某公司组织变革的发展历程

公司历程回顾总结词

公司历程回顾总结词 一个公司经历了十年，一个公司走过了十年。以下是小编带来公司历程回顾总结词的相关内容，希望对你有帮助。 公司历程回顾总结词例 1 根据这次年会的议题安排，允许我先对城市规划信息化工作做一个回顾性的总结，题目是《中国城市规划信息化十年回顾与发展》。以计算机通信为代表的信息技术在二十世纪下半页悄然兴起，逐渐引发了方兴未艾的产业革命，并以历次产业革命未有的速度、广度、深度深入到人们生活中的各个领域，迅速的改变人类的生产生活乃至思想文化对社会经济发展和政府运作也产生了潜移默化的影响，极大的推动了人类社会文明的进步，作为先进生产力发展方向的代表，信息化已经成为现代社会中发展最活跃、影响最广泛的科技因素之一，信息化技术进入我国城市规划领域的近二十年间，为城市规划提供了现代化的技术支撑，逐步成为城市规划编制和管理过程中不可或却的辅助手段，极大的提高了城市规划水平和效率，并在人类社会城市规划进程中为城市规划的龙头和作用体现提供了强大的科技平台。 之所以选择十年作为我们回溯中国城市规划信息化建设的时间单位，很大程度是为了便于回顾分析和总结评价，而以95年成立了中国城市规划协会、城市规划管理委员会办公自动化专业组为起点，这正是我们蓬勃发展的机遇期，

在召开的第一次专业组会议确立了我国城市规划全行业第一个信息化技术研究和交流的学术性组织，标志着信息化技术作为城市规划领域新技术应用方向，在当时已经成为许多城市规划人类的共识，并立志于推动城市规划信息化技术向广度和深度做出不懈努力。在城市规划信息化建设可以用日新月异来说，过去的十年既艰难又成果丰硕。 其实改革开放之后，中国城市规划信息化已经开始了探索的征途，但是当时信息化的水平，但是国内信息化技术更多是对国外成熟产品和技术的引进，更多是局限在规划设计和城市测绘领域的计算机技术的引进和零用，而信息技术的高技能、高效率的特征，开始引起了一些领导者的关注，开始探索城市规划工作引进信息技术的可能性，比如说一些城市规划部门设立了专门的信息管理机构，利用社会的技术力量推进城市规划和地理信息的采集应用，而一些城市则不惜工本引进成套工本和专业人才，希望构建城市规划信息技术制高点，更好的应用，比如说87年作为全国首例广州市城市规划局引进了美国大型地图数据库软件以及计算机系统，成立了专门的机构自动化中心，这些引进的技术和产品将中国城市规划行业更直观的了解到国外先进的技术和经验，凝聚了自身的发展目标，然而由于基础数据的匮乏，成本的高昂，程序开发的滞后和管理人员自身技能的不足，使这些技术和产品在城市规划中的应用远远落后于人们的期待，那时

关于现代企业管理中组织变革问题~

本科生毕业论文 关于现代企业管理中组织变革问题 研究 学院管理（经济学院） 专业工商管理（会计方向） 2015年 2 月 独创性声明 本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在指导老师指导下取得的研究成果。除了文中特别加以注释和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他人已经发表的研究成果。与本研究成果相关的所有人所做出的任何贡献均已在论文（设计）中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：__________________ ________年______月_____日

