柳传志说领导者要做的3件事

一、定战略

什么是战略呢？我的定义很简单，一个企业大了以后一定有一个愿景，就是早晚你想个感觉嘛。而要向愿景走的话，你就得完成目标。好比说我从这儿到美国洛杉矶，那就是方向，你这个船怎么开过去。那你最近的一站，这个船，三天之内这个船开到什么地方，这就是目标。目标和愿景不一样，要定的很明确。走的什么路线，你走什么航线，你要根据水域和情况判断路线，有了路线你再走。然后在这儿我特别强调一下目标的制定和路线的问题。我们就特别看重所谓的战略路线。

路线决定你到底做什么，不做什么。把它弄清楚了以后就不再犹豫。其中我就着重说说路线的重要性。我讲我们自己，1995年我在主持联想的时候，向2000年进发，就定了愿景，愿景挺简单，就是说要做长期的有规模的高科技公司。这是我们的愿景。而根据这个愿景我们有几条路线，其中有一条路线叫贸工技。就是我们必须得先通过做贸易了解企业管理，积累资金来实现。还有一条没写在这儿，是在IT领域里面多元化。这是什么意思呢？就是在当时我所领导的联想里边，一边有自制产品，同时做代理产品，还做软件的服务。但是在当时规定别的不做。因为我们当时是依照事业部的组织方式来做。为什么别的不做呢？因为那两年正是房地产热，中国房地产热，是很时兴的事儿，中关村的企业几乎全做房地产，我们在当时也准备做，因为不停的有人来跟我们谈，当时记得跟我们谈的有烟台的卢福中，谈了两三次以后，我们回过味儿来说，我们到底为什么要做房地产？做房地产有什么好？当时我们在用钱上由于跟银行有非常好的关系，对资金本身并没有那么急，但做房地产要冒很大的风险而且要转移很大的精力。做还是不做？由于有了愿景以后，很明确，我们要做一个长期的高科技公司，所以不长本事的事儿我们坚决不做，就坚决把这个事儿给停止了。这个决定对我们后来的好处非常大，非常专心地在这个领域里面做事儿。

后来我们总结，我们可能错过了很多机会，比如说我们投资银行的机会。我就是本着这个想法，不长本事的事儿我们坚决不做，如果做了的话，也许跟史玉柱一样，就发一笔。但是我得了一个什么好处呢？就是后来凡是我们定的事儿，我们都做好了。你要有了那个的话，也许今天做这个，明天做那个，结果真的像猴子掰棒子，掰了这个丢了那个。所以这个路线就管住了我们在IT领域里面多元化。

第二个，以中国国内为主。我们1996、1997年的时候曾经考虑向海外进军，已经派人到香港市场、东南亚市场考察。后来在1997

年前后我们到台湾去访问，访问的时候在日月潭开了一个会，非常重要，就是看到了台湾的PC制造业，无论是在技术还是其它方面都非常的好，但是他们到国际上只能给人代工。为什么呢？他打牌子是非常困难的事情，他们没有一个本土的保底市场，打不出来。而在中国，我们有一个非常大的保底市场，已经有了很好的拓展，我们为什么舍近求远？而中国又是发展最快的市场。把这个研究透彻了以后，我们就坚决在中国，坚决不出去，这样在中国好好做，为后来出去奠定了基础，所以这条路线也是很重要。如果不把这个事儿想清楚了，就会有可能一会儿阿拉伯的来谈谈，一会儿欧洲的来谈谈，你就也许会说做这个不做那个。所以要把这个路线定清楚，想透彻，就不会出现问题。

还有一点就是要分阶段。要做有理想的事情。就像刚刚说的愿景分目标，这个目标还要一步一步的去实现，用联想的话叫“颃死一层再颃一层”。史玉柱早年间跟我有交流，他那时候做的事儿我就觉得有点不好。1992、1993年的时候，他就说一年要发展一万多个骨干队伍。所以分阶段进行，要想好。再一个制定战略的时候，制定的同时要把执行的能力考虑进去，不然的话不行。

