战略管理苏宁分析报告

战略管理小组项目

宁

云

商

战

略

分

析

方

案

第八组：佩芬、谭爱弟、丘捷、

赖卫佳、钱彩霞

日期：2013年6月15日

容摘要 (3)

一、介绍 (3)

1.1公司简介 (3)

1.2主要经营业务 (3)

1.3公司的控制系统和组织文化 (4)

1.4公司历年的重要经营事项 (6)

二、分析 (7)

2.1 外部分析 (7)

2.1.1 宏观环境分析 (7)

2.1.2 行业环境分析 (10)

2.2 部分析 (12)

2.2.1 核心资源与能力 (12)

2.2.2 价值链分析 (16)

2.3 小结 (18)

三、建议 (19)

3.1. 公司战略选择 (19)

3.1.1 公司的战略目标 (19)

3.1.2 公司层面目标 (26)

3.1.3 公司各业务层面战略 (26)

3.2 公司战略实施 (27)

3.2.1 公司的组织结构图 (27)

3.2.2 公司战略选择的原因 (28)

3.2.3 战略选择的潜在风险分析 (30)

3.3 分析归纳 (30)

3.3.1 财务分析战略实施的效果 (30)

3.3.2对公司战略选择的建议 (33)

3.4 小结 (34)

四、总结 (34)

参考资料 (35)

容摘要

宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011

年进军电商行业，一年之成为家电电商的行业第一。宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析宁外部环境和战略选择来探讨宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。

SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy.

关键字：宁云商、战略转型、多样化、云服务

一、介绍

1.1 公司简介

宁电器1990年创立于中国，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。2004年7月，宁电器（002024）在深交所上市，成为国首家IPO上市的家电连锁企业。

宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009年，通过海外并购，宁顺势进入中国和日本市场，拓展国际化发展道路。截至2011年底，宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。

宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。

1.2 公司主要经营业务

1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务

2.计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售

3.实业投资，国商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务

4.国快递

1.3 公司控制系统及组织文化

1.3．1公司治理简介

宁电器股份自上市以来，严格按照国家法律法规和中国证监会有关规定要求，积极推行现代企业制度，不断完善法人治理结构，注重规运作。公司依法设立股东大会、董事会、监事会，通过对《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总裁工作细则》、《董事会秘书工作细则》以及《重大投资和财务决策制度》等规性文件和部制度的制定及完善，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责围和工作程序。同时为进一步完善公司治理结构，公司还依照《公司法》、《上市公司治理准则》、《中小企业板投资者权益保护指引》等相关规定的要求，设立了董事会提名委员会、董事会薪酬与考核委员会、董事会审计委员会，进一步建立健全了公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，确保了董事会对高管层的有效监督。

宁电器治理结构（上图）

宁主要核心成员（上图）

1.3.2 组织文化

企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌

1、宁管理理念

“制度重于权利，同事重于亲朋”。在宁电器，和职务作为开端的沟通，充满了礼貌和真诚，同时充分扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。在宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权利，团队至上的平等、协作、尊重的同事关系。宁团队的凝聚力也因此得以彰显

2、宁的经营理念

“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真。”在宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为渠道商，家电连锁业正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而宁电器并没有仅限于“节点”的认识畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在宁电器社会营销的观念来看，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。“合作共赢”的经营理念充分说明了这一点。

3、宁的价值观

“做百年宁，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。”

4、宁人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是宁奉行的人才理念。宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。

5、宁的服务观

“至真，宁服务。服务是宁的唯一产品，顾客满意是宁服务的终极目标”最大限度地满足顾客的需求，说明了宁电器的发展的方式和目标。

在宁的门店中商品种类齐全，应有尽有，极大的满足了不同顾客的需求，而且很重要的一点是宁电器的商品普遍价格十分优惠，从而极吸引了顾客，也使得顾客对宁的产生好感。

6、宁的竞争观

“创新标准，超越竞争”

