精益生产生产车间现场管理
精益生产生产车间现场管理
何谓现场
1.现场包含“现”与“场”两个因素。
2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。
3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。
4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。
5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
走进现场
1.现场的“三忙”现象：
忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。
迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。
2.现场最关注的是产量：
分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）
3.现场的功能：输出产品。
4.现场管理的核心要素：4M1E
人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。
机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准
材料（Material):纳期，品质，成本
方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准
环境（Environment)：5S,安全的作业环境
现场管理的金科玉律
1.当问题（异常）发生时，要先去现场。
2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。
3.当场采取暂行处理措施。
4.发掘真正的原因并将它排除。
5.标准化以防止再次发生。
生产活动的6条基本原则
1.后工程是客户
作业的好坏由后工程的评价来定
不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
2.必达生产计划
年计划、月计划、
每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
3.彻底排除浪费
浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
4.作业的标准化
有标准作业书，作业基准书，不是标准化
标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。
5.有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）
现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
6.积极应对变化
基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯
先观察------事前收集情报，采取下一步措施
掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
现场的日常工作
1.现场的质量管理
现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：
a、取消此作业
b、不要人做
c、使作业容易化
d、检查
e、降低影响
2.现场的成本管理
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用
a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M
b、提高生产力以降低成本：不断地改善
c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品
d、缩短生产线：合理的生产线工人
e、减少机器停机时间
f、减少空间
g、现场对总成本降低的作用
3.交货期：
管理者的主要工作之一
4.现场实际作业应把握的内容
a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响
b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理
c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
5.现场的基本方法
深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究
6.现场的注意事项
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
现场管理的实施方法
1.日常管理的要点
a、重视所有管理项目
今天抓品质，明天弄设备？
b、决定重点管理项目
原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目
“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定
c、管理的习惯化
量化及明确一些日常工作，管理习惯化
2.日常管理的进行方法
P- D- C- A管理循环
如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。
P（计划）：达成生产
D（实施）：实行计划—作业设定
C（检查）：检查目标与实绩的差
A（行动）：采取对策或者改善
3.现场管理方针
a、生产部的工作口号：
不接受不良，不制造不良，不传递不良！
b、品质管理方针：
质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。
c、生产管理方针：
创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。
d、管理的要求：
A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。
B：任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。
C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。
D：必须奖罚分明，且要及时，到位。
4.自主管理
a、以给自己做事的心态工作。
b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。
c、不推卸责任
d、以自我为根本，完成工作任务
5.三检法
a、其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）
b、要实现“双检”靠的是自主管理：
灌输实施“双检”的重要性。
不定时的现场抽查
有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。
6.修理作业
a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。
b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。
c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。
