备自动力，所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力。当然i黑马认为，只是有单纯的精神激励是不够的，必须有物质激励的协调。 服务就是差异化 我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。 我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。 1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。 我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。 最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。 身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。 现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。 服务好你的员工 海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。 餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透
海底捞给我们的启示
海底捞给我们的启示 从激励视角下，探析海底捞成功的秘诀 （一）、激励的相关理论 什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下的定义：“一切内心必要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。∠∠∠∠∠茠是人类管理活动的一种内心状态”。[小詹姆斯·管理学基础[M].北京：中国人民大学出版社，1982年第195页。]心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励[周三多·管理学原理与方法（第四版）[M].上海：复旦大学出版社，2003（11）第513-514页。] 。斯蒂芬圠宾斯认为激励是做某事的愿望，前提是其导致的行为具有满足人的某种需求的能力，在这里，需求是指由于某种生理和心理的缺憾而使得某种结果具有吸引力。 20世纪50年代是激励理论发展卓有成就的时期。三种明确的理论在这期间形成：需求层次理论、X和Y理论、以及双因素理论。 通过激励性质的介绍，我们可以知道，激励就是通过影响员工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。因此，激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别、如何根据需要类型和特点的不同来影响他们的行为而展开的。 （二）、海底捞管理理念与激励理论 海底捞的员工激励模式吸引了广大企业管理者和企业经营者们的目光。把员工当人看的管理理念主要表现在： 一、让员工把海底捞当成自己的家。因为员工群体的特殊性：大多来自农村，低学历，贫穷等。海底捞为员工提供城市人居住的有暖气的楼房，并有专门的宿舍长阿姨负责住宿管理；建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心地学习；定期的家访，让员工的家庭和企业互相深刻地了解；。[1]]或许是细小的事情，对员工的激励却起到了关键性作用，细节决定成败也是海底捞引发我们思考的最关键的一课。没有学过管理的张勇却做到了人力资源管理的高境界：抓住心理学做人力资源管理——把员工当人看。这正验证了美国心理学家斯金纳（S.F.Kkinner）提出的激励理论——强化理论。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。[2] 二、人不仅需要爱，还需要尊敬。[3]马斯洛将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。海底捞公司给员工提供了良好居住条件（生活有保障）；员工像一个家庭，家族式管理，这种
海底捞人力资源管理案例分析