7、宁精神

“执著拼搏，永不言败”执著不仅包含者进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和领悟。很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。能不能坚持自己的目标，坚持自己的选择。零售业更像是一个马拉松比赛，起步的时候门槛很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是宁选择的执著。

1.4 公司历年的重大经营事项

1994 宁电器立足空调专营，自建专业售后服务队伍，树立了“服务为本”的宁品牌，销售持续增长，成为中国最大的空调销售企业。

1997-02 宁电器投资3000万元在自建第一代物流配送中心和10个售后服务网点，初步形成了“前后台协同发展，后台优先”的经营管理模式。

2001-03 宁电器进行部组织再造，建立了以“专业化分工、标准化作业”为基础的矩阵式管理架构和第一代电器连锁专业ERP信息系统。

2010-02 宁易购正式上线，打造国第一的电子商务网购平台

2011-12 宁旗下中国首家乐购仕生活广场（LAOX LIFE）在正式开业，标志着宁在国的“双品牌战略”正式落地。

2012-09 宁并购红孩子媒体通报会在举行。

苏宁易购财务报表分析案例研究作者：程海梅来源：《今日财富》2018年第22期伴随国内经济增长，公司的运营活动也越来越复杂化，而所有权和运营权之间的分开，让公司投资方、债权方、管理层以及公众等有关利益方试图全方位掌握公司的实际经营状况面临一定的难度。但是通过对公司财报展开研究便能够有效化解此问题。公司财报把公司错综复杂的运营活动转变成一项项明晰的数据，在此前提下展开探究，有利于与公司利益紧密联系的个体与机构对公司的运营业绩、现金流量和财务状况有一个更加全面、系统的认识。苏宁易购作为电商行业的品牌领导者之一，其经营状况和财务绩效一直受到各类投资者和社会公众的热烈关注。本文将从苏宁易购财务报表出发，分析苏宁的各项财务比率，从而挖掘出苏宁存在的问题，并就此提出可行性建议。一、企业简介苏宁于1990年12月26日成立，总部设在中国江苏南京，是我国电商企业的品牌领导者之一，也是我国规模最大的零售公司，在市场上享有很高声誉。苏宁主要经营范围是B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁在2004年7月第一次公开发售A股；随后便在深交所顺利上市。到2012年为止，苏宁电器已在我国超过30个省份地区设立，具体来说，在超过300个城市、香港以及日本开设了总计1705家连锁店，创办了物流中心超过80个、售后站点达到3000个，总运营面积达到500万m2，拥有超过18万名员工，在境内外实现2300亿元的营销规模；苏宁顺利迈进我国500强公司，在其中排名第54位，并且被《福布斯》评选为亚洲50强公司。2018年1月14日，苏宁正式向外界宣告更名为“苏宁易购”。二、财务报表比率分析（一）偿债能力分析对苏宁易购偿债能力的分析，本文主要从偿还长期和短期负债两方面分别进行分析。对于苏宁短期偿债能力的分析，本文主要选取流动比率这一指标反映。2015～2017年，苏宁流动比率分别为1.24、1.34和1.37，由此可见，企业近三年的流动比率变化不是太大，这说明企业的整体发展趋于稳定。传统上认为企业流动比率的最佳值为2；但对于属于零售业的苏宁易购来说，其营业周期短，资产转换为现金的速度较快，流动比率相对较低。而苏宁易购的流动比率保持在1～1.5之间，近三年虽然一直在缓慢提升，但变动幅度并不大。但是该项指标值的上升，由债权方的角度来说，表明公司清偿短期债务的保障水平有所增强，其所面临

苏宁易购案例分析引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+ 网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁

战略管理小组项目苏宁赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录内容摘要 3

一、介绍3 1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 2.1 外部分析7 2.1.1 宏观环境分析7 18 19 参考资料35 内容摘要苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及

