质量读书笔记

质量读书笔记

【篇一：《全面质量管理》读书心得】

《全面质量管理》读书心得

通过对《全面质量管理》一书的学习，使我对全面质量管理有了更

深的理解，也让我学到了很多相关知识，通过学习使我更清醒的认

识到全面质量管理在我国推广30多年来所起到的巨大作用，但也使

我认识到全面质量管理在我国出现的重形式而轻实效的现象。现把

学到的知识做如下总结：

全面质量管理（tqm）是以质量为中心的全面质量管理。全面质量、全过程、全员参加、全面综合运用各种有效的现代管理方法。针对

我国企业全面质量管理的实践，我国质量专家提出了“三全一多样”

的观点：全过程的质量管理、全员的质量管理、全组织的质量管理、多方法的质量管理。这些对全面质量管理起到了重要的指导作用，

与质量管理八项原则基本上是一致的，都诠释了全面质量管理的基

本原理和方法。基本的思想理论观点和方法可简单归纳如下：“四个

第一”，即质量第一、用户第一、适用性第一、长远利益第一。“四

种观点”，即预防、改进、管理因素为主，综合治理的观点；一切用

事实和数据说话的观点；下道工序是用户，过程控制一次成功的观点；用最经济的方法为用户提供满意的产品和服务的观点。“四大支柱”，即pdca循环科学工作程序、qc小组活动、标准化和质量教育

培训工作。全面质量管理是改善职工素质和企业素质，以达到提高

质量、降低消耗和增加效益为目的。质量管理已成为涉及全组织、

各层次、多职能活动的一个复杂系统，每一项活动的缺失或不协调

都可能使链条断裂，局部的最优也可能让组织付出很高的代价而对

组织的整体绩效造成影响。

所以在体系中的五大要素中：人、机、料、法、环中有一项做的不

好将对企业造成很大的影响。

从市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程等都离不开人,所以

企业中的每一名员工，应该清楚地认识和理解自己在体系中所处的

位置和职能，

并且定期进行教育和培训。新员工更应该加强这方面的培训和教育，保证人才培养的连续性，21世纪的今天教育和培训是现代企业最有

意义的投资。有了优秀的人才，推动全员参与将更有实际意义，对

全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性。只有全体员工的充分参与，才能使他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。