授权声明 本人完全了解许昌学院有关保留、使用本科生毕业论文（设计）的规定，即：有权保留并向国家有关部门或机构送交毕业论文（设计）的复印件和磁盘，允许毕业论文（设计）被查阅和借阅。本人授权许昌学院可以将毕业论文（设计）的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文（设计）。 本人论文（设计）中有原创性数据需要保密的部分为（如没有，请填写“无”）： 学生签名： 年月日 指导教师签名： 年月日 关于现代企业管理中组织变革问题研究 摘要 现如今，我国经济改革开放三十年，已插手世界贸易组织（WTO）近十年，企业在市场经济快速成长的趋势下，虽然经济发展给企业带来了更好的管理模式与方法,但是更是一种挑衅，越来越多的学者尝试从不同角度理解管理的基本概念，需要在激烈的竞争中发展开发自身的竞争力，企业管理不仅仅是经济产业值的晋升，企业管理生产变革势在必行，企业在面对国内外激烈的挑战中，进行组织变革迎合时代发展需要，更是加强企业自身建设的要求，企业进行组织变革对于社会和国家的发展进步有着不可小觑的重大作用，企业管理变革的推进不仅仅是我国全面建设小康社会的需要和要求，它的发展更加有助于我国社会主义和谐

中国石油化工集团公司发展历史分析

） 成都理工大学旅游与城乡规划学院四川成都610059 摘要：本文回顾了中国石油化工集团公司的发展历程以及各阶段的特征。目前,中国石化正在向规模大型化、布局集中化、炼化一体化、生产园区化方向发展。其次, 本文分析了中国石化的空间分布格局。总体来看, 中国石化的空间格局呈现出“东西强、中部弱”, “北方强、南方弱”,“沿海强、内地弱”的分布特征; 辽中南、京津冀和沪宁杭等八大石化产业基地已成为支撑中国石化工业发展的基础。 关键词: 中国石化; 空间格局; 集聚 一、中石化的成立 中国石油化工集团公司的前身是中国石油化工总公司。1983年2月19日，中共中央、国务院发出《通知》，决定成立中国石油化工总公司。这年7月12日，中国石化总公司成立大会在人民大会堂隆重举行。从此，中国石油化工总公司正式宣告成立。1998年5月26日，中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司划转企业交接协议签字仪式在北京举行，胜利油田管理局、中原石油勘探局、江汉石油管理

局、河南石油勘探局、江苏石油勘探局、华东输油管理局等12个油田和输油企业划入石化总公司。1998年7月，国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立中国石油化工集团公司。中国石油化工集团公司是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。 二、总部的区位选择 公司总部是整个公司的中心。其功能是制定影响公司发展方向的战略决策。公司总部最为重要的权力之一就是资金控制。作为一家在香港、纽约、伦敦、上海四地交易所成功发行股票上市的全球性大公司，中石化总部的视野是全球，所考虑的时间尺度也较为长远。因此，总部的区位要求可以概括为：（1）便利的交通运输；（2）及时的信息获取；（3）便于与关键人员随时接触。基于我国的特殊情况，国有大型企业主管部门多为中央部委和省、市政府。这些机构均位于首都、直辖市和省会。中石化的总部选择也不例外。其总部位于中国首都北京。北京是直辖市、中国国家中心城市，中国政治、文化和国际交流中心，中国第二大城市。因此，北京基本能满足中石化总部对区位条件的要求。 图1中石化总部所在地 三、子公司及其区位分布 中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运（含管道运输）、销售和综合利用；

第十三章 组织变革与发展

第十三章组织变革与发展 第一部分：本章概要 1.1 重点概念 1.组织变革（organazational change）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 2.组织发展（Organizational Development）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。 1.2 关键知识点 1.组织变革的动因 组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。 另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。 2.组织变革阻力来源 组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。 3.克服组织变革阻力的策略 克服组织变革阻力的策略有7种： 1)沟通，这种策略假设：产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。通过与员工进行沟通， 使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力； 2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识， 消除异议，克服变革阻力； 3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，能够改善变革决策的质量； 4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革 影响的员工； 5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个 人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。

组织的发展和变革(组织行为学论文)

组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、

案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析

. ... . 大连大学 题目：海尔物流管理运作模式分析 姓名: 学号： 教师： 时间： . word ..