预测未来的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, 1.3 公司控制系统及组织文化

苏宁易购的经营模式（苏宁易购解析运营平台及产品谈）导读：说一句实话，2019年度是苏宁的“登峰造极”之年，随着电商业务线的不断拓展，苏宁的个性化推荐已经覆盖了苏宁易购，苏宁小店，苏宁拼购，苏宁推客等各核心业务线。在资源有限的前提下，面对不断拓展的业务线，如何提高运营效率，节约运营成本，做好流量分发，保证业务需求快速上线，是我们即将面对的重要挑战。本次实践重点，并不是围绕推荐算法的match、rank、两大算法维度以及技术实现方案进行拓展。而是围绕产品侧，针对于推荐re-rank层策略在平台内的干预，进行展开。业务痛点每次业务对场景的排序等策略进行调整干预时都要依赖版本，两周一版要等太久，不够灵活；生产环境的策略，不能根据促销节奏配合活动进行灵活调整；策略上线前需要预览，同时需要ab对比，目前没有预览；全场景干预和单场景干预以及类目干预需要区分开来；场景数据需要在报表平台才能看，跨两个平台使用不方便；需要支持事业部运营、业务线运营、商家运营、类目运营等各方运营进行干预；个性化目前缺乏解释性，为什么推荐该商品给我；行为需要溯源，用户来到易购是怎样逛起来的，是怎样结合猜你喜欢给我推荐的；

对于商品等问题，需要第一时间提供工具查询商品是否符合招商或者准入规范等信息。解决方案在个性化推荐已经成为互联网基础设施的这个背景下，推荐不仅要深耕推荐算法，还需要立足于业务，配合好集团小前台，大中台的战略，承接好中台职责。而基于业务，就不得不提运营，运营是电商网站的操盘手。一年12个月里，平均每两个月会有一次大促，每两个月之间，会有多次中小型促销活动。对于易购这个经营多品类的综合性电商平台而言，在面对各种品牌日，超品日，单品发布会等促销节点和日常场景的精细化运营中，业务对于选品以及排序的规则策略也是不尽相同的。基于灵活应对前台页面和中台个性化数据的快速上线的背景，在已有组件搭建展示页面这个平台的前提下，我们进行了本次课题的实践，基于推荐场景，搭建自动化数据处理与应用的运营平台。横向与前端展示组件的泰坦平台打通，功能上实现搭页面-配数据一体化，不论是运营平台提供规则+计算还是接收规则+提供计算，都可以达到页面+数据快速上线的目的。

学号200929030122 苏宁电器财务分析报告题目苏宁电器2006-2010年度财务分析报告学院管理学院专业会计与统计核算班级一班学生姓名张雪艳指导教师周红俊职称助教评阅教师周红俊职称助教时间 2011-10-28

苏宁电器股份有限公司 2006年—2010年度财务分析报告一、公司简介苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。

二、财务报表分析（一）盈利能力分析盈利能力是企业赚取利润的能力。盈利能力的大小是一个相对概念，即利润相对于一定的资源投入、一定的收入而言。利润率越高，盈利能力越强;利润率越低，盈利能力越差。企业经营业绩的好坏最终可以通过企业的盈利能力来反映。（1）1、净资产收益率净资产收益率是企业净利润与净资产的比率，是反映股东投资收益水平的指标，也称权益报酬率、权益净利率。 2、计算公式是：净资产收益率=净利润/平均净资产×100% 平均净资产为年初股东权益额与年末股东权益额的平均数。净资产收益率表明所有者每一元的投资能够获得多少净收益，它衡量了股东投资企业的收益率。它是反映盈利能力的核心指标。 3、苏宁2006年—2010年净资产收益率计算表项目2010 2009 2008 2007 2006 净利润 4,012,000,000 2,890,000,000 2,170,000,000 1,465,000,000 720,000,000 平均净资产 16,885,187,000 12,018,651,500 6,970,100,000 3,956,123,623 净资产收益率23.76% 24.05% 31.13% 37.03%