海底捞人力资源管理案例分析 全新的营销模式，注定诞生一些全新的“物种”及品牌，三人行管理咨询的《定向精准营销系统》应运而生。曾经有一些耳熟能说的话，例：酒香不怕巷子深，因为市场全球化、商品输出趋于饱和，思维僵化与固化，创新优势已不复存在。企业竞争力越来越大，盈利能力越来越差，让酒香不怕巷子深，经典营销模式一去不复返。 不得不将企业家您，拉回到原点，陪同您一起，像思考人生一样去思考企业梦。三人行管理咨询《100%盈利模式落地专家》-为盈利深层落地而生。我是您的思考源，著名品牌营销专家、深圳市三人行管理咨询有限公司首席咨询李老师，李老师今天有话说。 好几位朋友给我推荐说，有一本书写的很好，卖的也很火，相信对我一定有所帮助，名为《海底捞,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。 由于工作一直忙碌没有时间去拜读，最近我终于买了，并迫不及待地去阅读，一连多个晚上深夜才睡，读完后半信半疑，为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。结合从书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。 一、家的文化 身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。 当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。 二、授权机制 “海底捞”的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必
管理学作业 海底捞案例分析
海底捞案例分析 海底捞火锅吸引着众多的食客络绎不绝的前去消费,凡就是去过海底火锅店的顾客都会被它深深的吸引,然而吸引人们的不就是海底捞火锅的口味特色,而就是海底捞火锅无微不至的服务带给顾客的满足感。这种满足感如此真实的从每一位普普通通的服务那里传递给海底捞火锅的每一位顾客,每一位海底捞火锅员工的微笑与服务都那样的真诚与温馨,只有当您亲身光临并感受了海底捞火锅的服务后,您 才会明白为什么这样一家普普通通的火锅店的门口总就是排着就餐 的长龙,为什么全球餐饮连锁巨头百胜集团(旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等)都愿意到海底捞火锅进行参观学习？海底捞火锅经营成功不就是一朝一夕的事情,然而我想起它的成功背后肯定会有必然的原因。那就就是人性化的管理与贴心的服务。然而管理就是一门艺术,如果您一成不变的照搬照抄书本知识,那您永远不可能成功。管理的魅力在于它的千变万化,在于她的科学性与艺术性的完美结合,还在于它的因人而异。在海底捞的成功实践中,我们可以通过分析抽死剥茧般的分析海底捞成功的原因。海底捞的管理实践中处处显示着管理理论存在的痕迹。 在人性假设方面,海底捞综合运用了人性假设理论中的Y的理论,认为人性本善,大多数就是愿意负责的,愿意对工作、对她人负责人,人们愿意实行自我管理与自我控制来完成应当完成的目标。海底捞大胆授权给员工,让她们有打折,免单等权利。因为张勇相信人性本善,
大多数人都有一定的责任心,愿意对工作,对海底捞负责。而事实也证明,员工善于自我管理,合理的运用这项权利。人具有独创性。海底捞,鼓励员工创新,给予物质及精神奖励。海底捞每家店每月进行创意统计,并将好的创意推广,如包丹袋等。人类工作的主要动机就是社会需要,人们要求良好的工作氛围,良好的人际关系,获得基本的认同感。 海底捞为员工提供了一个公平的工作环境,建立了相互关心的良人际氛围,员工之间相互关心,互帮互助,管理层对基层员工更就是爱护有加。非正式组织有利于满足人们的社会需要,具有很大的影响力。面对餐饮业离职率较高的现状,张勇认识到非正式组织的作用, 倡导建立海底捞工会,加强员工之间的情感交流,以满足她们的社会 需求,去影响更多人留在海底捞工作。 海底捞的员工大都来自农村,文化水平较低,在社会上很难找到 工作,甚至就是被人鄙视的人群。但在海底捞,她们却能自信的微笑,实现自己的价值。再者,海底捞为她们提供了良好的晋升渠道,不瞧学历,不瞧家底,只瞧能力,为她们提供了一个很好的自我实现的舞 台。这正就是自我实现人假设的良好诠释。 管理就是权变的,要根据不同人的不同需要与不同情况采取相应的管理方式。海底捞没有严格意义上的规章制度,管理层有很大的权力,每个店长根据自己不同的情况,采取不同的管理措施,灵活多变, 收效甚佳。海底捞也不就是单纯通过运用人性假设理论就达到成功的,它还运用了诸如激励理论的思想。
海底捞服务管理案例分析报告