容提要 文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。 针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果 转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。 改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。 根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。

. word 专业资料目录 容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）

如何撰写企业发展历程回顾材料

如何撰写企业发展历程回顾材料 课程描述： 撰写企业发展历程回顾材料是总结回顾企业发展历史，制定下一步发展阶段战略目标的重要环节；同样密切关系到企业下一步发展战略的目标和方向。因此，撰写企业发展历程回顾材料对企业发展有极其深远的作用。 通过本课程的学习，您将清晰地认识到撰写企业发展历程回顾材料对企业的重大意义。同时，我们将通过案例展示，让您全面掌握撰写企业发展历程回顾材料的方法。 解决方案： 他山之石，可以攻玉。虽然各行各业在撰写企业历史回顾材料时，都有自己的方法与技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 撰写企业历史回顾材料一般包括四个方面的内容： 一是明确撰写内容； 二是确定撰写方式； 三要掌握撰写技巧； 四是要完善文稿修订。

在撰写企业历史回顾材料内容的确定上，我们主要从前传以及正传两个层面进行分析。 接下来，我们要掌握企业发展历程回顾材料撰写方式。 接下来，我们还要把握企业发展历程回顾材料的撰写技巧。

最后，我们还要做好完善文稿的修订工作。 一，我们要以相互交换文稿的形式，互相对照检查，重点是检查错别字、错误语法以及文稿一致性和连贯性的问题，确保文稿的准确。 二，主编负责审核各个撰稿人的主题是否明确，是否和布置的中心思想一致，文稿中有没有违背企业文化的语句和段落等。 三，我们还要做好时间方面的取证。由修正人员对照检查文稿中的时间描述是否准确，是否与收集的资料相一致，是否存在模糊时间 概念的现象等。

我们把这几个方面结合起来，就形成了“撰写企业发展历程回顾材料”的整套方法流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何撰写企业发展历程回顾材料。

组织变革与发展

组织变革与发展

2.组织变革与发展 一．组织变革概述 1.组织变革的含义 组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡。 ①变革是组织实施动态平衡的手段。 ②变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。 ③管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 2.组织变革的原因 ⑴外部条件的变化-①劳动力性质变化； -②技术水平提高； -③资源的变化； -④市场的冲击； -⑤宏观社会经济环境变化。 ⑵内部条组织成员的工作态度、工作期

件的变化望、个人价值观念等方面的变化与 组织目标、组织结构、权力系统不 相适应。 外部因素的变化一般会引起组织大的变动，内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。 3.组织变革的内容 ①结构变革：改变组织命令链结构、部门划分、岗位职权关系、协调机制、集权与分权程度、工作职责等； ②技术变革：改变组织正在使用的工作过程、生产方法和设备、信息系统及研发模式等。 ③人员变革：改变员工的工作观念、认知、员工态度、行为模式与领导技能等。 二．组织变革模型与理论 1.组织变革的权变模型P240-241 理论提出者：纳德勒、图曼斯

①组织是一个开放的系统； ②有两类组织结构模式供采用：稳定、机械式的组织模式；灵活、有机式的组织模式； ③变革的类型：结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革； ④变革的方式：改良式变革、激进式变革、计划式变革。 2.组织变革的程序理论 勒温的三步骤 组织变革程序 ①解冻；②变革；③冻结。 卡斯特的六步 骤程序对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，并对组织所处的环境进行分析研究；认识进行组织变革的必要性；找出现有状态和希望状态的差距；确定变革方法；实行变革；检查变革成果，进行反馈，并找出以后改革的途径。 唐纳斯的八步认清变革力量；认识变革需要；分析判断问题，弄清变革的内容