作为生产xx产品的工厂，我们在实施全面质量管理时，要求做到防检结合，以防为主，重在提高。要把管理重点从产品质量的事后检

验转移到对生产流程的质量控制。作为一名在车间工作的职工，接

触最多的是产品的生产过程，而影响生产过程的主要因素就是工艺，工艺的水平的高与低直接影响产品质量。工艺是用来指导生产的，

目前工厂的工艺还有有很多需要改进的地方，尤其是新产品，有很

多零件是急需的，但是只有图纸，没有工艺文件就下发到生产车间

生产，给零件加工带来很大的困难。工厂经过几年又好又快的发展

已经取得了惊人的成绩，在取得成绩的同时我们更应该看到自身的

不足，坚持不断地改进。计划经济的时代已经过去，国企的优势已

经不存在，我们应该清醒的认识到这些，大锅饭的做法已经不适合

任何一个企业的发展。推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性，为工厂的发展作出应

有的贡献。

tqm是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得

到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续

不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取更大的竞争

优势。

【篇二：质量学习心得体会】

随心所欲，享受质量管理的乐趣james wang（品质经理、六西格

玛黑带） 6sq：您好！非常高兴您接受此次采访。您是质量管理方

面的资深人士，请首先介绍一下

您的简历，包括入行的经历、从业时间等细节。 james wang：九

六年大学毕业后，在内地一家生产建材的公司工作，在车间做过工

人和

制图员。由于公司经营困难，工资发放都难以保证，于九七年年初

南下广东。接下来的三年

里，在港资厂从事电源线和接插件产品的可靠性验证和实验室管理，接触到了iso9000体系，

基本的质量管理理念，工具和标准化作业，也从此开始了自己的质

量管理生涯。2000年，加

入当时世界领先的电子制造服务（ems）企业艾科泰（elcoteq），

负责iqc和供应商质量管理；

同时为提高语言水平，完成了广东外语外贸大学的英语本科自考并

且掌握了广东话（粤语），

能和国外和香港同事自由交流。2002年，为了平衡工作和生活，在

飞利浦消费电子（philips）

谋到了供应商质量管理职位，负责供应商审核，绩效评估与改善，

利用产品先期品质计划（apqp）

认证元器件，参加六西格玛绿带培训并开展持续改善项目；两年后，转换岗位做采购项目管

理，协调采购员和新产品研发组之间的工作。考虑到长期的职业发

展规划，2006年换工作到

美资的电子元器件公司普思（pulse），负责亚洲区客户质量和中国研发中心设计质量。其间，

对客户投诉处理，客户关系管理和研发质量保证有了深层次的认识，运用和理解；同时，完

成了南开大学的mba教育，并取得美国质量协会注册质量经理

（asq-cmq/oe）和注册六西格

玛黑带（asq-cssbb）。2010年初加入飞利浦照明（philips），从事供应商质量管理。负责新

产品开发质量，供应商选择和发展，六西格玛改善项目等。另外，

作为美国质量协会深圳分

会的常务理事，协助组织月度技术交流会并与大家分享质量相关的

议题。 6sq：您在欧美知名跨国企业从事研发质量策划，客户及供

应商质量管理，项目管理等方

面的工作，有超过十四年的工作经验。请跟我们分享一下您这么多

年的从业心得。在工作期

间中，有没有印象特别深刻的事？有哪些收获？ james wang：歌

德说：“人之所以爱上旅行，不是为了抵达目的地，而是享受旅途中

的种

种乐趣”。品质管理也是一个旅程，其核心精神是持续改善，而改善

是无止境的。我们质量人

也是如此，需要不断接受挑战，丰富自己的知识体系，改善沟通技巧，增强实战经验和提高

领导力，从而达到“手中无剑，心中有剑”。只有如此，我们才能随

心所欲，享受质量管理所

带来的种种乐趣。在研发质量，供应质量和客户质量领域的跨界经

验使我对质量有了新的理解。例如我们

开发一个新产品，首先要清楚类似产品在市场上过往的表现和问题，并将它们作为设计失效

模式与有效性分析（dfmea）的输入;理解客户的声音（voc）,然后

通过品质功能展开（qfd）

将它转化为产品的规格；接着，将产品的关键品质参数（ctq）确定

下来后，要考虑如何将它

们植入到原材料要求，生产工艺和控制计划中。只有融会贯通之后，我们才能将“质量”设

计并制造出来，而不是依靠传统的挑选和检验。谈到印象特别深刻

的事，便是在04年的时候接受挑战从供应商管理转到采购项目管理。由于对产品和元器件技术缺乏了解，又对采购流程不熟悉，所以就

成了夹心饼。再加上

每个星期要和公司高层开项目会议，那种压力和苦恼是巨大的，曾

经有一次我们的一个成本

会计在项目会议上被问到不能回答问题而流泪。虽然一年之后我仍

选择了重新回到质量领域

中，不过这艰辛的挑战让我学会了如何与项目成员沟通，如何简明

扼要的陈述问题和方案，

如何从进度和交期而不仅仅是“质量”的角度考虑问题。正如前面几

位朋友分享的，挑战使

我们倍受煎熬，但却让我们印象深刻，快速成长。正所谓“不经历风雨，怎么见彩虹”。6sq：据了解，您是通过自学获得美国质量协会

注册质量经理和六西格玛黑带的。请跟我

们介绍一下，您当时是怎么做到的？成功的关键有哪些？这些资质

对您来讲有什么帮助呢？james wang：记得今年二月参加asq和

6sq在东莞举办的“全球质量之声”巡讲活动，

作为演讲嘉宾，当时我现场做了一个调查。大概有5%的与会者拥有

黑带资质，而且都是通过