海底捞服务管理案例分析报告 精品文档 海底捞服务管理案例分析报告 不同的公司有不同的经营策略，在时代发展迅速的今天，如果你的公司一成不变，早晚会给社会淘汰。我们应该学会与时俱进，这样才能够立于不败之地。现在小编就来给各位读者分享一篇海底捞服务管理案例分析报告,各位读者可以学习学习。 一、海底捞服务管理案例 1996年,海底捞经过两年的努力,店面由原先的70多平方米曾扩到400多平方米。由于店面扩大,桌数增多,刚开始总是坐不满,生意也平平淡淡。此时张勇非常着急,但他没有乱了分寸,他知道只有通过更好的服务,让所有消费的顾客都满意,生意才能一步一步好起来。细心的张勇发现最近总有一对母女俩到店里吃饭,这对母女每次来最多点三样素菜,消费奇低,最多吃十几块钱。张勇没有应为这对母女消费低而轻视客人,他总是一视同仁的给母女二人服务。但是个别员工并没有真正理解到服务的真谛。 一天,母女二人来吃饭,当台服务员表现的比较懈怠,还小声对旁边服务员说“这两位又来了,每次都吃那么一点钱…”。 母女听到了服务员谈话,觉得非常没有面子,起身准备离开。细心的张勇发现了母女的举动,赶忙上来询问原因。母亲非常有修养,还不好意思的对张勇说:“其实每回来吃饭, 精品文档 我们也挺不好意思的,但是我们俩饭量又小,点多了怕浪费。再说我们俩又不吃肉,就喜欢吃一些素菜….”。 张勇听完母亲说的话,又看了看当台服务员的表情,立刻知道了是什么原因。
“姐,实在不好意思,都是我的错,我没教育好自己的员工,其实你们每一个顾客对于我们海底捞都是一样重要的,你们都是我们的衣食父母;姐,您看这样可以吗,今天这桌饭我请了,这是一张八五折的金卡,从今以后你就是我们最重要的客人。姐,你不是怕点多了浪费吗,以后过来所有的菜你都可以点半份。姐,今天的事您千万不要生气,再给我们一次机会好吗?”母女听到这样的解释后,大为感动。 事后,这位女士的老公,简阳市工商银行行长与张勇一家人都成了好朋友。行长为海底捞介绍了大量的客户,同时也为海底捞贷款方面帮了大忙。 二、海底捞服务管理案例分析 永远不要轻视任何客人,对所有顾客都要全力以赴的服务,争取每一个客人的满意。我们不能轻视任何一位客人,也许客人的消费水平比较低,但不代表他的朋友或家人没有消费能力,只有他满意了才可能通过口碑效应取得更大的收益。相反,如果客人不满意,也会把负面效益很快的传播出去,这样带来的损失是不可估量和无法挽回的。坚守信念,机会只留给有准备的人。 精品文档 通过以上案例,我们可以发现张勇之所以获得这次机会,是与他真正的理解服务的真谛,坚守着以服务为生命的信念而分不开的。否则,他也会象当台服务员一样,觉得两个人消费那么低,走就走了,那么再好的机会也就错过了。 三、海底捞服务管理案例总结 自1994年在四川建立第一家门店以来,十几年的时间,海底捞已发展至北京、上海、西安等全国29个城市一百多家直营店,拥有四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。仅2014年,海底捞就开出了17家门店,营业额近20亿元,拥有员工两万多人。“家文化”是海底捞变态服务的重要支撑,如今“家文化”却成为海底捞前进道路上的一个障碍。 互联网+银行互联网+金融互联网+保险第三方支付典当一带一路创业咖啡创客空间创新工场众筹信托再保险。海底捞招聘员工的标准之一是出身农村,学历不高,肯吃苦,迫切要求改变现状,年龄层次以80后和90后为主。“家文化”对员工
海底捞公司规章制度 人事管理制度
海底捞公司规章制度 人事管理制度 人事管理条例 第一章总则 第一条为在公司中形成平等竞争、按劳取酬、择优录用、合理流动的用人机制，特制定本办法。 第二条本办法适用于被公司录用的所有员工。 第二章招聘 第三条公司一律实行招聘制。凡愿意到公司应聘的员工，按照公司要求办理应聘手续，通过公司的考试确定是否被录用。 第三章聘用 第四条一经录用的员工，店经理对其进行全面考核，根据员工的表现确定定级时间。如认为可以定级，由店经理通知本人定级。. 第五条员工定级后的工资，按公司薪酬管理制度执行。 第四章解聘、辞退 第六条因下列原因，公司可以解聘或辞退员工工作： 1、受聘人业务、技术水平差，经考核不能胜任岗位要求； 2、违反公司制度，经批评后仍不改正的； 3、因公司岗位设置的变化，不再需要本岗位的； 4、受聘人长期请假的； 5、旷工的； 6、因身体状况不适宜岗位要求的；
7、其他违反国家法律法规的。 第七条员工被解聘或辞退后，应在3日内办理解聘手续。 第八条工资的发放，按公司考勤制度及薪酬管理制度执行。 第五章岗位设置 第九条人力资源部根据公司具体情况，按照公司经营管理过程实际情况，定岗定员。 第十条各店定编的岗位，在旺季如需要增加人员，可临时增加岗位编制，也可以以钟点工的形式招聘。招聘由人力资源部根据各店提出的需求提前招聘并组织培训，并依实际需要，由人力资源部进行安排。 第六章岗位聘用原则 第十一条坚持采用任人唯贤的原则。 第十二条各岗位人员确定后，公司可以根据实际情况进行调配。 第七章干部任免 第十三条公司高层的任免 1、总经理由董事会任免。 2、其他高级管理人员由总经理提名，董事会通过，董事长批准后任免。 第十四条店经理级别由片区经理及各部部长提名，总经理批准任免。 第十五条大堂经理、后堂经理级别由店经理及相应级别人员提名，片区经理及相应部长批准任免。 第十六条公司所有干部人事任免，均须正式行文通告。 第八章晋升和降职 第十七条对工作中成绩突出者，可以晋职或者破格晋升。 第十八条对经营业绩不良者，或违反公司规章制度者，可以降级使用。