公司发展史范文_企业发展历程范本

公司发展史范文_企业发展历程范本 每一个能够发展起来的公司，都有着一段发展的历程，如何将这段发展历程记录下来呢，下面是为你整理的公司发展史范文，欢迎大家阅读。 公司发展史范文篇1 19xx年，中至信家具创始人陈中信以超人胆识，率领一帮时代的弄潮儿来到广东顺德，在这片"家具制造王国"的热土上开疆拓土，进军家具行业。 徽商出身的陈中信先生，慧眼如炬，以职业企业家的敏感度和对家具文化内涵的理解，准确预测到家具行业未来的发展趋势：要想尽快在家具行业生存下去，就必须做别人不敢做、别人想不到的产品。在经过一番深思熟虑后，他把目光锁定在成功人士的身上，因为这部分人综合素质高，有崇尚高雅的文化理念，并且有资本、有实力购买价格昂贵的家具用品，因此生产与之相匹配的高附加值家具产品一定会有很大的市场。 于是，从20xx年开始，中至信家具公司进行产品转型，把产品定位在"品牌化、高档化、欧美化"，立足高端、高附加值家具产品，这次对公司产品准确的定位，是中至信家具公司第一次战略性的胜利，也是中信家具公司迅速崛起的奠基石。搏击长空中至信家具在腾飞 伴随着中国经济的高速发展和企业定位的准确，中至信如雄鹰般展翅地飞速发展。20xx年，中至信硕果累累，获得生产、销售全面大

丰收。三月份美式家具象牙白"夏洛蒂"系列产品隆重登场，国内各大中城市"夏洛蒂"专卖店如雨后春笋般发展起来，销售订单直追公司拳头产品"圣洛克"。在各地经销商争夺"夏洛蒂"经销权的热潮中，公司新产品欧式"美特世家"光彩夺目亮相八月深圳展会，短短半年时间公司连续设计制造两个系列新产品，加上公司"美特美家"和"圣洛克"两个系列，迅速发展专卖店将近200家，这就是被业界传为神话的"中至信速度"!这就是中至信家具品牌的影响力!这就是中至信家具公司董事长陈中信先生的人格魅力的展示!中至信的此番成就，在欧美家具生产厂家中开辟了专卖店发展最多、设计生产产品系列最多的厂家之先河!在同行业中被传为佳话。 胸有成竹完善产品供应链及物流 为了解除经销商及时供货的后顾之忧，"让经销商零库存"!中至信不惜占用公司庞大资金增加产品库存，公司大型的现代化物流中心也由3万平方米增加到6万平方米，从而解除经销商及时供货的后顾之忧，经销商只要订单传到公司，业务部门马上就安排物流中心及时发货，这样经销商不用占用资金增加库存，又使消费者能在第一时间看到自己购买的家具安装在家中。这种"中至信速度"在同行业中也是首屈一指。中至信人凭着对自己产品那种自信，凭着对各地经销商的充分信任， 公司大型的物流中心不但没有形成产品积压，而且在十月黄金周期间很多专卖店生意火爆，充分发挥了强大的供货能力。 品牌创新引领欧美家具潮流

海尔的营销网络 案例分析

《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组 刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148） 洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京 2001年3月28日

第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念： 用户永远是对的。 海尔发展方向： 创中国的世界名牌。