公司培训或第三方的培训后获得的。参加公司培训需要绝好的机会（千军万马过独木桥），而

参加第三方的培训则价格不菲。如何能够以最少成本成为六西格玛黑带，正是当前困扰很多

质量人的问题。其实，如果大家有六西格玛项目的经验，可以选择自己报名参加asq的考试。考试之前

必须向asq提供两个六西格玛项目的证明，或者一个六西格玛项目加上三年相近的品质管理

经验。也许大家没有成为黑带之前没有严格按照dmaic的步骤和工具解决问题，但是只要你

使用了类似的方法和工具，是有机会通过审核获得考试资格的。当确认获得考试资格后，就

要有详细的复习计划。建议大家买“注册六西格玛黑带手册”和光盘（模拟题），把书看透同

时再多做模拟题，相信具有丰富应考经验的朋友们有很大机会可以通过考试。这样做总体费

用大概在5000元，应该是大部分朋友可以接受的。当然，如果经济条件许可，参加一下如

asq或6sq的黑带培训，相信可以有额外的收获，也可以增加通过的机会。很多朋友会问，mba和cssbb, cmq证书有用吗？我的回答是肯定的。通过mba的学习，

使我对人力资源管理，战略管理，运营管理，公司理财等的理论和工具有了全面的更深的理

解，看待问题的范围和角度也更宽了。注册六西格玛黑带和质量经理则使我在工作了几年之

后，再次将实践和理论结合起来，加以升华，并用以指导将来的实践。更为重要的，通过学

习相关的知识体系，我真正掌握了dmaic的方法和工具，解决了传统的8d或qcc/kaizen所

不能解决的难题，从而得到公司的认可和自我实现。这是我们质量人所需要的核心竞争力。6sq：很多会员表示在他们企业中推进精益六西格玛工作并不容易，会遇到各种各样的阻

力。那么，对于您来说，您怎么看待这一问题。您在工作中有没有遇到什么困难？如何去克

服？最应该注意的地方有哪些？ james wang：是的。因为推进精益六西格玛工作对于很多企业来讲意味着变革，很多人

需要跳出舒适地带，改变他们的思维和习惯，于是便会有各种阻力。而对于企业来讲，同样

是“适者生存”。如果我们不能因应客户需求和外部竞争环境的变化

而做出改变，那么等待我

们的只能是被淘汰。所以才有“唯一不变的就是改变”（change is

the only constant）。在实施精益六西格玛时我们确实遇到过各种

各样的困难。如供应商不相信他们花了几个

月解决不了的问题六西格玛就可以解决，坚持要求有技术方面的专

家加入项目组才开始；

我找遍了公司内部的资源仍然没结果，最后以私人关系找到一个朋

友的硕士导师帮忙，才使

项目开始。又例如一个项目在开始时由于时间紧迫，没有签好项目

计划书大家就开始干活了；

等项目“圆满”结束时，供应商却拒绝将节约的成本分享。最后不得

不请求公司的高层帮忙

施压才得以解决。综上所述，推进精益六西格玛应该注意以下几个

方面：

1．高层支持。精益六西格玛是自上而下的变革，所以必须有高层

的支持以获得相应的

资源。否则，很可能使项目“无果而终”。

2．完善的项目计划。一个六西格玛项目通常需要六个月左右完成，所以详细的计划是

必需的；同时计划书一定要高层的批准。

3．“按部就班”。dmaic背后隐含的是解决问题的方法和逻辑；不

要急于跳过某个环节。

例如，没有测量系统分析便跑到根因分析。

4．定期会议和报告。与小组定期召开会议，使项目进展对团队透明；并且定期向高层

汇报，需要时提出资源支持需求。6sq：您在电子元器件、led照明

和ems行业的品质工程和统计工具应用方面有着极其丰

富的经验。在这里也请您跟大家分享一下您多年的应用心得，有哪

些深刻的感受，根据您的

经验有哪些建议可提供给大家的。

james wang：在这些不同行业的经验证明，品质工程和统计工具是

通用的，没有明显的

行业特色。如果能够很好的理解和应用统计工具，会起到事倍功半

的效果。以测量系统分析

为例（msa）。我曾经带过一个项目，目的是提高iphone喇叭的

音效直通率。在测量阶段，我

们需要验证我们检验员的检查能力，但前提是我们需要定出“金样板”（master sample），而

这个又要由有经验的员工或工程师来确定，而不是量化的仪器。最

有经验的员工便是经常到

客户产线处理问题的检验员，而她那段时间正好在客户处出差，于

是我们便用了一位自告奋

勇的工程师的“标准”来做量具重复性和再现性分析（grr）。结果，

良率在工艺改善之

后仍不能达到要求。等有经验的检验员回来，发现有30%的“次品”

是误判为不良的，问题

迎刃而解。最近，我们有另外一个提高玻璃灯罩来料批接受合格率

的项目；在做完grr

后，发现不同的检察员对标准的理解有40% 的差异。这也正如注册

六西格玛黑带手册所说；

对于旨在减少变异的实践者来讲，一个重要的问题是，首先应该分

析测量系统，原因有二： 1）

所有的数据都是通过测量系统过滤的； 2）它常常代表减少变异最

经济的方法 (an important

issue for the

practitioner here is that in the quest to reduce variation, the measurement system

should be one of the first things analyzed, for two reasons: 1)

all data from the

process is, in effect, filtered through the measurement system;

2) it often represents

the most cost-effective way to reduce variation。 page 98).6sq：您有着丰富的客户关系管理经验，曾给思科、华为、富士康等知名