海底捞员工的启示
海底捞员工的启示——对考核体系的思考今天和张董、李总做完项目沟通后，已经是中午1点了，两位老总、Diann e、Clark和我一起乘车到海底捞吃午饭。一直以来，我们都为海底捞的服务所感动，甚至在锡恩4R的课程中，也应用了海底捞服务员的录像，来诠释客户价值。今天的感受仍是如此，而且又有非常令人震撼和意想不到的收获在等待着我们。 还没有吃饭，我们就深切地感受到了海底捞无微不至的服务。当车即将使劲停车场时，海底捞的迎客就随车的行进方向小跑地指引我们到合理的停车位，主动提示我们停车的位置和路况，并给待车听稳后给我们打开车门。这家海底捞在三楼，在一楼的电梯口，海底捞的服务人员热情地送来了温湿的毛巾，并引导我们上电梯。他们脸上始终带着灿烂的笑容，给人一种宾至如归的感觉。这不禁让我想起了客户价值课程上播放的海底捞视频和图片，也引发了我们一行所有人的思考：海底捞为什么会有这么优秀的员工？是什么动力让这些员工展示给客户的永远是快乐、积极的一面？这些员工的内心世界又是怎样的呢？带着这些疑问，我们围坐在圆桌，开始了午餐。 也可能是因为心里的疑问太多，饭还没开始吃，我们就开始好奇地向服务员发问。这是一个18岁的小姑娘，来自河南，出身农村，外表略显较小和稚嫩。我们和她闲聊了两句，了解到她现在的工资是1300元左右。海底捞的服务员都有比较严格的职级体系，刚入职的员工是二级（相当于高中水平），如果工作出色，到一定水平可晋升1级（相当于本科水平），再往上升是优秀员工（硕士）和卓越员工（博士）。以下是我们主要的问题和服务员的回答摘要，提炼如下（多数问题是dianne提问）： 问：如果我们给你两倍薪水请你到我们这来工作，你会向我们提出什么问题？ 答：我知道你们那里的成长空间怎样？薪水如何？是不是想用我一段时间，把海底捞的东西学会了就不要我了？因为曾经我们有这样的员工，人家为了学习海底捞的东西，就把她挖去了，结果几个月就又把她解雇了，我当然不想这样。而且，我不觉得自己值2倍于现在的薪水。 问：你以前是做什么的？不想升值或赚更多的钱么？
海底捞管理案例分析1
BY:天天向上小组 海底捞案例分析 前言 海底捞火锅吸引着众多的食客络绎不绝的前去消费，凡是去过海底捞火锅店的顾客都会被它深深的吸引，然而吸引人们的不是海底捞火锅的口味特色，而是海底捞火锅无微不至的服务带给顾客的满足感。这种满足感如此真实的从每一位普普通通的服务那里传递给海底捞火锅的每一位顾客，每一位海底捞火锅员工的微笑和服务都那样的真诚和温馨，只有当你亲身光临并感受了海底捞火锅的服务后，你才会明白为什么这样一家普普通通的火锅店的门口总是排着就餐的长龙，为什么全球餐饮连锁巨头百胜集团（旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等）都愿意到海底捞火锅进行参观学习？ 海底捞火锅经营成功不是一朝一夕的事情，然而我想起它的成功背后肯定会有必然的原因。那就是人性化的管理和贴心的服务。然而管理是一门艺术，如果你一成不变的照搬照抄书本知识，那你永远不可能成功。管理的魅力在于它的千变万化，在于他的科学性与艺术性的完美结合，还在于它的因人而异。在海底捞的成功实践中，我们可以通过分析抽死剥茧般的分析海底捞成功的原因。海底捞的管理实践中处处显示着管理理论存在的痕迹。 案例分析 在人性假设方面，海底捞综合运用了 人性假设理论中的的Y理论，认为人性本善，大多数是愿意负责的，愿意对工作、对他人负责人，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。海底捞大胆授权给员工，让他们有打折，免单等权利。因为张勇相信人性本善，大多数人都有一定的责任心，愿意对工作，对海底捞负责。而事实也证明，员工善于自我管理，合理的运用这项权利。 人具有独创性。海底捞，鼓励员工创新，给予物质及精神奖励。海底捞每家店每月进行创意统计，并将好的创意推广，如包丹袋等。 人类工作的主要动机是社会需要，人们要求良好的工作氛围，良好的人际关系，获得基本的认同感。海底捞为员工提供了一个公平的工作环境，建立了相互关心的良人际氛围，员工之间相互关心，互帮互助，管理层对基层员工更是爱护有加。 非正式组织有利于满足人们的社会需要，具有很大的影响力。面对餐饮业离职率较高的现状，张勇认识到非正式组织的作用，倡导建立海底捞工会，加强员工之间的情感交流，以满足他们的社会需求，去影响更多人留在海底捞工作。 海底捞的员工大都来自农村，文化水平较低，在社会上很难找到工作，甚至是被人鄙视的人群。