第九章 组织变革

第九章组织变革 【教学目的】 通过本章的教学帮助学生运用“组织适应环境”和组织学习等观点，从外部环境因素和组织内部因素两个方面认识组织变革的必要性，并根据组织变革的动力所在，挖掘组织变革的内在规律，掌握组织变革实施的模式和方法。了解组织变革的成本问题，掌握组织变革的影响因素和相应的策略选择。 【教学课时】 2课时 【教学内容】 【走进管理】 经营环境变化与美国银行业组织结构变革 在美国银行业，由于从80年代初开始放松对产品和地理区域的管制，各家银行的经营环境都发生了很大的变化。银行金融服务业不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。 所以，自80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构，转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由一般经理（与职能经理相对应）来领导各个事业部，事业部经理直接管理着为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责，而这也将反映在他们的收入上。 确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，银行帐号领导们就必须考虑如何变革组织结构，以便将可能的混乱减少到最低限度，同时又能获得各种群体员工的大力支持。 正如约翰?科特和伦纳德?施莱辛格在《选择变革的策略》（载《哈佛商业评论》，1979年3-4月号）一文指出的那样，银行的领导在推进结构重组是，可以采取一些对策和办法。科特和施莱辛格分析说，如果人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某些损失，那么这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们为变革新付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者他们并不想念管理当局会考虑他们的利益，或者是如果他们对变革的适应能力还比较低，那么这种变革的推行都将面临更大的困难。 在哈佛商学院的组织行为案例分析中，学生们不断被提醒并意识到，制定推进组织变革的计划，需要考虑两个基本的因素，即需要有一个明确的目标；必须了解环境条件的动态性；是什么导致了目前的问题；有什么资源可用于推行变革；在变革过程中可能存在障碍吗？ 科特和施莱辛格概述了几种策略，可供管理人员用来策划变革的行动计划： （1）员工教育：在变革发生前就教育员工，他们可能面临哪些问题以及解决的办法； （2）参与和介入：吸收哪些影响计划动作的人进入计划过程，并邀请他们帮助你决策主采取哪些行动； （3）促进：通过各种方式减少人们对变革的焦虑，如认真倾听他们的意见；给予他们情感上的安慰；给他们宽裕的时间考虑自己的前途；提供再培训的机会及其它可能的帮助； （4）协商：给变革的抵制方一些刺激，以争取他们的协作；

企业的发展历程

金鼎公司企业发展战略咨询全程（1）：背景陈述 第四章企业发展战略 第一节拯救夜幕中垂死的金鼎街 ——金鼎公司企业发展战略咨询全程 背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。 20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。 结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。 提出问题 此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：

公司发展历程文案

竭诚为您提供优质文档/双击可除 公司发展历程文案 篇一：集团发展史撰写方案- 发展史撰写方案 一、目的：结合集团即将迎来成立20周年之际，收集、整理、汇总集团发展历程，提炼企业文化，使之有益于人，传之久远。 二、内容提要：强调文章的生动性，以增强企业传记的文学性；坚持实事求是的态度，对企业和×××董事长创业历程展开记述：以报告文学的形式真实、准确、完善地记录××集团创立、成长、发展等阶段的历史。摘录创刊号以来的《××报》有价值的相关文章、图片，组成本书的章节；在原有报刊杂志、电视台等媒体对×董的采访资料的基础上，有针对性地对相关的老员工进行采访，邀请老员工撰写在××工作的心得感受；挖掘更多的第一手资料作为创作素材；重点内容为主业××业、跨领域产业即对外投资、×××、××等组成本书章节。具体为：前言——企业建制——企业发展过程——企业文化——征文、访谈

三、书名：《行走××》（暂名）。 四、字数：预计12万字左右，开本为小16开。 五、成立编委会，董事长×××为编委会主任，×××、×××为编委会副主任，成员为：×××、×××。×××为主编、×××为副主编。 六、时间安排，二0一五年三月底前完成定稿，二0一五年六月底前完成印刷。 七、费用，印刷××本，由××出版社出版，印刷费、出版费需六万元。 篇二：企业宣传片文案 序 号画面解说字幕备注1镜头从隧道快速穿行隧道穿越着巍峨的群山，桥梁跨越着清而出；澈的溪流，公路像一首雄壮的交响曲在桥梁横跨河谷；山间回旋。 公路在山间盘旋； 镜头延路快速前进；这是建设者沉着激昂、顽强拼搏的不朽 篇章，这是东盟人抢抓机遇奋力崛起的 时代强音，这是惠泽四方、和谐发展的 美妙节奏——xxx气势恢弘的音乐logo2回旋的道路；横跨的桥梁；logo出； 东盟营造背景墙；