的大客户服务。

那在这项工作面临的最大压力有哪些？工作中有什么样的技巧和方法，有哪些经验可同大家

分享的。

james wang：客户服务面临的最大压力是当问题发生时，如何将客户和自己公司的损失

降至最低。在客户关系管理中，有以下几个重要的方面需要注意：1）客户导向，站在客户的

角度思考问题。这种同理心最有助于我们与客户之间建立信任。2）

快速解决问题的能力。掌

握解决问题的方法，如三现原则（现场，现物，现状），有效的围

堵措施，8d 和5why等工具

的应用。3）及时沟通。随时和客户保持联系，报告进度，征求客户

意见。4）定期拜访。与

客户相关职能建立联系，定期拜访，询问客户评价和需求，进行“团

队协作”，建立互信；切

莫“临时抱佛脚”。大家可能印象有些台湾客户要求比较苛刻，很难

相处。而我在按照以上原则作了四年客

户服务后，却不认同此观点。如果我们能够帮助客户实质性的解决

问题，并同联系窗口建立

并保持良好的关系，客户服务是一件愉快的“任务”。6sq：您从事

质量领域方面工作已有十多年，是相当资深的行业人士。对于进入

质量行业

不久的新人朋友，尤其是从事供应商管理的会员来说，您有什么话

想对他们说。 james wang：对于有志于在质量领域发展的新人朋友，有以下建议供参考：

1．结合自身优势，制定职业发展计划。俗话说：如果不能很好计划，就是计划着要失

败 (failing to plan is planning to fail)。对自己要了解和分析，就

能够知道是走技术

路线（bb,

mbb）还是管理路线（品质总监）合适。而清晰的职业发展计划则

能够帮助建立选择的标

准，不至于随波逐流。

2．理论联系实际，学以致用。所有的方法和工具，只有我们在实

际使用后才能真正掌

握。

3．加入质量人社交圈/平台，进行互动交流，学习，分享，成长。

例如，asq或6sq为

大家提供了专业的平台，在这里会有成功和失败的经验，有最新的

行业动态和管理理念，更

重要的是这里是质量人的“社会资本”市场，他会为你将来的发展提

供引力和机会。

对于供应商管理会员来讲，我想首先是要对我们自己公司的义务需

求有透彻的了解，从

而能够和采购一起选择正确的供应商；同时，根据业务需求的动态

变化，对供应商进行优化

（增加/删减）；然后，设置挑战性的指标，拉动供应商的自我持续

改善；最后，要培训和发

展供应商的品质工程和管理能力，将公司的所有权总成本（tco）不

断降低。 6sq：目前6sq品质网已有30多万的注册会员，是亚太地

区质量管理领域最大的互动社

区。今年2011年是6sq成立十周年的特别日子。最后，请您为我

们网站建设提些宝贵的建议，

希望我们能够为行业人士服务的更加出色。james wang：首先，祝贺6sq十年间所取得的优异成绩！祝6sq会员节日快乐！希望6sq

继续发挥自身优势，寻求与其它质量协会的强强联合，吸引更多的

质量人加入

到在这个大家庭里，一起成长。如此，中国质量人的明天会更好！

篇二：质量学习总结个人质量管理相关的学习总结2014年2月8

日星期六晴

1) 审核计划：审核计划由审核组长编制，审核方案由审核方案管理

的人员建立。

2) 能力：经证实的个人素质以及经证实的应用知识和技能的本领。

3) 审核目的：a）：确定受审核方管理体系或其一部分与审核准则

的符合度；b）：评价管理体系确保满足法律法规和合同要求的能力；c）：评价管理体系实现特定目

标的有效性；d）：评价管理体系潜在的改进方面。

4) 审核可依其对象不同分为：体系审核、过程审核和产品审核。

5) 当质量管理体系与环境管理体系或其他管理体系一起受审核时，

称为“多体系审核”

6) 当两个或两个以上的审核机构合作，共同审核一个受审核方时，

称为“联合审核”

2014年2月10日星期一晴2014年2月17日星期一阴2014年2月19日星期三晴今天上午学习了gb2828，主要内容如下：国标中的一些符号与缩略语如下： ac——接收数

aql——接收质量限（以不合格品百分数或每百单位产品不合格数表示） aoq——平均检

出质量（以不合格品百分数或每百单位产品不合格数表示） aoql——平均检出质量上限（以不合格品百分数或每百单位产品不合格数表示） crq—

—使用方风险质量（以不合格品百分数或每百单位产品不合格数表示） d ——从批中抽取的

样本数中发现的不合格品数或不合格数 d——批中的不合格品数或不合格数lq——极限质量（以不合格品百分数或每百单位产品不合格数表示） n——批量

n ——样本量

p——过程平均

re——拒收数

aql的使用：当某个不合格或一组不合格指定一个规定的aql值时，它表明如果质量水

平不大于指定的aql值，抽样计划会接收绝大多数的提交货。当以不合格品百分数表示质量

水平时，aql值不应超过10%不合格品；当以每百单位产品不合格数表示质量水平时，可使用

的aql值最高可达每百单位产品中有1000个不合格。

2014年2月21日星期五

质量改进是消除系统性的问题，质量控制是消除偶然性问题。故障密度函数f（t）是可靠度函数r（t）的导数2014年2月25日星期二霾

1、产品故障分类：偶然故障是由于偶然因素引起的故障，其重复出现的风险可以忽略不计，只能通过概率

统计方法来预测。

耗损故障是通过事前检测或监测可统计预测到的故障，是由于产品的规定性能随时间增

加而逐渐衰退引起的。耗损故障可以通过预防维修，防止故障的发生，延长产品的使用寿命。致命性故障会使产品不能完成规定任务或可能导致人或物的重大损失、最终使任务失败。非致命性故障不