但在海底捞，他们却能自信的微笑，实现自己的价值。再者，海底捞为他们提供了良好的晋升渠道，不看学历，不看家底，只看能力，为他们提供了一个很好的自我实现的舞台。这正是自我实现人假设的良好诠释。 管理是权变的，要根据不同人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式。海底捞没有严格意义上的规章制度，管理层有很大的权力，每个店长根据自己不同的情况，采取不同的管理措施，灵活多变，收效甚佳。 海底捞也不是单纯通过运用人性假设理论就达到成功的，它还运用了诸如激励理论的思想。 在激励理论方面，海底捞综合运用了内容型、过程型、结果反馈型激励理论。包括内容型激励理论中的马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的激励—保健双因素理论，过程激励理论的期望理论和公平理论以及结果反馈型的强化理论。
海底捞公司人力资源管理
人力资源管理 ——基于海底捞的案例分析小组成员：张晓斐 6140909019 沈璐璐 614090901 朱文婧 614090901 吴慧子 一、海底捞公司简介 二、海底捞的员工激励措施分析 1、良好的晋升通道。 2、独特的考核制度。 3. 尊重与关爱，创造和谐大家庭 4、业余文化生活 三、海底捞绩效管理模块分析 1、考核指标体现企业战略 2、不以利润为唯一考核目的 3、绩效政策制定与实施坚持人性第一标准原则 4、绩效管理关键是中层领导 四、海底捞的薪酬管理分析 五、海底捞背后对人力资源管理的思考 六、HR管理的背后就是企业家的管理战略
一、海底捞公司简介 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店”。 海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”。不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。从海底捞在顾客就餐前、就餐时和就餐后服务可以充分说明海底捞的客户服务战略。
海底捞感受
我感受的海底捞 地球人已经无法阻止海底捞，这是由来已久的传说！关于海底捞的文章和书籍很容易找到，前段时间公司也发了篇文章<海底捞的管理智慧>,选摘自哈佛《商业评论》中文杂志。是北大光华管理学院两位教授经过一年多时间对海底捞的研究总结出来的，甚至派卧底在海底捞打工体验。 其总结了几点海底捞的精髓： 一、用心创造差异化（发挥员工的大脑） 二、把员工当成家人 三、尊敬、希望和公平 四、造人优先 作为四川人，火锅是我们日常不可或缺的东西。有幸也在最近公司组织同事一起到简阳的海底捞去体验了一次。简阳的海底捞是四川唯一一家，百闻不如一见，结合我亲身体验谈谈对海底捞的感觉。 海底捞唯一的竞争力就是服务，也是区别其他人的核心竞争。这点大家看到都觉得我在说废话，全天下人都知道。但真正体验过海底捞后，你才不得不为其服务真心佩服，海底捞的味道很一般，硬件环境也算不上非常好，但去了海底捞消费你会觉得很开心。描述几点场景吧：1、每个员工看到你都会对你笑，那是真心的笑，不是装出来的。2、每个举动都会站在顾客角度想，而且时常超出你的预期：上厕所，会帮你感应水龙头；看到我们有人在包间里聊天，会给你搬个凳子过来；我们喝水，需要热的、冷的、还是茶等都为你准备好。3、服务员下班，你感觉不到交接空缺，其他人很自然的补上，而且看到不同的服务员，你不会感到有生疏感。4、明知我们是专卖体验服务的，会问很多问题，甚至有时会刁难服务员，人家就是尽量满足我们合理要求。对我们也是专心、耐心的回答，同时工作忙个不停，操作麻利。 说海底捞为什么服务做这么好，其实很多文章和书记都描述过。海底捞做到了让员工用心去给顾客服务，怎么才能用心。在我们采访一个员工时，问道为什么你们要这么对顾客，她说从他们进公司就培训对待顾客好，顾客也会对他们好。确实做过后也感受到顾客对我们好，为什么不好好对顾客服务呢！ 通过培训和流程就可以让海底捞对顾客好好服务吗？当然不是，人家为什么要那么真心为顾客服务。用他们的话回答：公司把我们当家人一样看待，对我们很好。在一个服务员说到其住宿，我们进公司只需要带两件换洗的衣服，里面什么都有。那心里洋溢的感觉，真正
海底捞-案例分析--人力资源管理复习进程