民营企业的发展历史

民营企业的发展历史 摘自：《》第一章民营企业的发展历史 现在，我们闲话少谈，开始进入正题，让我们先来回顾一下民营企业在过去二十几年的发展历史。 按照民营企业的发展时期来说，它产生于1978年以后。也就是在在中国的改革开放以来才得以出现并发展起来，可以看到中国的民营企业同世界上的着名企业相比较，还是一个很年轻的小伙子。从发展的时间上来看，世界上的那些着名企业一般都已经有了两百多年的发展时间了，有的企业还不止两百年呢，而中国的民营企业到现在为止才拥有二十几年的发展历史，如果把它们放在一起相比，说中国的民营企业是一个小伙子一点儿都不过分。毕竟自己确实不比人家强，在这里不是故意贬低咱们中国自己的家底。这里只是一个我们不得不承认的事实。这就是中国民营企业在世界经济发展历史上的地位。没有历史性的家业基地，是没有人把咱们当成真正的强者的。 新中国成立以后，我国的民营企业是以个体经济的形式存在的.在那个时候，中国的民营经济的社会地位也是很低的.因为按照中国社会主义的原则，是不允许资本主义经济成分存在的.虽然在我们的国家里叫做个体经济，其实它仍然是一种资本主义的实质.在这里讲，我们也可以知道，在当时的中国里民营经济是没有什么社会地位的. 也就是因为这个原因，我国的民营经济发展的十分缓慢.再者，资本主义在咱们中国的社会名声也不太乐观，在中国人民的眼里，资本主义总是带着一种很让人讨厌的色彩.比如说，资本主义的贪婪、吝啬、剥削、压榨以及欺骗等等形象，总是很浓重的在中国人心中存在，而且印象也很深刻。中国人一提到资本主义也往往首先想到的就是这个。所以我们的民营经济在这种文化背景下发展的很缓慢自然就不为奇怪的现象了。 如果说我们的民营经济有什么翻身的机会的话，那应该就是在中国的改革开放的那一年——1978年。自邓小平上台执政以来，我们的民营经济才有了鲤鱼翻身的好机会。我记得在那个时候中国正式承认民营经济的存在，并且还把民营经济当成是中国社会主义经济不可缺少的一部分，是社会主义市场经济的有益补充，允许民营经济的合理存在，可以活跃社会主义市场经济，有利于中国经济的快速增长。在资本主义有史以来（在中国），还是第一次承认资本主义经济的合理存在。以前的民营经济之所以发展的相当缓慢，就是在很严格的体制下自己难以伸展自己的能力和手脚。而现在在着方面的阻力这个时候就相对要微弱了很多了，至少民营经济可以名正言顺的在这个国家的领土上存在了，可以大胆的进行自己的发展计划，在社会主义市场上也不再受到经济成分的歧视了......

信息管理学案例分析海尔

信息管理学案例分析海尔1《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2 分，共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20 世纪初，法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出，管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B亨利?法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类，计划可以分为：综合计划和() A 具体计划 B 中期计划 C 指导性计划

D 专题计划 4、( )，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念，也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者，直接对CEO 负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果，也可以来自过程中，或者来自系统的输入及主要扰动量的变化，我们把第一种称为( )；第二种称为( ) ；第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制, 前馈控制 B 返回控制,同期控制, 提前控制 C 反馈控制,同期控制, 前馈控制 D 反馈控制, 同期控制,提前控制

7、EDI 系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU 、通信网络 8、上个世纪末，我国从国际信息化发展态势和基本国情出发，确立了信息化建设的重点工程，即( )——“三金工程” A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR 是一种( )，IT 是一种( ) A 思想,技术 B 技能，技术 C 技术，思想 D 技术，技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。