影响任务完成，但会导致非计划的维修。独立故障是指不是由于另

一个产品故障引起的故障。从属故障是由另一产品故障引起的故障。在评价产品可靠性时只统计独立故障。

2、可靠性

1、可靠性定义。

是对产品来讲的。主要是硬件和软件，流程性材料。分类：可否修复。产品在规定的条

件下和规定的时间内，完成规定功能的能力称为可靠性。可靠性的

概率度量称为可靠度。这

里的产品指是gb/t19000中定义的硬件和流程性材料等有形产品以

及软件等无形产品。它可

以大到一个系统或设备，也可以小至一个零件。产品按从发生故障

后是否可以通过维修恢复

到规定功能状态，可分为可修复产品和不可修复产品。如汽车属于

可修复产品，日光灯属不

可修复产品。可靠性定义中的“三个规定”是理解可靠性概念的核心。“规定条件”包括使用时的环境条件和工作条件。同一产品在不同条

件下工作表现出不

同的可靠性水平。一辆汽车在水泥路面上行驶和在砂石路上行驶同

样里程，显然后者故障会

多于前者，也就是予使用条件越恶劣，产品可靠性越低。“规定时间”和产品可靠性关系也极为密切。可靠性定义中的时间为广义的，除

时间外，

还可以是里程、次数等。同一辆汽车行驶1万公里时发生故障的可

能性肯定比行驶1千公里

时发生故障的可能性大。也就是说，工作时间越长，可靠性越低，

产品的可靠性和时间的关

系呈递减函数关系。

“规定的功能”指的是产品规格书中给出的正常工作的性能指标，要

明确。衡量一个产

品可靠性水平时一定要给出故障（失效）判据，比如电视机图像的

清晰度低于多少线就判为

故障要明确定义，否则会引起争议。因此，在规定产品可靠性指标

要求时一定要对规定条件、规定时间和规定功能给予详细具体的说明，不能含混不清。

2、可靠性分类。产品的可靠性按使用状况分，可分为固有可靠性

和使用可靠性。固有

可靠性（考试重点！）是产品的设计、制造中赋予的，是产品的一

种固有特性，也是产品的开

发者可以控制的。而使用可靠性则是产品在实际使用过程中表现出

的一种性能的保持能力的

特性，它除了考虑固有可靠性的影响因素之外，还要考虑产品安装、操作使用和维修保障等

方面因素的影响。

按完成任务分，产品可靠性还可分为基本可靠性和任务可靠性（考

试重点！）。基本可靠

性是产品在规定条件下无故障的持续时间或概率，它反映产品对维

修人力的要求。任务可靠

性是产品在规定的任务剖面内完成规定功能的能力。评定产品任务

可靠性时仅考虑在任务期

间发生的故障。因此要明确任务故障的判据。提高任务可靠性可采

用冗余或代替工作模式，

不过这将增加产品的复杂性，从而降低基本可靠性。因此设计时要

两者之间进行权衡。

3、维修性如果能维修或者易于维修的话，就比较可靠。在可靠性上，又加了一个规定，

【篇三：品质的读后感】

《品质》读后感

质量是每个公司的心脏，也是用户的心窗！在这个物欲横流的社会里，人们追求享乐时髦。金钱和利益是衡量一切的标准。大机器

生产几乎取代了传统手工生产。大公司垄断行业，为追求更多利益，一些公司采用虚假广告来招揽顾客，而产品的质量却日益下降。在

这迎来的新的２０１１年里，我们人们的心中就会想到一句话：新

的一年新的开始！

在这给力的一年里，我们会用一颗更旺盛的心去发展属于我们的世界；转眼我们回到了公司，

开始为海信惠而浦出一份力的时候，质量缺陷问题是不可被免的：

但是有些问题真的是人为

的原因，当我们的冰箱门体发泡料溢出的时候，我们员工不与理睬，导致了冰箱在市场上销

售时，用户投诉，如果当初我们员工用心、仔细的去观察冰箱的每

个角落，不仅可以获得用

测到位，或者说我们的操作人员有没有用心去操作，有没有想到哪

天这台冰箱被自己家买到，

那是的心情是怎么样的。假设一下：若自己买到的一台冰箱，在其

里面发现了异物，我们会

拿什么样的态度对待这件事？公司的发展与每位员工有着密切的关系。关于管路的断裂仍然

用在冰箱上的问题，来料的时候是不是就有这种问题、还是员工没

有看到直接装上，对此工

位的影响倒不大，但是当这个冰箱下线，测得性能有问题时，是不

是就该指责自己的不对；

在小物预装在装配多门冷冻风道泡沫时，虽然这个泡沫缺一小块，

本身看来没有问题，可是