苏宁电器股份有限公司财务分析小组成员：A B C 作业分配:A该公司的简介、资产负债表、利润表分析 B 该公司的盈利能力分析、相关财务指标比率分析 C 该公司的短期偿还能力、长期偿还能力分析

寸录一、简介二、资产负债表水平分析三、利润表水平分析四、盈利能力分析五、短期偿还能力分析六、长期偿还能力分析七、相关财务指标比率分析

、简介苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于中国南京，苏宁电器是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！ 2012 年，南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位，完善三级店面布局，逐步进入富裕的四级乡镇市场。至V 2012年底，南京苏宁店面总数将近90家，销售规模达80亿，实现南京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。到2015年，南京苏宁通过租赁、自建、收购等形式，店面总数将达到150家，预计完成销售规模达200亿元。二、资产负债表分析截止到2012年年末，苏宁电器的总资产达到了76,161,501千元，与2011年相比增加了16,375,028 千元，增幅高达%负债总额为47,049,966千元，与2011年相比增加了10,294,031千元，增幅达% 所有者权益总额为29,111,535千元，与2011年相比增加了6,080,997千元，增幅为％具体情况如表1 所示：表1苏宁电器资产负债水平分析表单位：千元

苏宁经营模式分析摘要本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。关键词：苏宁经营模式研究启示前言：中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。正文：本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展

历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了

（财务报表管理）苏宁电器财务报表分析

苏宁电器(002024)财务报表分析（09）一、研究背景 (一)公司概况苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁管理理念制度重于权力，同事重于亲朋。苏宁经营理念整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。苏宁价值观做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。苏宁人才观人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。苏宁服务观至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁竞争观创新标准，超越竞争。苏宁精神执着拼搏，永不言败。苏宁员工职业道德维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁

欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。苏宁营销人员行为准则待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。苏宁管理人员行为准则管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。苏宁服务人员行为准则微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。 (二)、行业状况与市场 1、市场景气，逐季回暖从社会消费品零售总额的名义增速来看，2010年3、4月份，我国社会消费品零售总额增速出现年内首次回升，市场逐步景气回暖，此后社会消费品零售总额增速一直维持在15%以上，并呈现稳步上扬的走势。亿元13,000 12,000 11,000 10,000 9,000 8,000 7,000 6,00010年社会消费品零售总额月度变动 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 20% 19% 18% 17% 16% 15% 14% 13% 12% 11% 10% 社会消费品零售总额—月度值同比增长率(%)资料来源：国家统计局

武汉科技学院2005届毕业设计论文 1 绪论 (1) 1.1 苏宁电器连锁集团股份有限公司概述 (1) 1.2 苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性 (1) 1.2.1 外部环境的变化给公司战略带来新的挑战 (2) 1.2.2 内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施 (3) 1.3 本文的分析方法 (3) 2 公司外部环境分析 (4) 2.1 机会 (5) 2.1.1 农村这个尚未开发的大市场 (5) 2.1.2 信息技术的运用 (5) 2.1.3 家电连锁业处于成长期21 (5) 2.1.4 WTO成员国给予中国企业同等待遇 (5) 2.1.5 家电销售平均增长率达15.72% (6) 2.1.6 供应商的成熟 (6) 2.1.7 无绝对优势的竞争对手 (6) 2.2 威胁 (6) 2.2.1 连锁需要升级 (6) 2.2.2 政府对零售商乱收费行为的规范 (7) 2.2.3 WTO承诺兑现后外资的进入 (7) 2.2.4 外商的“零售倾销” (7) 2.2.5 国内实力相当的竞争对手 (7) 2.2.6 新兴渠道出现 (8) 2.2.7 政府给予外商“超国民待遇” (8) 2.3 外部因素评价矩阵 (8) 2.4 公司外部竞争态势分析 (9) 3 公司内部环境分析 (10) 3.1 优势 (10) 3.1.1 提出以服务为公司的核心竞争力 (10) 3.1.2 建立与供应商共享销售信息平台 (11) 3.1.3 公司提出以综合电器升级、连锁扩张提速为战略 (11) 3.1.4 营业费用和管理费用适中 (11) 3.1.5 公司可以募集到发展所需的短期、长期资金 (11) 3.1.6 公司核心人员流动少 (12) 1