d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。
e、修理品的管理：
修理品需经过原检查工位重检
对修理品有适当的标识
修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告
7.执行作业指导书
a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；
b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。
c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。
d、“5他法”：
讲给他听
做给他看
让他试做
帮他确认
给他表扬
8.抓住现场的主线
a.现场的主线是什么？生产计划
所有现场人员都围着它转。是焦点。
是工作目标
是衡量工作结果的标准。
b.日生产计划：
计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。
如果不能完成任务，就要申请加班。
是生产日报表的依据。
生产计划一旦发行就是命令！
9.产量要心中有数
a、产量是生产部门只关重要的目标。
b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。
c、决定产量的因素：
生产线的运转速度
机器，设备的机械能力
工程与工艺的稳定性
人员的作业能力
生产准备
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。
现场管理中的生产准备
1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等
2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备
3、设备、仪器、工装的安装、调试
4、人员的岗位安排和产能设定
5、现场员工的生产前培训
6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
现场确认
1.现场配置管理表：
也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。
2.现场器具点检。
时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。
作业日报的管理
作用
1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；
2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；
3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；
4、帮助管理者掌握现场的实际情况。
常见问题
1、内容太多，记录起来很费时间；
2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；
3、自己不愿意写而让他人代写；
4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；
5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。
作业日报的要求
设计要求
必要的事项齐备，项目尽量精简
项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯
减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入
采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档
应把握的内容
每人的工作日报是否准确
材料/作业/产品有无异常
作业效率
是否达计划
生产效率与设备效率
不良产品及工时损失
工时现人员配置是否合理
整体实绩情况
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现代企业精益生产管理模式
现代企业精益生产管理模式 发表时间：2019-04-17T16:02:07.520Z 来源：《基层建设》2019年第3期作者：刘富平1，2 [导读] 摘要：本文主要分析了现代企业精益化生产管理模式的应用，主要对企业如何应用精益化生产管理模式提出了一些建议措施。 1.东南大学经济管理学院江苏南京 210096； 2.无锡康明斯涡轮增压技术有限公司江苏无锡 214000 摘要：本文主要分析了现代企业精益化生产管理模式的应用，主要对企业如何应用精益化生产管理模式提出了一些建议措施。采用精益化生产管理模式，企业可以从多个方面提高自身产品的经济效益。通过运用这种生产管理模式，企业可以达到减少成本、提高产品质量、降低产品价格的目的，实现利益最大化。 关键词：精益化；管理；具体措施 1相关背景 1.1中国企业的经济增长率 无论是国家发展还是企业自身，都需要不断持续发展，持续发展的关键就是保持经济增长率。经济增长率主要由三个因素决定，分别为投资量、劳动量和全要素生产率，从中国企业的发展来看，大部分企业的经济增长率主要由劳动量和投资量决定。若从全要素生产率来看，中国的大部分企业在这方面有很大的上升空间。企业要加强生产管理水平，对管理体系进行调整和升级，从而提高全要素生产率，实现企业持续发展。 1.2 精细化生产利于企业持续发展 从众多成功企业的发展历程来看，精益化生产大大增加了企业的生产效率。通过精细化生产，企业可以逐步降低制造成本，不断提升产品的质量，最终推动产品价格降低。这样可以推动某个行业的发展，行业发展又促进企业发展，形成一个良性循环。 企业采用精细化生产管理模式，形成完善的管理体系，提高生产率，持续向前发展，这样企业就可以在巨大的市场中有立足之地。 2 相关理论概述 生产管理模式的产生的基础是企业的生产能力，针对不同的产品和产品的客户，企业会采取不同的生产管理模式。生产管理具体的流程分为许多方面，制定生产的计划、下达生产指令、统筹生产过程、提高产品品质、控制产品流通等方面的调控构成了一个完整的生产管理模式。现阶段最利于制造业企业发展的生产管理模式就是精益化生产管理模式。精益化生产模式以简化为手段，消除企业生产中所有对经济效益无利的活动。精益化的生产管理模式的目的是将企业的损失降到最低，将产品的质量提到最高。 所谓精益化生产理念，就是企业根据市场需求，将市场需求与自身生产规模匹配，并以此减少库存，有效地利用生产设备与资源并集约化地管理生产环节，以期达到提升生产效率减少库存压力的目标。以生产管理方面为例，精益生产可以通过借助缩短生产周期的方式来减少生产成本，从而减少因时间消耗而产生的生产成本压力，为其他项目提供充裕的时间，进而可以在相同的时间内接纳更多的生产项目，最终以此来降低整体的生产成本。在生产管理上，将客户的需求放在第一位，以客户的订单量为标准来生产产品，进一步避免过度生产导致的资源浪费，最终保证零库存。 精益生产管理中，需要细致分析现有的生产要素，其中尤以管理的价值流与生产节拍为重。其中，在价值流方面可以缩减或者取消那些生产环节中不具有增值价值的生产活动与环节，由此来减少生产流程中的时间与资源消耗，降低生产成本，更好的保留有价值的活动，使总体的生产价值得到提升。