装在整机上造成的影响：冷藏风道就会漏风，使得内部的通风口的

循环混乱，什么事情有因

必有果，希望我们都能认真的做好自己的本职工作，做的同时想一下，这样做了，下一步工

序好不好装配，不能为了自己而耽误了下一工序有这样一个故事：有一个人，工作在电器公司——制造冰箱，在当操作员工的时候，

曾

经犯过错误——将自己的操作工具忘记在冰箱里，而且这台冰箱并

不干净，这台冰箱就这样

下线了，事后想起来这件事，他存在侥幸心理度过了这一关，可是，不久，他家里买了一台

冰箱，外观并不完美：凹坑，甚至冰箱里还有吃的东西。他很粗鲁

的说了一句话：“他妈的！

造冰箱的人死了，里面有东西，两眼看不到，眼瞎！”这则故事可以

说明当自己身在其中的时

候不知道自己犯的错，当造成的事情发生在自己身上时却反而说别

人的不是，想想自己是不

是也曾经这样做过这次会给予我更大的启示：我们要用更细心的心

去对待我们的工作，不可以马马虎虎，

这样的情况只会对我们自己造成不理想的后果；态度决定一切，就

让我们的态度更坚定一些

吧

“人类之所以存在希望，是因为每当黑暗笼罩时，总有思想的先驱掏出燃烧的心举过头

顶，拆下肋骨当火把，照亮前行的路；总有无数平凡的人，以诚实的品格，守护着社会的良

知。”一起吧！我们大家，让我们用我们不变的信仰去坚守我们的高贵品质.去创造更辉煌的

海信

惠而浦篇二：品质有感一：如何提高品质品质管理是一种态度，一种信念，一种决心，尤其是企业最高领导人的决心和态度,把提

高品质当成一把手工程，提升品质的15招必杀技：

1. 改变对品质的态度

没有任何借口，在品质面前不找借口，不找理由，不推卸责任

2. 树立品质第一的决心品质第一，是企业的价值准则，企业的文化核心，企业的dna基因，企业的最高纲领，

企业的底线。

品质工具：四条定律，两个凡是四条定律：

1. 领导人以身作则，把品质第一，客户满意为公司的核心

2. 从新员工开始，用品质第一的理念来衡量，在所有工作岗位，把这种思维贯穿到行为

当中

3. 对追求品质第一，客户满意的优秀员工，给重奖，激励，提拔

4. 对那些违反品质的员工，做出纠错，使其改进两个凡是：

1．凡是客户赞同的，我们坚决赞同

2．是客户反对的，我们坚决反对

3. 改变作风规范言行举止我始终相信这一点：作风是训练出来的！管理就是管人，管人就是带作风，提升品质就

要训练作风。

4. 让所有人了解并遵守品质规定

5. 建立品质的标准

建立品质的标准有两个根本：一是客户的需求，二是客户的要求。品质的标准是需求+

要求。

管理者应该把公司的每位员工都当成客户。不但如此，内部员工的客户也在内部，就是

下一道工序的同事，你生产产品的下一个环节，接手的那一关，就是你的客户我们确认的保准必须是高标准，才会超出客户的期望，才会真正的建立企业的核心竞争

优势，最终才会让客户真正感动和满意

6. 零缺陷日

一个企业，不仅要从内提升品质，还要对外宣扬品质要么品质，要么去死

7. 设定清晰的目标

做任何事情都要设立目标。目标有多高，收获就要多大。提升品质也是如此

8. 组织保证

只有伟大的组织，才能有伟大的胜利。品质管理需要组织保证在品质管理过程中，需要三个组织：一个是品质管理委员会，一个是监督委员会，一个

是品质改进会议

9. 零缺陷制度在企业中就是要把单纯的事后控制变为事前预防，事中总结与提高的工作模式、

1. 珍惜你的投诉客户，他们是意见领袖

2. 对缺陷零容忍，零容忍才能零缺陷

3. 不断收集对品质的反馈

4. 建立品质分级表彰制度

5. 建立惩罚制度

10. 建立5s制度

整理，整顿，清扫，清洁，素养5s不仅是一个品质武器，而且是砍掉成本的武器，提高团队凝聚力的武器，提高效率的

武器，我们必须将5s进行到底。

11. 5步改进法

六西格玛，d=界定 m=测量 a=分析 i=改进 c=控制

1. 界定：找出问题的根本

2. 测量：算出品质的代价

3. 分析：三现主义（现场，现物，现实）

4. 改进

5. 控制

12. 5个为什么

多问为什么，“5个为什么”的基本步骤

1. 识别问题

2. 澄清问题

3. 分解问题

4. 查找原因要点

5. 把握问题的倾向

6. 识别并确认异常现象的直接原因