“海底捞”案例分析 一、马斯洛需求层次理论分析： 其观点是人们的需求可以划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求五个层次。其中生理需求是指人类维持自身生存所必需的的基本需求，包括衣、食、住、行等；安全需求是指人们希望得到安全保障，免受威胁，包括经济以及心理等方面的保障；社交需求是指人们希望与他人交往，维持良好和谐人际关系，受到关爱的需求；尊重需求是指自尊心、自信心等自我尊重和希望得到他人尊重的需求；自我实现的需求是指希望发挥自己的潜能以实现自我的发展与完善的需求。 1、在生理需求层面，“海底捞”为员工提供正规住宅并且日常生活设备一应俱全，为员工提供给舒适的衣服和鞋子，教授员工基本的交通规范等，员工的生理需求得到满足有利于员工专心投身工作； 2、在安全需求层面，“海底捞”给员工以家的感觉，对于身体、心理以及经济方面的安全顾虑得以消除，有利于激发员工积极性； 3、在社交需求层面，在“海底捞‘的员工相处和谐有礼貌把彼此当成家人，认为自己是海底捞的主人，这些方面使得员工有强烈的归属感，有努力工作的动力和决心； 4、在尊重需求层面，海底捞对员工做基本的城市生活的培训帮助员工建立起自信心，并且海底捞还将员工视为手足姐妹，视若心脏呵护，在员工权限方面放权很大给予极大的信任，这些种种措施使得员工感恩和回报，更加努力为企业付出；
5、在自我实现的需求层面，海底捞有明确公平的晋升途径，各个岗位的员工都尽力发挥自己的力量，即使是扫厕所的大叔也是乐呵呵的，员工自我价值的实现和自我能力得到认可使得员工感到幸福，进而融入组织，为组织的发展尽自己的最大力量。 二、 ERG理论分析： 其主要观点有：生存需求：这是人类的基本需求，如生理上的和物质上的需求，这类需求相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求； 关系需求：指与他人进行交往和联系的需求，这相当于需求层次理论中的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分； 成长需求：指人们希望在事业上有所成就，在能力上有所提高，不断发挥，完善自己的需求，这与需求层次中自我实现的需求以及尊重需求中的自我尊重的部分。 1，海底捞给员工提供生活条件极好的住房，设施非常完备，让员工有一个安全舒适的住宿与生活条件，这一点体现了ERG理论中的生存需求； 2，海底捞鼓励员工内部招聘，员工都是熟人，同学，朋友，甚至夫妻。这一点是的海底捞的员工关系非常和谐融洽，这体现了ERG中的关系需求理论； 3，海底捞给各个类型的员工都明确了晋升路线和条件，让员工看到了工作的期望和未来，这一点体现了ERG理论中的成长需求理论。 三、双因素理论分析： 其理论主要观点是：双因素激励激励因素往往与工作本身和工作内容
海底捞的启示
完善体系关爱员工 ——由“海底捞”火锅成功背后的思考中国人普遍喜欢吃火锅，似乎每个城市都有着那么一些富有特色的火锅店在红红火火的经营着。要说在北京，现在年轻人比较喜欢去的火锅店，当属海底捞了。海底捞火锅我吃过，虽然不算什么美食家，但毕竟从小到大吃过那么多的东西，总还是对口味有些发言权。就我看来，海底捞的味道并不像它在北京火锅行业中的地位那样独树一臶，那么，是什么给海底捞带来了如此巨大的成功呢？为什么一个非北京自古传承下来的舶来品火锅店会有如此大的反响呢？就值得我们来认真细致的思考和借鉴一下了。常言道： 一理通万理通，这话不错，任何的成功对其他行业和企业均有很大的借鉴作用，很多的成功经验是可以借用和照搬的。海底捞火锅店的成功，某种程度上应归功于该企业特有的企业文化和管理流程，使得海底捞的成功得以不断的复制，不停地拓展市场，开立新店进行行业内扩张。还有就是通过建店的理念和运作方式，让员工充分了解和感受到特有的企业文化，让员工在企业中寻找到归属感，积极乐观的从事本职工作，明确发展方向和目标，充分的调动主管积极性，可以让企业在员工监督和培训方面尽可能的节约成本，促进企业发展。 就饮食行业而言，随着现阶段生活物质的不断丰富，全世界各种食品纷纷登陆中国抢占市场，对原有的本土饮食造成了很大的冲击。 在这样的竞争环境下，如果还继续坚持固有的经营理念和运作方式，将会逐步被社会所淘汰，很多历史悠久的中华老字号均遭遇到了不同 程度的困境，往往都是继续惨淡经营或者以关门告终。俗话说众口难调，尤其是中国人对吃有着悠久的历史积淀和品味，几乎没有一种食品和餐馆可以做到老少咸宜；但是海底捞却独辟蹊径，通过提高服务质量和关注客户感受体验来全面提升自我品牌形象，不仅仅通过味道而是通过多种的创新服务在消费者观念中建立了特有的整体印象，从而培养了坚实的客户忠诚度。提升服务说起来简单，但是做起来却很困难，因为很难做到服务体验的一致性，海底捞在这方面就有很成功的经验值得借鉴，那就是量化考核。从上菜速度、客户呼叫反应速度、客户等候时间、见到客户该如何招呼等方面均有具体的标准，从时
2019年海底捞服务管理案例分析报告