执行的事儿，我讲一个我们吃亏的事儿。2001年元庆接手了电脑的事儿以后，决心要做多元化。原来我这儿多元化是郭维的事儿，原来元庆做PC这块，他为什么做多元化呢？因为在当时我们PC在中国的市场占有率已经是28％、29％了，觉得已经很大了，当时按你想象的大，再往下投资投入多产出会少。那到底是往海外打还是做多元化呢？当时决定多元化会更好。于是他就向互联网内容，还有软件服务，往这方面走。出了什么问题呢？当时在麦肯锡的帮助下做了部署，部署的结果，三年下来以后，不但多元化做的不成功，主业这块受到了戴尔的冲击。大概由市场占有率有29％退到25％。

怎么会这样呢？在2003年的时候我们重新做了分析，其中有一个重要的支撑点的问题就是资源不够，什么资源呢？是领导人精力的资源不够。原来（杨）元庆在领导做PC的时候他对PC的管理业务感觉非常好，很多PC的销售都是他亲自带着做，下边的人慢慢跟着他，所以下边的人做PC业务非常强。而由于单做这一项，他没有更多的企划的队伍，都是亲自来做。但到了多元化的时候，还是事业部的方式来做，他就自己要做决定，那么这时候他肯定会遇到各种问题。像软件服务，像做系统集成，像做网络内容等等。牵扯到很多精力。到了主业受到攻击的时候，就没有精力去突破关口，业务上也难以向前。这个是

什么问题呢？实际上是领导人精力的问题。在当时，因为毕竟研究过怎么制定战略，开了一个多月的会，从头到尾，最后就干脆专注做PC，准备向国际化走。

研究了以后2004年开始执行。联想集团有一个非常强的地方就是执行力非常强。所以2004年就变成两条线作战，一边是跟IBM在谈判并购，另一方面跟戴尔打。跟戴尔当时打不过是什么原因？戴尔他做的是直销，直销并没有省成本，并没有因为说我少了一个代理就省了钱了，不是。他主要做的是大客户，跟大客户直接联系，知道他们的需求了再做。而我们做的，更多的是零售的消费类电子，相对来说利润低。于是当戴尔从大客户向中小客户蚕食的时候，我们重新调整了路线，变成了两个体系，从专到专，一个体系，专对消费者，这个在康柏做没成功，所以康柏失败了，我们就把这个事儿彻底地研究。两个体系哪些地方可以共用的，哪些是必须分开的，按照这个计划执行，研究透了，做的时候就非常坚决有力。

二、带队伍

带队伍的意思，实际就是讲战略制定了以后真的就能做成吗？那肯定不一定。你还是得能执行。最典型的例子，我举的又是打仗的例子，东北战场，49年的时候辽沈战役。这个辽沈战役是毛主席和林彪制定的，其中有一块对长春这个城市，包围住，围点打援，包围以后不打，让国民党来援助，这时候打援助。但是要打援兵要顶得住。

战略制定得好，但是你这个兵能打仗吗。或者说这个兵爱打仗吗？这些事儿要定好。这些事儿如果没有制定的话，战略定得再好也没用。共产党当时说让战士忆苦思甜，战士在家里，先搞土改，当兵的都是农民这儿出来的，都分了土地，结果对共产党无比热爱，有了这种爱打仗就积极。跟着就是练兵，练战斗技术，这样就有了非常好的队伍。所以这个队伍能不能执行下来非常重要。

而这个战略队伍的根本的点就是怎么让员工热爱企业，有凝聚力，愿意为企业做事；第二，就是整个团队要会打仗，会工作；第三个就是作战有序，作战有序就是你要有一套好的组织架构。刚才我说的组织架构，重点说到一点，多元化，像我现在为什么做多元化做得成，过去做为什么做不成，跟组织架构的调整有关系。

如果我要用事业部的方式来做的话，我认为我不能做。事业部就是总部管着财务，管着人事，管着战略，管着总体，然后各个部的经理权限有限，他们来给我们签字，我们来拍板。这就是事业部的方式。那你想，这边做着工厂，那边卖着房子，这种文化可以吗？这个其实激励上就会有很大的不同。如果组织架构变成一个