13. 4个及时

及时纠错，及时反映，及时反馈，及时负责，

14. 5项检查

1. 事前检验

2. 事中检查

3. 事毕检测

4. 事后检讨

5. 全过程监督

五项管理公司品质管理的5no原则：

1. 不接受，不接受对品质有任何影响的行为和上一环节留下的品质

隐患

2. 不制造，我们自己的岗位不制造差错

3. 不流出，不往下一道工序流出差错

4. 不犯错，要检讨

5. 无缺陷

15. 6个动作-----每天进步1%1：公司里的任何员工和部门都有目标2：每个员工都知道自己每天的目标3：每个员工都能每天检查自己

的目标完成情况 4：每个员工都能根据检查目标完成情况，发现不

足 5：每个员工在发现不足后都能及时改进 6：员工在改进过程中发现障碍，能有上一级领导及时帮助。

二自己怎么做在品质的战争中，第一次就做对，就是要从源头抓起。在作为产品生产工艺的第一道工

序，我也要加入品质管理的模式：客户满意，品质保证，符合标准，力保品质必须是100%。

也就是要设计合理，图纸完整，积极配合生产监督，品质管理，推

动公司发展。

三所在部门怎么做制定计划：制定有针对性的一次做对的目标计

划统一精神：引导整个部门团队形成统一的品质标准积极预防：对

所有可能出现的困难，事先做预防管理品质过程：把所有品质量化，

对每个分解的节点进行细化，并遵照实施。项目部：篇三：要么品

质要么死读后感要么品质要么死读后感

品质是企业的生命线，越来越多的企业已经意识到了品质的重要性，在本书中，作者用

简洁的语言，通俗易懂的描述方式，阐明了品质在做人、做事中的

重要性，告诉我们什么是

品质——品质就是客户满意、符合标准，零缺陷；就是人人都说好，产品百分百的达到标准，

没有任何瑕疵，满意次品，无可挑剔；从做事的角度来讲，品质就

是第一次做正确、第一次

做好、做对；从企业的角度来讲，品质就是一个企业最高负责人的

品德和对待社会的责任感，

认知中的高度和格局将决定企业的高度和广度；从做人的角度来讲，品质就是一个人做事的

品行，做工作时的心态和人品；从管理的角度来讲，没有品质的管理，谈不上真正意义的管

理；满意管理意识的品质，也谈不上真正的品质。品质的差距不仅

仅是表现在质量上和服务

上的差距，更是思想层面、战略层面的差距。品质提升了消费者的

品味，品质也光大了企业

的品牌，品质、品味、品牌是相互作用，相互依赖的。真正的优秀

品质是五颗心：责任心、

爱心、良心、细心、用心。本书从第三章节开始，在阐明了什么是

品质，以及品质在企业和生活中的重要意义之后，

教给我们品质管理的具体办法和实用工具，都是对我们帮助最大的。首先从思想层面，纠正

我们对品质的6大误区，再从实际经营的6个维度强调了品质与成本、战略、管理、流程、

员工、标准之间的关系。让我们清晰的看到了影响品质的根本原因。最后，针对企业存在的影响品质的隐患，作者给出了解决办法，也

就是提升品质的15

招必杀技，分别从品质如何落地、如何实施管控、如何应用改进、

如何巩固延续四个层面，

深层次的讲解了品质的落地应用办法，非常实效；改进事项：

1. 员工作风训练：每天班前会导入1分钟“身口意”训练，强化员工

的工作作风；（61

页）

2. 班会分享环节导入“师者礼”和“拇指文化”，通过肢体语言，倡导

尊重、传递团队

爱心；

3. 全员学习“无标准的措辞”，禁止以后在工作中使用，违反规定的，每次成长赞助1

元；（79页）

4. 区域醒目位置公示“投诉热线”，并将投诉电话设立成总经理或副

总电话，便于客户

能第一时间找到负责人，我们能第一时间解决客户问题，让客户满意；（102页）篇四：质量

免费_读后感《质量免费》读后感书的开头就说到“质量是免费

的”“质量不仅是免费的，它还是一颗货真价实的摇钱树”，

所谓质量，就是说事物或事情符合要求，它应该有确定的规范加以

说明，以便使人们清楚地

知道是否达到要求。如果第一次就把事情做好达到了要求的标准，

也就是说具有质量，就不

会因为返工而产生不必要的费用。对于企业或大公司来说，无疑是

降低了质量成本（质量成

本，就是事情做错之后牵涉的费用，包括废料、重修品、多次售后

服务、检查测试以及其他