另一方面要注意生产节拍，让生产过程中的时间管理与整个生产环境相匹配，做好各个工序之间的协调统一，避免时间上的冲突或闲置。 3 生产管理原因分析 3.1 传统生产模式落后 传统生产模式源于美国福特汽车公司基于旺盛的生产需求创立的标准化、大批量生产管理方式。然而在市场供求关系变化的当下，日益增长个性化需求使多品种、小批量生产成为趋势。而传统企业产品难逃通用化水平低、生产规模大、专用设备多的问题，对现有市场多样化需求的适应性日益降低。 3.2 对成本的管控力度不足 以大批量生产为手段、通过实现规模经济来降低成本的传统企业，往往以市场开拓为重以获取更多任务订单，对生产过程的管控难以到位。这带来的问题有产品指标分解不充分，设计不够优化，工艺不够稳定，结构功能冗余，通用化水平低，对设备的依赖性高等。并造成生产成本浪费，最终影响产品市场竞争力。 3.3 数字化水平低 传统生产模式中，不够的成熟的数字化协同工作平台使得生产作业计划无法直接下发至作业车间，而中间转化及人员调度占用了许多时间，这造成人力资源浪费、管理成本增加。同时实物试验数据及数字仿真试验成果无法共享，容易造成生产研制过程中试验项目冗杂、经费投入重复。 3.4奖惩机制落后 由于奖惩机制落后固化，在生产组织过程中员工难以通过实现降本增效获得荣誉及利益，也不用承担许多负面问题带来的问责。这无疑直接降低了员工的工作热情，使他们难以发挥潜力，导致生产能力的提升受到制约，成本居高不下，影响企业转型升级 4.1研究方法 4.1.1现场调查 现场调查法主要是通过对企业生产线开展现场调查和观摩学习，与一线员工展开对话交流，收集相关资料，调查各单位的经典案例，分析调查年度、月度生产报告，从而得到对企业真实数据的反馈。在展开调查的过程中，调查人员通过对企业内部人员实行调查问卷、考试测验，查看管理流程进行现场考核来把握现状。调查者应当从现场的各个细节处寻找并发现问题然后找到原因，认真分析内部资料，对比其他企业的相关数据，找到差距，发现本企业的问题，并予以改正。 4.1.2文献研究 文献研究法主要是通过研究国内外关于一个行业的理论书籍和文献资料，相关的精益生产理论基础，为企业进行精益化生产打好基础，从而帮助企业进行精益生产体系的建构，落实具体措施。
时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案(答案在讲义后)
第一讲现场管理概论 一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更 好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场 的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用 功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值 的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、 工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候， 我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目 标，我们来展开企业的经营管理活动。 二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单 执行流程，一个是产品开发流程。 1. 订单执行流程 订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的 准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动 企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500 万的订单，我们需要买200 万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100 万的内部成本，最后把产品送出去，收500 万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订 单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300 万的流动资金，带来500 万的现金回款，用300 万赚回了200 万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动 一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。 2. 产品开发流程 产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。 它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉， 因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运 作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。 三）开源节流的主要途径
精益生产方式是企业发展的必由之路
精益生产方式是企业发展的必由之路 尊敬的各位专家，同志们：大家好 今天我们在这里召开公司精益生产方式启动誓师大会，目的就是要彰显公司对精益导入的坚定信念，体现公司上下一致、积极向上的改善氛围，树立全体员工做世界一流的坚定信心和决心。刚才，两个试点单位分别做了发言，表达了他们对精益生产方式导入的信心和决心，郑经理对公司精益生产的总体目标和工作安排做了简单部署，咨询公司专家对我公司精益生产的推进做了重要讲话。下面，我主要讲两个方面的问 题： 一、公司为什么要推行精益生产管理模式 1、推行精益生产方式是电动工具业的必由之路。众所周知，现今多数加工制造类企业仍以传统的加工模式来创造效益，即以规模产量创造效益，以产促销，同时客户则要求多品种、小批量、短交期、高品质、低成本，这样的生产方式所带来的直接后果是产品同质化、生产过剩，库存产品堆积，资金积压。在这样的发展形势下，势必要选择一种更适合市场、能满足客户需求的生产方式-精益生产管理模式。“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。简而言之，消除一切浪费，追求尽善尽美，以更少的投入取得更多的产出，运用精益生产的原理苦练企业内功，是当今制造企业立足生 存的的必由之路。 2．推行精益生产方式是提高企业竞争力、实现长期又好又快发展的需要。面对少量多样、快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式（我们公司也基本属于传统的大批量生产方式）已无法满足市场的需要。精益生产方式不仅能克服大批量生产方式及库存问题，并能迅速找出生产作业的隐蔽弊端，提高企业竞争力。特别是在当前这种大的危机形势下，避免浪费，极大程度上提高效率、创造价值，提高效益的做法，对 我们公司来说是非常必要的。 精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费，从而实现成本的最低化，达到企业利润的最大化，这其中有五大理念。一是以用户为“上帝”。产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法.