关于荆门市工业发展的历史回顾

关于我市工业发展的历史回顾 一、发展阶段及特点 建市之前，荆门是全省乃至全国有名的农业大县，其年提供商品粮长期居于全国前列，农产品资源富集，农业比较优势明显，在当时的历史背景下，“围绕农业办工业，办好工业为农业”是我们工业战线上的一条重要原则。因此，“重农轻工，为农办工”的思想观念在干部职工中打下了深刻的烙印。由此导致新中国建立二十年后，荆门的工业基础仍然十分薄弱，在整个荆州地区（1983年前荆门属荆州地区管辖）13个县市中，荆门是一个名副其名的“农业头，工业尾”的县。回顾六十年的工业发展历程，我认为大体可分为初建、扩张、壮大、衰退、复苏、跨跃等六个阶段。 第一阶段为我市工业初建阶段，时间从1952年至1970年初。这一时期为提供农业生产工具。自1952年开始，先后创建了三个农具厂（后改名为荆门县一机、二机、三机），号称是荆门工业之母，主要产品是镰刀、锄头、铁锹以及后来生产的钢犁和脱粒机，而后围绕农业办工业又创建了一个砖瓦厂、一个棉织厂（沙洋）、两个印刷厂（荆门、沙洋）、三个肥料厂（沙化、烟化、荆门磷肥厂）、四个白酒厂（荆门、沙洋、拾桥、盐池）、五个矿产企业（仙居磺矿、麻城石膏矿、马河、洞沟、锅底坑煤矿）。这一阶段的工业特点很突出，企业不计成本，不讲报酬，全力为农业生产服务。产品由相关农资销售部门实行统购统销，没有开拓市场的概念，原燃材料由政府物资部门采购供应，资金由银行核定直拨，用电和税收实行优惠政策。企业纯属一个生产单位，只需要保质保量完成政府计划部门下达的生产任务。1957年末，工业产值从建国初期的200万元达到1000万元，1967年末，达到3900万元，1969年末，全县工业生产总值为3800万元（文革影响），仅占全县生产总值的10%，三次产业的比重为：：，从这个比重中可以看出农业在我市经济中所占的份量。 第二阶段为我市工业扩张阶段，时间从1970年至1985年。60年代末70年代初由于国际形势的变化，中央提出：“深挖洞、广积粮、不称霸”，“备战备荒为人民”，一大批军工企业和国防企业相继往全国各地的山区迁移。此间中石化、宏图飞机制造厂、六0五研究

企业发展十年总结回顾

企业发展十年总结回顾 -总结 []十年艰辛，十年腾飞，用我们的业绩来向十周年献礼，。我们四厂在郭厂长下，聚集人气，理顺人心，加快步伐，加大力度，着力打造核心力。为实现企业高速发展增加员工这一共同目标而落实新举措，创造新辉煌公司积极采取各项，紧紧抓住的有利时机，面对金融危机所带来的严峻挑战，我们冠星集团订单照样充足，我们四厂更是加紧生产，用满负荷增产来消化各种增加的成本，进一步提高效益。我们四厂厂长郭厂长持之以恒地把抓质量当作头等大事，全身心地扑在质量上，建立了以厂长和各级正职亲自抓的“一传到位”质量保证体系的做法为例，论证了“千锤百炼始成钢”的。 长期以来，无论外部是怎样的，我们四厂却始终把抓质量作为企业的第一要务，“咬住质量不放松”，方方面面都视质量为企业的“”，从而更好的确保我们冠星在市场竞争中以不变应了万变，《》()。我们四厂始终超产有刚开始的超产几百公斤到几吨，在超产的同时更是保证了产品的质量。 当前，我们四厂上下又在凝心聚力保证质量的前提下，合理调整产品生产，加强生产调度指挥，严控工艺指标，降低生产消耗，开足马力，增产增收、挖潜增效。因为牵涉到每道工序、每个工种、每台设备，乃至每。面对任务重、困难多、量大，我们的各级组织更是迎难而上、知难而进。充分调动一切积极因素，一切力量，投入到保质超产来；千方百计挖掘潜力，节能降耗，增产增效，使每台设备尽可能的发挥出最大的效率。我们的各级管理者在全力以赴抓好这项工作的同时，又深入细致地做好政治工作，及时化解矛盾，稳定职工的情绪；注重保护好职工的积极性和创造性，从各方面关心职工，为他们解除后顾之忧，使他们有旺盛的精力，一心一意忙超产。我们四厂的员工，勇挑重担，乐于奉献，发挥了自己的聪明才智，提出网了众多的合理化建议，毫不动摇地将质量意识融入于保质超产的每个细节，多出精品，少出疵点。否则，没有质量作保证的超产，是无效的，更是对人力、物力及能源的浪费。 经过“千锤百炼”的四厂员工的不泄努力，我们四厂9月份又创公司超产记录----保质超产40吨。取得成绩的四厂人没有骄傲，依然是默默的工作在生产一线，为我们冠星的发展他们不言辛苦。在郭厂长的领导下我们四厂定会将保质超产持续下去，用一流的工作业绩绩为公司十周年献礼。祝愿我们的冠星永远的腾飞！！！！ 〔企业发展十年总结回顾〕随文赠言：【受惠的人，必须把那恩惠常藏心底，但是施恩的人则不可记住它。——西塞罗】