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/ed18206734.html, 苏宁易购财务报表分析案例研究作者：程海梅来源：《今日财富》2018年第22期苏宁易购作为电商行业的佼佼者，其经营业绩和财务状况一直受到社会大众的关注。本文以苏宁易购近三年来的财务报表为例，通过对其报表相关比率进行分析，指出企业存在的问题，并提出针对性措施。旨在为苏宁云商更好发展提供一定借鉴作用。伴随国内经济增长，公司的运营活动也越来越复杂化，而所有权和运营权之间的分开，让公司投资方、债权方、管理层以及公众等有关利益方试图全方位掌握公司的实际经营状况面临一定的难度。但是通过对公司财报展开研究便能够有效化解此问题。公司财报把公司错综复杂的运营活动转变成一项项明晰的数据，在此前提下展开探究，有利于与公司利益紧密联系的个体与机构对公司的运营业绩、现金流量和财务状况有一个更加全面、系统的认识。苏宁易购作为电商行业的品牌领导者之一，其经营状况和财务绩效一直受到各类投资者和社会公众的热烈关注。本文将从苏宁易购财务报表出发，分析苏宁的各项财务比率，从而挖掘出苏宁存在的问题，并就此提出可行性建议。一、企业简介苏宁于1990年12月26日成立，总部设在中国江苏南京，是我国电商企业的品牌领导者之一，也是我国规模最大的零售公司，在市场上享有很高声誉。苏宁主要经营范围是B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁在2004年7月第一次公开发售A股；随后便在深交所顺利上市。到2012年为止，苏宁电器已在我国超过30个省份地区设立，具体来说，在超过300个城市、香港以及日本开设了总计1705家连锁店，创办了物流中心超过80个、售后站点达到3000个，总运营面积达到500万m2，拥有超过18万名员工，在境内外实现2300亿元的营销规模；苏宁顺利迈进我国500强公司，在其中排名第54位，并且被《福布斯》评选为亚洲50强公司。2018年1月14日，苏宁正式向外界宣告更名为“苏宁易购”。二、财务报表比率分析（一）偿债能力分析对苏宁易购偿债能力的分析，本文主要从偿还长期和短期负债两方面分别进行分析。对于苏宁短期偿债能力的分析，本文主要选取流动比率这一指标反映。2015～2017年，苏宁流动比率分别为1.24、1.34和1.37，由此可见，企业近三年的流动比率变化不是太大，这说明企业的整体发展趋于稳定。传统上认为企业流动比率的最佳值为2；但对于属于零售业的苏宁易购来说，其营业周期短，资产转换为现金的速度较快，流动比率相对较低。而苏宁易购

?摘要纵观现代经济的发展,不难看出,企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织,通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。随着实践的发展,经济的发展也要求培训理论不断更新，新的培训理念会不断涌现，企业培训在企业发展中所占的地位越来越重要。本文共分为六章，第一章引言部分，主要介绍了研究的背景，研究的目的及方法。第二章理论综述，主要介绍了员工培训的含义、作用、原则、内容及重要性。第三章深入了解可口可乐辽宁(北)饮料有限公司基本情况，包括公司发展历程及现状。第四章分析了可口可乐辽宁（北)饮料有限公司员工培训存在的问题。本章说明了可口可乐辽宁（北)饮料有限公司存在的三方面问题,分别是缺乏正确的员工培训观念和指导思想;员工培训不十分规范;员工培训体系不够完善。第五章可口可乐辽宁(北)饮料有限公司的对策,本章是全文的重点,只要通过实行本章的对策,企业便可以轻松面对员工培训的问题。本章分为三节，分别从转变观念，重视员工培训；制定有效的员工培训计划；完善员工培训体系加以说明。第六章结束语。关键词：员工培训;问题;对策