精益生产方式中的零缺陷品质管理方法 质量是企业的生命,这一命题被许多优秀的企业奉为金科玉律,这些企业也因为信奉质量哲学,成为了举世瞩目世界级跨国公司。这些公司包括发明6σ管理系统的摩托罗拉,将6σ管理系统发展到登峰造极的通用电气公司,他们在全力提高产品品质的同时,也因此获得了丰厚的利润回报,通过提高质量,不仅获得了顾客满意度,同时节省了巨额的质量成本。我们可以坚定的宣告,质量的提高与成本的降低并行不悖,追求零缺陷就是追求最最大限度的成本降低。 条条大路通罗马,追求零缺陷的道路也同样不止一条,就在欧美企业对6σ管理系统顶礼膜拜时,借助于东西方文化的差异,在东方,在日本,在丰田,逐步形成了另外一套零缺陷的品质管理方法,并取得了骄人的业绩。据2000年的统计,每百辆日本汽车的缺陷数为9个,每百辆德国汽车的缺陷数为11个,每百辆的美国汽车的缺陷数为14个。可以用事实证明,诞生于日本丰田的精益生产方式,是与6σ管理系统并驾齐驱的国际顶级品质管理系统,目前全球最优秀的制造型企业将6σ管理系统与精益管理(Lean相结合,并以实施Leanσ为荣。 精益生产管理是从消除制造过程中的浪费为主要出发点,在制造过程中,共有7大浪费,其中之一就是制造不良的浪费,为了消除这一浪费,“自働化”,成为精益生产的两大支柱之一。可以说,追求零缺陷的品质管理,是精益生产系统顺利运行的基础。 质量管理的方法是与生产管理的方法同步提高的,在制造业处于作坊式的时期,质量的保证主要依赖于制造者的个人技能,当时并没有专职检查人员的出现;当生产管理进入到大批量生产的年代后,专职检验员的出现,采用适当的抽检比例,判断整批产品的质量符合性成为质量保证的主流,进而发展到采用统计过程控制的方法,追求用尽可能少的样本,通过控制影响产品质量的诸要素来保证产品的质量。尽管如此,采用统计过程控制的方法并不能保证零缺陷,尽管品质的不合格率已采用PPM的方法进行统计,但是,对于顾客来说,购买到一件不合格品,就足以放弃对企业的信心,从而让企业失掉顾客的忠诚度。
精益生产管理的思想和方法
精益生产的思想和方法 第一章精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 第一节精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及 1有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 3泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。
精益生产质量管理之100PPM
精益生产质量管理之100PPM 根据多年的质量管理咨询经验得出：企业必须从经营战略维度上建立能够令客户满意的质量标准，并在整个企业内部实行与展开，实现“质量经营”。质量改善活动是所有企业确保竞争优势的战略性武器，是企业必须开展的活动之一。为了保证质量经营能够在企业广泛普及，认为，实行精益生产质量管理的企业应努力打造以下四个重要条件： ?企业所有成员应达成共识，自发参与引进与促进“质量经营”的活动 ?明确“质量经营”比“事后管理”更加重要，也更加困难 ?明确“质量经营”并不是一个只追求一时效果的活动，而是一项事业，有长期的目标与战略，需要大规模的投资与不断的改善 ?为了“质量经营”取得成功必须采用合理的方法 企业经营者应对员工进行培训教材，对以上事项进行说明，让他们具备充分的质量管理知识。只有持续不断地进行培训和教育，才能维持企业的质量竞争力。 一、什么是PPM PPM是不合格品率的百万分点表示，即每百万个产品中的不合格品数。 %（百分比）：100个中的不良率 PPM（PartsPerMillion）：100百万个中不良率 1PPM=0.0001% 二、什么是100PPM 100PPM不能局限于企业某一个部门，应在企业所有部门同时展开，以生产100%合格品为指导思想，努力实现1000000个零部件中只有100个不合格品（不合格率为0.01%）的质量水平。 以往，企业的生产质量状况是“不确定输送到后一道工序的产品质量是否合格”，但在 100PPM活动中，要求的质量标准为“输送到后一道工序合格率必须达到100PPM”。因此需要员工在意识里完成前后两种标准的转换。 100PPM到底是什么样的质量水平？100PPM水平好比是一部百科全书中只出到一个错别字的程度，是一种非常难以达到的质量水平。部分学者认为，100PPM是人在没有特别投入的情况下能够到的最高水平。 三、100PPM活动的指导思想
精益生产方式中的生产计划与控制
Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 [] 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点
信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统 指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note:
6.2 精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 库存太 多，受不 准 时 库存 超 产 单位生产时间
拉动式（PULL ）生产系统 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），
2-2.184 精益知识——如何推进精益生产管理模式