海底捞服务管理案例分析报告 不同的公司有不同的经营策略,在时代发展迅速的今天,如果你的公司一成不变,早晚会给社会淘汰。我们应该学会与时俱进,这样才能够立于不败之地。现在就来给各位读者分享一篇海底捞服务管理案例分析报告,各位读者可以学习学习。 一、海底捞服务管理案例 1996年,海底捞经过两年的努力,店面由原先的70多平方米曾扩到400多平方米。由于店面扩大,桌数增多,刚开始总是坐不满,生意也平平淡淡。此时张勇非常着急,但他没有乱了分寸,他知道只有通过更好的服务,让所有消费的顾客都满意,生意才能一步一步好起来。细心的张勇发现最近总有一对母女俩到店里吃饭,这对母女每次来最多点三样素菜,消费奇低,最多吃十几块钱。张勇没有应为这对母女消费低而轻视客人,他总是一视同仁的给母女二人服务。但是个别员工并没有真正理解到服务的真谛。 一天,母女二人来吃饭,当台服务员表现的比较懈怠,还小声对旁边服务员说“这两位又来了,每次都吃那么一点钱…”。 母女听到了服务员谈话,觉得非常没有面子,起身准备离开。细心的张勇发现了母女的举动,赶忙上来询问原因。母亲非常有修养,还不好意思的对张勇说:“其实每回来吃饭,我们也挺不好意思的,但是我们俩饭量又小,点多了怕浪费。再说我们俩又不吃肉,就喜欢吃一些素菜….”。
张勇听完母亲说的话,又看了看当台服务员的表情,立刻知道了是什么原因。“姐,实在不好意思,都是我的错,我没教育好自己的员工,其实你们每一个顾客对于我们海底捞都是一样重要的,你们都是我们的衣食父母;姐,您看这样可以吗,今天这桌饭我请了,这是一张八五折的金卡,从今以后你就是我们最重要的客人。姐,你不是怕点多了浪费吗,以后过来所有的菜你都可以点半份。姐,今天的事您千万不要生气,再给我们一次机会好吗?”母女听到这样的解释后,大为感动。 事后,这位女士的老公,简阳市工商银行行长与张勇一家人都成了好朋友。行长为海底捞介绍了大量的客户,同时也为海底捞贷款方面帮了大忙。 二、海底捞服务管理案例分析 永远不要轻视任何客人,对所有顾客都要全力以赴的服务,争取每一个客人的满意。我们不能轻视任何一位客人,也许客人的消费水平比较低,但不代表他的朋友或家人没有消费能力,只有他满意了才可能通过口碑效应取得更大的收益。相反,如果客人不满意,也会把负面效益很快的传播出去,这样带来的损失是不可估量和无法挽回的。坚守信念,机会只留给有准备的人。 通过以上案例,我们可以发现张勇之所以获得这次机会,是与他真正的理解服务的真谛,坚守着以服务为生命的信念而分不开的。否则,他也会象当台服务员一样,觉得两个人消费那么低,走就走了,那么再好的机会也就错过了。 三、海底捞服务管理案例总结
海底捞“顶级服务”留住人心
海底捞：“顶级服务”留住人心 这是一个理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。 2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。 在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。 重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。 一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。 那么，海底捞为什么？ 服务胜于产品 按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。
在成为中国餐饮百强之前，作为“火锅之乡”的川渝本地人，也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前，它只在四川简阳开了一家店。 在许多人看来，海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道，它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。 张勇的创业经历，颇有些传奇色彩。1994年，身为拖拉机厂电焊工的他，在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。 “我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅，只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。 “想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？！” 创立之初，海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后，终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是，结账时客人竟然一致评价：味道不错。 