Ａｂstract Throughoutｔｈe dｅvelopｍｅnｔoｆmoｄeｒn ｅcｏｎｏmy,not dｉｆficult to ｓｅe the ｆinaｌanalyｓｉｓ, compeｔｉｔiｏn among enteｒｐrises iｓａｌｓo a tａｌen ｔｃompetｉtion, in ｓome seｎse,bｕｔalso corpｏraｔe ｔrainiｎｇcｏmpeｔiｔion;ｅｍphasiｓon trａining, ａttentioｎtｏenhａｎce thｅｏveｒａll qｕalｉｔｙｏf staff and corｐｏｒate culturａl idenｔｉty, ｔhｅｅnterprise inｔo a leａrning orｇａｎizａtiｏｎ,by improving thｅｃoｒｅcomｐetｉtｉvｅnｅss oｆeｎｔｅrｐｒises and ｅmployeeｓulｔiｍateｌy“wiｎ－win”is ｔhe buｓiness dｅｖelopment of the ｍost ｆundaｍeｎtａl ｍeａnｓoｆacｃｅss. With tｈe deｖｅlopｍｅｎt of pｒactice also reｑuireｓthe dｅvelopmeｎt ｏｆeｃonomiｃtheory oｆｃｏntinuｏｕslｙupd ａｔed trａiｎing, new trainiｎｇｐｈilosophy will ｃoｎｔiｎue ｔo emerge,corpｏrate ｔｒａｉｎinｇin entｅｒprｉse ｄevelopment isｂecｏming ｉncreaｓinglｙimpｏrtａｎｔsharｅ． This artiｃlｅisｄividｅd iｎｔoｓｉx ｃhapteｒs，ｔhe ｆｉrst ｃhaptｅr is iｎtrodｕctiｏn, maiｎly intrｏduces thｅrｅｓearch ｂackgｒounｄ, purpoｓe anｄmethｏｄof ｓｔudy.Chaptｅｒsecｏnd theorｙ，mainly ｉntｒoｄuces the ｍeaniｎｇａnｄｆunctiｏn,ｐｒinciple, contentａnd imｐorｔance. Thｅｔhird chaptｅr in-ｄepth uｎdersｔaｎding of Ｃ

苏宁易购2019年三季度财务状况报告一、资产构成 1、资产构成基本情况苏宁易购2019年三季度资产总额为23,305,340.4万元，其中流动资产为10,851,207.9万元，主要分布在货币资金、存货、预付款项等环节，分别占企业流动资产合计的30.38%、22.36%和21.25%。非流动资产为12,454,132.5万元，主要分布在长期投资和固定资产，分别占企业非流动资产的47.83%、18.5%。资产构成表项目名称 2019年三季度2018年三季度2017年三季度数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 总资产23,305,340. 4 100.00 18,904,278. 2 100.00 15,602,597 100.00 流动资产10,851,207. 9 46.56 10,974,463. 9 58.05 8,391,717.2 53.78 长期投资5,956,488.5 25.56 4,176,036.7 22.09 4,004,521.3 25.67 固定资产2,304,473.3 9.89 1,541,696.5 8.16 1,449,045.1 9.29 其他4,193,170.7 17.99 2,212,081.1 11.70 1,757,313.4 11.26 2、流动资产构成特点企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的42.37%，表明企业的支付能力和应变能力较强。不过，企业的货币性资产主要来自于短期借款及应付票据，应当对偿债风险给予关注。