69、精益知识——如何推进精益生产管理模式 如何推进精益生产管理模式?随着社会的发展，精益生产管理模式受到了制造型企业的广泛青睐，它能最大程度降低成本、缩短研发周期和降低库存。对于我国企业而言，如何推进精益生产管理模式，是一个现实而又迫切需要解决的问题。 精益生产咨询专家介绍，根据我国国情和制造型企业的发展状况，企业可以从以下几个方面入手。 一、改变观念，提高效益 我国目前实行的是市场经济体制，并且实践证明取得了巨大的成功。为此，我国企业要进一步转变观念，摆脱计划经济思想的束缚，抛弃旧有的思维观念和管理模式。创新首先体现在管理思想上，这是其他创新活动开展的基础和保障。必须明确的是，精益生产管理是对于企业整体的管理思想、组织、制度、标准、方法乃至行为方面的全方位、系统性的变革，而不只是习惯意义上的“补阙补漏”，因此要树立起“不断改善”的理念，不断探索和创新才能使企业充满活力和竞争力。具体而言，企业要重点关注的方面有： 第一库存。必须在企业上下贯彻“以产品积压为耻”的思想，因为精益生产管理所追求的是“准时化生产”，它的目标是全力追求“零库存”。 第二突出销售的重要地位。精益生产管理认为，销售具有联结产品和客户的中介和桥梁作用可以及时反馈客户需求，因此企业的产品和生产都要基于销售来进行。 第三适量生产。企业应该转变超前生产和超量生产的传统观念，因为这不仅占用了生产过程和仓库而且浪费了大量的人力物力和财务不利于企业的精益生产。 二、整体规划，逐步改善 精益生产管理模式对于我国企业而言是一种新概念、新方法，因此应该整体规划，在小范围内进行试点，及时总结经验教训为企业整体实施打下良好的基础。企业在实施过程中，应该深入考虑如何规范企业行为，从市场需求出发，应用“并行工程”的原理来组织新产品的研发，从而提高产品的模块化生产水平。根据“价值工程”的要求和目标，应该明确各个产品和各个组成部分的价值，这可以依据消费者认定的目标成本。在此基础上，企业要进行全方位的协调，从而控制成本、杜绝浪费，努力实现设定的整体目标。与此同时，企业必须明确精益生产管理
浅析精益生产模式下的品质管理思路
浅析精益生产模式下的品质管理思路 精益生产管理对品质的认识可以归纳为一个核心，就是追求零缺陷，追求客户的100%的满足。但是实施精益生产的一个基本的前提是不能以牺 牲安全和品质为代价去提升生产业绩。因此实施精益生产的核心前提必 须保证提供客户满意的产品品质和追求零PPM（百万分之），即我们一直 提及的零库存、零缺陷为前提。在整个组织，特别是告诫生产现场人员， 如果出现百万分之一的不良意味着送到客户的手中就会带来100%的不良， 这点我们的组二QC是深有体会的。 以往谈到精益生产管理时往往偏重于介绍精益生产中对生产平准化、物流、看板、标准作业、U型生产线场地布局、多能工训练等方面的内容。 但很少有人去对品质管理流程去做精益生产的管理与改善。结合我司的产 品特针与过程流程，在此提出几点我部的品质精益管理思路。 一、一专多能： 一专多能，一人多岗，着眼于多能手方向培养。一能提高基层人员的综合业务技能，二有利于管理者的人力资源管理与调配，在突发事件前， 有足够的人员来应对。
比如，我们的IQC分外观组与功能组，在一专多能岗位制培养机制，使我们的功能组忙时外观组人员可以进行支援，外观组忙时，功能组也可以进行人员支援，这样也很好的解决了人员与报检高峰期之间的矛盾。二、防呆设计： 在生产过程中，作业者受各种客观因素的影响终有失误的时候，有些人为的错误是不可避免的。如果将品质水平依赖于人的工作态度，一则品质仍不能有效保证，二则需投入大量的人力进行检验控制。但是我们能否设计出这样的装置，不给操作者犯错误的机会，这就是精益生产管理的普遍使用的品质控制防错装置，例如： 1）作业忘记或失误时，工件无法放入夹具内； 2）作业忘记或失误时，机器不能启动； 3）出现加工错误时，传输滑道将阻挡不良的工件，不能流到下道工序；4）加工过程失误时或者定为不到位时，警报装置鸣叫，设备会停止； 5）即使不良品流入生产线，也不会发生错误装配，等等。 在我司组立实际生产过程中，经常会发现短装、漏装等现象，也不止一次的收受到来自顾客的投诉，在此，引入防呆设计将是解决此问题的一个有效方式：
精益生产现场管理
精益生产现场管理 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
精益生产现场管理 何谓现场 现场包含“现”与“场”两个因素 “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性 “场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 “现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域 对于制造型企业来说，现场就是生产车间 走进现场 （1）现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂（2）现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） （3）现场的功能：输出产品。 （4）现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律