等客人一走，张勇品尝了一下自己做的火锅，发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦，简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评？张勇反复思忖后恍然大悟：原来是优质的服务，弥补了味道上的不足。 认定了这一点，张勇更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，他都二话不说，一一满足。其独创的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在海底捞仍随处可见。 凭借一腔热情和体贴入微的服务，几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。 兵败西安
海底捞服务案例分析
海底捞服务案例分析 讲述：严高杨 控制 ppt：李林峰 搜集资料：刘朋达王亚彩 制作 ppt：陈志浩严高杨 整理资料：刘朋达李林峰 内容提要：传说中的海底捞；现实中的海底捞；海底捞的服务文化 公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 等候的时候，服务员会给你端上免费的水果、饮料、零食；如果你们是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；如果你还嫌等候过程比较无聊，你甚至还可以选择来个免费的美甲、擦皮鞋
服务。在客人进餐的过程中，海底捞也想出了很多特色服务。服务员会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻；每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物；如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份……。变态服务带来的效果就是，海底捞的顾客回头率超过了50%，单店年销售额为火锅连锁巨头“小肥羊”的5倍，每天晚上的翻台率可以达到5次左右。 海底捞的工作人员大多来自贫远的山村，受教育低，能吃苦耐劳，有的甚至是第一次出远门，渴望用双手改变自己的命运。而海底捞为他们创造了机会。在海底捞，只要你诚实、勤奋、踏实肯干，你的职位就能上升，甚至成为店长。在海底捞有个不成文的规定，每一个员工的升迁必须从基本的服务员开始磨练起。海底捞的员工对此深信不疑。副总杨小丽、北京大区经理袁华强等海底捞神话都是这么被传诵的，海底捞的店长、领班们也都是这么过来的。况且，海底捞对待员
海底捞公司人力资源管理
海底捞公司人力资源管理 一、海底捞公司简介 二、海底捞的员工激励措施 1、良好的晋升通道。 2、独特的考核制度。 3. 尊重与关爱，创造和谐大家庭 4、业余文化生活 5、员工助海底捞实现远大理想 三、海底捞绩效管理模块 1、考核指标体现企业战略 2、不以利润为唯一考核目的 3、绩效政策制定与实施要坚持人性第一标准原则 4、绩效管理关键是中层领导 四、海底捞薪酬管理分析 五、对人力资源管理的思考 六、HR管理的背后就是企业家的管理战略 一、海底捞公司简介 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四
川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。打造优秀的企业文化，将海底捞开向全国，是我们不懈追求的目标。我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务 优质服务优质服务优质服务优质服务海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。如果是在饭店，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。 二、海底捞的员工激励措施 为什么要创建公平公正的工作环境呢？员工在"海底捞"上班，他的表现好，就应该得到提升，这是一种公平公正的体现，但不能将"公平公正"理解得太狭隘，应该把它放到社会大背景下来理解。例如，到目前为止，农村和城市差距依然很大，"一个农村的小孩和一个北京的小孩，同样的勤奋、善良、正直，但是由于出身不同，一个是在北京，父亲是教授；一个在四川简阳的某个乡，爸爸是农民，他们付出同样努力的话，北京小孩的人生轨迹是这样的，先是重点小学，然后是北大或者是清华，然后是海归，或者是一个好的公务员，或者在北大期间认识了很多的好朋友，他的人生是缤纷的。但很可能农村的小孩子付出的努力比他可能