流动资产构成表项目名称 2019年三季度2018年三季度2017年三季度数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 流动资产10,851,207. 9 100.00 10,974,463. 9 100.00 8,391,717.2 100.00 存货2,426,742 22.36 2,022,864.1 18.43 1,763,614.9 21.02 应收账款722,669.9 6.66 0 0.00 245,176.1 2.92 其他应收款257,225 2.37 0 0.00 1,019,480.3 12.15 交易性金融资产724,308.3 6.67 0 0.00 0 0.00 应收票据576,403.3 5.31 0 0.00 689.5 0.01 货币资金3,297,004.2 30.38 3,727,385.9 33.96 2,893,856.5 34.48 其他2,846,855.2 26.24 5,224,213.9 47.60 2,468,899.9 29.42 3、资产的增减变化 2019年三季度总资产为23,305,340.4万元，与2018年三季度的18,904,278.2万元相比有较大增长，增长23.28%。 4、资产的增减变化原因以下项目的变动使资产总额增加：长期投资增加1,780,451.8万元，预付款项增加963,986.1万元，固定资产增加762,776.8万元，交易性金融资产增加724,308.3万元，应收账款增加722,669.9万元，应收票据增加576,403.3万元，商誉增加478,148.2万元，无形资产增加415,826.2万元，

苏宁经营模式分析摘要本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。关键词：苏宁经营模式研究启示前言：中国改革开放30 多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20 年时间从200 平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。正文：

本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20 世纪90 年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+ 服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对

苏宁易购2018年财务分析综合报告内部资料，妥善保管第 1 页共 3 页苏宁易购2018年财务分析综合报告一、实现利润分析 2018年实现利润为1,394,545.5万元，与2017年的433,204.1万元相比成倍增长，增长2.22倍。实现利润主要来自于内部经营业务盈利和对外投资取得的收益。在市场份额迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。二、成本费用分析 2018年营业成本为20,821,660.6万元，与2017年的16,143,179.1万元相比有较大增长，增长28.98%。2018年销售费用为2,606,667.7万元，与2017年的2,063,578万元相比有较大增长，增长26.32%。2018年销售费用增长的同时收入也有较大幅度增长，企业销售活动取得了明显市场效果，销售费用支出合理。2018年管理费用为520,068.4万元，与2017年的486,405万元相比有较大增长，增长6.92%。2018年管理费用占营业收入的比例为2.12%，与2017年的2.59%相比变化不大。管理费用与营业收入同步增长，销售利润有较大幅度上升，管理费用支出合理。2018年财务费用为123,462.6万元，与2017年的30,646.7万元相比成倍增长，增长3.03倍。三、资产结构分析从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长快于营业收入增长，资产的盈利能力有所提高，但应收账款增长过快，盈利真实性值得怀疑。因此与2017年相比，资产结构并没有优化。四、偿债能力分析从支付能力来看，苏宁易购2018年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。五、盈利能力分析苏宁易购2018年的营业利润率为5.58%，总资产报酬率为8.51%，净资产收益率为14.71%，成本费用利润率为5.77%。企业实际投入到企业自身经营业务的资产为15,094,576.2万元，经营资产的收益率为9.05%，而对外投

服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号，为了给顾客最好的服务，苏宁竭尽所能。这一方面也是顾客最能体会到的。 4p：（一）、产品战略product 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。（二）、价格机制price 苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。在用广告提升知名度的同时将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。

渠道place 自SAP系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式，把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。 2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险，降低经营成本。在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发展基础之上，2006年推出以“一切以消费者和中心”为核心理念的3C和3C+旗舰店模式，在提升业绩、提高顾客满意度、

苏宁易购2020年一季度财务状况报告一、资产构成 1、资产构成基本情况苏宁易购2020年一季度资产总额为22,599,659.5万元，其中流动资产为10,964,531.9万元，主要分布在货币资金、预付款项、存货等环节，分别占企业流动资产合计的28.33%、24.83%和20.38%。非流动资产为11,635,127.6万元，主要分布在长期投资和固定资产，分别占企业非流动资产的40.62%、16.15%。资产构成表项目名称 2020年一季度2019年一季度2018年一季度数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 总资产22,599,659. 5 100.00 20,949,629. 2 100.00 15,727,668. 8 100.00 流动资产10,964,531. 9 48.52 12,969,322. 7 61.91 9,348,391.3 59.44 长期投资4,725,839.2 20.91 3,295,910.6 15.73 3,712,562.2 23.61 固定资产1,879,601 8.32 1,524,282.1 7.28 1,437,307.4 9.14 其他5,029,687.4 22.26 3,160,113.8 15.08 1,229,407.9 7.82 2、流动资产构成特点企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的40.55%，表明企业的支付能力和应变能力较强。不过，企业的货币性资产主要来自于短期借款及应付票据，应当对偿债风险给予关注。