当问题（异常）发生时，要先去现场 检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征） 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生 生产活动的6条基本原则 （1）后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 （2）必达生产计划 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 （3）彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 （4）作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化（5）有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 （6）积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策
工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策 我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 精益生产的七大浪费 1 制造过剩的浪费
精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2 等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3 搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。
消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4 库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5 加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。
精益生产的优势及意义
精益生产的优势及意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2、新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产的支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。
(2)“零”库存(Inventory?消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance?提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。 (7)“零”灾害(Safety?安全第一) 精益生产之管理工具—Kanban Kanban作为精益生产的一种核心
精益生产管理的最高境界
精益生产管理的最高境界 “丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。 精益生产方式从此由丰田的内部经验变成为管理理论，并升华为新一代的生产哲学。而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被广泛地推广使用并取得累累硕果。企业在推行精益的道路上，随着对精益生产的了解和掌握程度的深入，在不同的阶段对精益生产有不同的认识： 第一层境界：精益生产是一种重新对价值与浪费进行界定的标准 刚接触精益生产的企业，马上会被精益提出的“创造价值，消除浪费”的理念深深吸引并在短期内收获成果。因为，精益生产要求企业以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目等，据此企业会发现太多的浪费——从不满足客户需求到过多的功能、多余的非增值消耗，还要求企业必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给客户。而消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是企业自身。 这种要求，为企业开启了一扇重新审视自身流程的视窗，当人们把自己的眼光从日复一日的重复运作中突然切换到站在客户立场上，像个旁观者一样来看待工作中的价值和浪费时，往往会惊呼“啊呀！”原来我们存在这么多的视而不见，忽视了如此多客户的需求，生产了大量不盈利的浪费！
对于刚参观完众多日本企业的管理者，刚回到自己企业时，也一定会看到很多的浪费，伴随着新发现的喜悦，也会产生强烈的改善的意愿，并尝试去改变。 第二层境界：精益生产是一系列解决企业成本，质量，交付周期的工具及方法 把一些能够马上眼见的浪费剔除后，企业又会寻找进一步的改善焦点。这时，光通过员工或干部的经验，已经找不出问题。企业管理者每天被CQD（成本，质量，交付周期）所煎熬，花费大量的时间和精力解决长期难以解决的问题，或者像火灾一样随时出现又紧急难待的问题。 如果，企业从基层开始，员工都能掌握一些能快速上手，简便易用的工具，在本职工作中展开应用的话，就可以释放管理者的精力，去处理更有价值的事务。在第二层次上，企业开始使用一些工具来有针对性地发现问题，解决问题。 这也是在参观中，大家都会比较关心丰田或本田在某些操作细节上的处理方法的原因之一，大家都希望能学到一些具体回去就能用的工具，看看到底有效果没有。 第三层境界：精益生产是一种低投入，高产出，灵活高效的生产系统 点的改善，未必能带来系统效率的提升，企业经过一段时间对工具的使用后，在局部一般都能取得明显的改善效果，但往往从公司经营层的视野里，看不到令人惊喜的变化。 这就像我们在本田看到了很多的细节，感觉比丰田做得要好，但从两家企业的经营业绩来说，丰田是远远领先的，原因就是，丰田的系统更先进，所以，局部的优势并不一定能给企业带来竞争上的优势，这是回国后的管理者们要特别留意的。 因为运用这些工具，不需要在企业的组织与文化上做很大的改变，比较容易推动并在短期获得成效，但却很难持续长久，使企业不断成长更上一层楼。 