如何成功实施组织变革

如何成功实施组织变革 在这个环境飞速变化的时代，任何组织只有不断变革才能在环境中生存。但是，据统计，组织变革的成功率远远低于失败的比例。组织理论专家们经过长期的调查研究，总结出了一系列组织变革的成功经验和失败教训，为我们每个企业成功实施变革提出了许多宝贵的建议。 一．组织变革通常面临的障碍 组织变革之所以失败率大于成功率，就在于在变革的过程中面临一系列组织层面或个人层面的抵制。这些抵制有认识上的原因，但更多的是利益原因。主要障碍有： 1．过度关注成本。有些企业的领导人头脑中经常有这样一个观念，控制成本是最重要的工作。这种现象在采用低成本战略的企业中表现得更加明显。如果有一项变革不是去降低成本，那企业领导人可能就没有什么兴趣。 2．不能明确变革的收益。任何有意义的变革项目都会产生正负两种效应，有的人可能看不到正面效应，却只看到负面效应，这样就会对变革产生抵制行为。 3．缺乏协调和合作精神。组织中的变革通常是涉及到全组织的行为，需要各部门一起行动，互相合作，变革才能成功。比如，在企业中推行绩效管理，就需要各部门互相配合，一起行动。但是，许多企业各部门之间的协作精神往往很差，这对变革是一种巨大的障碍。 4．规避风险倾向。从人性的角度讲，组织中的个体多数是风险规避型的，在东方社会，这点表现得非常明显。而任何一项变革都会带来一定的不确定性（即风险），如果缺乏深入沟通，组织中的成员就可能出于规避风险的本能出发而抵制变革。 5．害怕利益受损。使得组织全体员工都收益的变革项目很少，一般变革项目都会造成组织中一部分人利益受损，利益受损的人往往就是变革的阻力。 二．变革的战略、战术 下面的方法可以帮助我们成功的实施组织变革。 1．找到组织真正需要变革的原因并使得员工相信这个原因。如果组织没有出现危机，或者组织中的成员没有危机意识，要他们积极参加变革是比较困难的。变革的发动者要想赢得成员对变革的投入和支持就要在资组织成员中树立一种危机意识，必要的时候，着重宣传组织中的问题，把问题放大，增强成员的危机意识。 2．主动寻找适合变革需求的构思。寻找沟通通常的途经是：与管理人员交谈、指派一个任务小组专门研究变革问题、向客户和供应商发出征求构思的信函、向普通员工征求构思方案等。寻找构思的过程，也是让员工积极参与变革的好机会。 3．赢得高层的支持。成功的变革需要组织最高管理人员的支持。对于重大变革，如组织架构调整，组织的负责人必须给予支持和鼓励。对于一些小的变革，也需要相关部门的领