子公司，我只是投资的话，各人做各人的事儿，相当专一，相当独立，每个人都有自己的空间发展舞台，我只不过是他们的投资者，参加董事会而已。

所以组织架构本身是跟这个战略执行是有很大的关系的。这个我觉得叫作战有序。

在这里面我集中讲几块，因为爱打仗本身直接跟激励有关系。咱们员工到百度来？为什么来？怎么在这儿干得好？我觉得应该有三个方面。第一个，就是这个企业本身有地位，有希望。人家在这个企业做着光荣，觉得好，一说是联想的，是百度的，挺有份儿，这个挺重要。同时，在这个企业里你的价值得不得到承认也很重要。这个企业要合适，我个人在这个企业里价值得到承认。这是第一点。第二点，就是要有合理的物质回报。光在说名声挺好的挣钱不够也是不行的。第三点，就是在工作中，他要有愉快的氛围。当前两点有了以后，第三点也是很重要。工作起来让大家心情愉快，这样的话，这个企业就会非常好。而在这里经理要有很多魅力，就要怎么样激励员工。

三、建班子

建设一支好的队伍，第一个要群策群力。群策群力是什么意思？就是在制定正确战略路线的时候，怎么才能确定正确呢？一定是要一帮聪明的人，或者是很有见识的人，很求实的人在一起反复讨论，要先务虚，像咱们现在，外边讨论，到最后决策的时候一定是要有能力很强的。领导人本身直觉能力都很强，但是都不能妨碍你去倾听，听完了以后一样能决策。因此你这个班子里头能不能群策群力就很重要。群策群力是什么样，一定要怎么才能调动群策群力。民营企业的老板经常也是能力特别大，其实下边的人也很重要。

第二个提高领导层的威信。是什么意思呢？有了班子反而威信会高。你比如说我们一块儿研究的事儿，我出差了，所有的事不用操心，肯定下面接着做的。领导层的威信，实际上第一把手，你要通过班子里形成核心，这是最重要。

第三个对第一把手形成监督。没有监督，谁就不能。你说毛主席多伟大，到后来不是一样嘛。所以我们就是应该特别的要求被监督。建班子里面我再讲一个要点，班子里面成员这么重要，以后班子会变，随着业务越做越大，班子会调整，有的人就会离开班子，这时候就需要考虑，考虑进班子里面的人德才兼备很重要，倘若德才兼备有困难的话，德一定比才重要。不然的话，你这个班子里边会有问题。
有了这条以后，当某个人退出的时候，因为他本来有事业心，他要退出怎么办，要把话放在桌面上说，有什么缺点，跟不上形势，领导人一定要把话放在桌面上，就是当

面谈得很清楚，跟他解释清楚是什么问题，还不行还是这样，再不行拿到班子会上谈。到这时候你叫他离开，不会有大的问题。如果不是这样，你只是运用别的手段调开，这样文化上就有问题。

我自己亲眼见过一个事儿，90年代初的时候在深圳，一个部级公司，当时的总经理工作其实很不好，领导来要换。当时我参加了这个会，换的时候把这个人夸了一遍，然后说工作需要调度到哪儿去，当时会场气氛很严肃，没有人说话，但是明显就是把人调动，不好意思说。到了晚上的时候，这个总经理请人吃饭，我也参加了，喝多了，这个人就破口大骂，说功劳怎么大。我觉得特奇怪，因为事实证明，真是把国家的钱全糟蹋了，什么事儿都没做出来，但是还一肚子怨气。为什么呢？就是他做的事儿，没有人及时的把话跟他说清楚。作早说就完了，为什么不能当面说？不能当面说有很多原因，比如说你第一把手不敢说，可能是因为你也有问题。如果第一把手把企业放在第一位，心里没愧，该怎么说就怎么说，方法要注意，但是话要说清楚。方法很重要。