并且，任何企业的运作系统，一定是由相互关联相互作用的一系列活动构成，这些活动或部门不是孤立的，虽然单个的活动可能是高效的，但这些活动结合起来后，未必能给客户创造最优的价值，不但从整体上不能反映出成效来，有时还会产生负作用。 所以，从第三层次开始，精工咨询推动企业从系统的角度来看待精益生产，将已经燃起的点点改善星火，通过精益生产体系，连接成燎原的火海。这个阶段，公司高层重视度相当高，他们挑战固定俗成的以部门为单位的孤岛式思维方式，中层干部也学习以超出公认的划分部门的标准，养成从整体系统基础上进行改进的回溯思维习惯，让企业为客户创造价值的活动真正地流动起来。另外，在战略和执行上都开始把精益生产的理念，思想及技术有机地结合到企业实际运作中，避免生搬硬套。 第四层境界：精益生产是一种企业各层级员工奉行的思考哲学
工厂车间必读精益生产现场落地式管制1.doc
工厂车间必读精益生产现场落地式管理 1 工厂车间必读: 精益生产现场落地式管理 何谓现场 ·现场包含“现”与“场”两个因素 ·“现”就是现在，现时的意思,强调的是时间性 ·“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 ·“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域 ·对于制造型企业来说,现场就是生产车间 走进现场 (1）现场的“三忙”现象： 忙乱:表面上看每个人都很忙,其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙) 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高 迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫,整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂
（２）现场最关注的是产量: 分析现状----找出瓶颈--－采取措施----解决问题--－－提高产量（显示能力）(３）现场的功能:输出产品。 (4)现场管理的核心要素:４Ｍ１E ·人员(Man):数量,岗位，技能，资格等 ·机器(Machｉne)：检查，验收,保养,维护,校准 ·材料(Mａteriaｌ):纳期,品质，成本 ·方法（Mｅthｏd)：生产流程,工艺,作业技术，操作标准 ·环境（Enviroｎment）:5S，安全的作业环境 现场管理的金科玉律 当问题(异常)发生时，要先去现场 检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征) 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生 生产活动的６条基本原则 (1）后工程是客户 ·作业的好坏由后工程的评价来定
·不接受不合格，不制造不合格,不传递不合格 （2）必达生产计划 ·年计划、月计划、每日、每小时按计划生产--－-生产计划的保证 （3)彻底排除浪费 ·浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 （４）作业的标准化 ·有标准作业书,作业基准书，不是标准化 ·标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定,不停地进行改善--－遵守－--再改善的活动才可称为标准化 (5)有附加价值的工作 ·管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） ·现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 （6）积极应对变化 ·基本要求---－--决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯 ·先观察--－－－－事前收集情报,采取下一步措施 ·掌握实力--－---提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等 现场的日常工作
精益质量管理-精益生产与六西格玛的结合
1.在上世纪八十年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而理论总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理 2.精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的持续改进。 3.精益生产提出了为下工序交付准确的产品，却未结合实际质量状况进行评价和应对，而以“零缺陷"一笔带过。六西格玛管理强调了度量的作业，并给出了西格玛水平这个度量工具，却未针对作业系统JIT三要求进行度量。 .精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。 1.比如精益生产方式两大支柱之一的JIT（三及时，或称准时制）其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化（包括人的因素的自动化）其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT指令就可纳入六西格玛方法度量 2. 从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT 指令就可纳入六西格玛方法度量。 3.