流动资产构成表项目名称 2020年一季度2019年一季度2018年一季度数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 流动资产10,964,531. 9 100.00 12,969,322. 7 100.00 9,348,391.3 100.00 存货2,234,810.5 20.38 2,477,930.1 19.11 2,013,341.3 21.54 应收账款667,559.9 6.09 545,429 4.21 293,990.9 3.14 其他应收款77,627.9 0.71 0 0.00 774,208.1 8.28 交易性金融资产902,408.1 8.23 1,034,619.4 7.98 0 0.00 应收票据436,989.2 3.99 181,778.4 1.40 829.1 0.01 货币资金3,106,334.8 28.33 4,449,638.1 34.31 3,603,300.7 38.54 其他3,538,801.5 32.27 4,279,927.7 33.00 2,662,721.2 28.48 3、资产的增减变化 2020年一季度总资产为22,599,659.5万元，与2019年一季度的20,949,629.2万元相比有所增长，增长7.88%。 4、资产的增减变化原因以下项目的变动使资产总额增加：长期投资增加1,429,928.6万元，预付款项增加636,852.5万元，商誉增加500,025.6万元，无形资产增加458,284.3万元，固定资产增加355,318.9万元，其他流动资产增加301,477.1万元，应收票据增加255,210.8万元，递延所得税资产增加

苏宁易购2019年一季度决策水平报告一、实现利润分析 2019年一季度实现利润为6,315.6万元，与2018年一季度的12,732.5万元相比有较大幅度下降，下降50.40%。实现利润主要来自于对外投资所取得的收益，但企业的经营业务处于亏损状态，经营形势并不理想。2019年一季度营业利润为负41,403.5万元，与2018年一季度的10,936万元相比，2019年一季度出现较大幅度亏损，亏损41,403.5万元。在市场份额迅速扩大的同时，也出现了较大幅度的经营亏损，企业以亏损来换取市场份额的经营战略损失较大，企业的经营风险大大增加。二、成本费用分析 2019年一季度苏宁易购成本费用总额为6,265,701.5万元，其中：营业成本为5,234,641.1万元，占成本总额的83.54%；销售费用为822,382.2万元，占成本总额的13.13%；管理费用为120,784.6万元，占成本总额的1.93%；财务费用为49,846万元，占成本总额的0.8%；营业税金及附加为17,897.6万元，占成本总额的0.29%。2019年一季度销售费用为822,382.2万元，与2018年一季度的590,881.4万元相比有较大增长，增长39.18%。2019年一季度销售费用大幅度增长的同时收入也有较大幅度的增长，企业销售活动效果明显，但相对来讲销售费用增长快于营业收入增长。2019年一季度管理费用为120,784.6万元，与2018年一季度的155,721.9万元相比有较大幅度下降，下降22.44%。2019年一季度管理费用占营业收入的比例为1.94%，与2018年一季度的3.14%相比有所降低，降低1.2个百分点。但企业经营业务的营利能力并没有提高，应注意管理费用支出的合理性。三、资产结构分析苏宁易购2019年一季度资产总额为20,949,629.2万元，其中流动资产为12,969,322.7万元，主要分布在货币资金、存货、预付款项等环节，分别占企业流动资产合计的34.31%、19.11%和16.08%。非流动资产为7,980,306.5万元，主要分布在长期投资和固定资产，分别占企业非流动资