类似活动），本书中强调“第一次就把事情做对”，就是要做正确的事，正确地做事，而且还

要以顾客需求为导向，如果一开始方向就错了，则投入的资源越多

浪费也就越多，损失就越

大。所以说，质量不仅可以降低成本，质量还是利润的贡献者。在

一些企业中，质量这一名词可能还没有真正被理解，质量所能发挥

的重要作用也没有

引起领导层及决策层的重视。或许，没有人反对质量，但是质量并

不被认为是产业的要素之

一。但是，事实上，第一次没有把事情做好所造成的预防、评估以

及故障等方面的费用，会

轻而易举地花掉全部营业额的15%—20%。而一家具备良好质量管

理方案的公司在质量上花费

的费用只占营业额的2.5%，这

2.5%的费用是用来预防和监督必要的活动，以维持公司一贯的卓越

的标准。很显然，质

量管理对于企业的各方面都是最重要的催化剂，甚至于是成败的关键。我认为，对于企业的管理者来说，他们需要一种对质量的认知。各级管理者应该共同认

识到质量是过程的重要部分，跟其他任何重要部分一样。同时，管

理者们不能认定质量的问

题是发生在工人身上，或者问题的责任都在质量部门的质量管理人

员上，因为每个人都会有

犯错的可能，真正的问题的根源是每个流程都存在的,从总经理到员工,都有可能造成问题的

出现,质量的保证需要各个层次、各个部门的人员切实有效地配合成

一个有机整体，无论那一

部分，哪一个细节发生了错误，都会影响整理的质量。当质量出现问题时，管理者们要做的是从所发现的缺陷中找到产生这种问题的

真正原因。

对于失败，人们总会找一些理由，然而他们所找的往往不会是真正

的理由。真正的理由是你

必须温和地引导人们走向他们已经知道是对的东西，否则他们是不

会合作的。如果管理者们

还是停留在找出问题的责任在于谁，那么你是很难找到问题的根源的，因为没有人会认为他

们该为这些问题负责，只有当人们不再害怕、顾忌被指责为是问题

的罪魁祸首时，大家便能协同努力去解决问题。公

司改进质量的努力有很多相同的地方。在一个企业中，管理者及质

量管理部门的重点不是制

定多少检测规则，而是让大家在潜移默化中形成一种质量意识。当

大家都形成某种质量意识

之后，最终就会形成这个组织、这个企业的质量文化，一个企业想

要达到质量管理的最高境

界，唯有文化生生不息，大道而无为，形成一种零缺陷的企业文化。当然，这需要有详细的

设计和考虑，然后按照计划来实施，并且要实施一段很长的时间。

管理者们需要一种参与到其中的态度。在碰到质量问题的时候，管

理层需要立刻亲自参

与，并且态度积极，让大家明白管理层对于质量的态度。这样，员

工在其影响下才会做出相

应的改变和努力，在他们的潜意识里会觉得确保质量是每日必须的，而且也是上级期待的事

情。如果能够让所有的人都参与近来,那么我们的品质才能得到很好

的保障.品质的目的在于

预防,在于提升效益,减少因没有作对事情而造成的浪费,因此只有把

品质观念深入到每个人

的心中,才能更好的服务企业,提升资本的效益和运作.质量管理是一

种有系统的方法，目的是确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。管

理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法

防止问题的发生，达到零缺陷的质量管理。零缺陷是以一种没有人

会误解的方式来声明管理

层的标准，如果想仅仅靠着办几场晚会，挂几面镜子让员工相信你

已经有所改变，那是不可

能的。你必须真正地相信零缺陷就是你所要的，你要让他们认为你

相信“第一次就把事情做

对”，而不是“尽你的所能去做，我知道没有人是完美的”。然而，

要做到对企业的质量完全

有效的零缺陷管理是有一定难度的。克劳士比在书中也说自己曾想

放弃这样的工作。但是他坚持下来，他把工作定位为为最

高管理者指导质量部分的工作，并取得了很大的成就。看了我有一

些触动，但是具体怎么去

做还是比较难。

从我个人的角度来说，不仅仅是企业，也不仅仅是工作，我们在对

待人生旅途中的每一

件事情，都要确保它的质量，每一个人都要有“第一次就把事情做好”的决心。因为，现如

今的社会中，质量已经是一种优势，它是企业发展的市场壁垒，同样，对于个人，它也是个