二者在成本与浪费方面均有关注，只是角度有所区别 精益生产与六西格玛除交叉部分外，各自均有相关理论方法和特色应用模式。 如精益生产强调的均衡生产、JIT拉动式、看板工具、5S基础、改善活动等。如六西格玛独特的度量方法、六西格玛项目模式、绿带黑带等组织模式等。 精益质量管理——精益生产与六西格玛的结合 2006-4-20 作者：王振华来源：嘉木[字体：大中小] 关键字：精益质量管理生产结合 精益质量管理是对作业系统质量、效率、成本综合改善的方法，是在精益生产与六西格玛关于作业系统相关理论方法基础上，吸收其他关于作业系统综合改善的相关理论和方法形成的管理模式。精益质量管理“精益"的研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是JIT指令；“质量"的研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是Cpk指标。 华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难的弊端。在针对作业系统和作业工序的精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显著改善的最终目的。 一、精益质量管理来源
精益生产生产车间现场管理
精益生产生产车间现场管理 何谓现场 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2?“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3?“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4?“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 1.现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man）:数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine）:检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material）:纳期，品质，成本 方法（Method）:生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment） : 5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律 1?当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3?当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、
每日、每小时按计划生产 ----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 5.有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 6.积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力----- 提咼技能和扩大实力，提咼设备稼动率等 现场的日常工作 1.现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则： a、取消此作业 b、不要人做 c、使作业容易化 d、检查 e、降低影响 2.现场的成本管理 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 a、改进质量：工作过程的质量，合理的 5M b、提高生产力以降低成本：不断地改善 c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 d、缩短生产线：合理的生产线工人 e、减少机器停机时间 f、减少空间 g、现场对总成本降低的作用 3.交货期： 管理者的主要工作之一 4.现场实际作业应把握的内容 a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
现代生产管理的最优方式——精益生产
一、精益生产及其特点 精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。 1．精益生产以简化为手段，消除生产中～切不增值的活动 精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（Just一In－Time）。 2.精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力
精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直 接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3．精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性 精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。 4．精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标 精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列