全资子公司改为分公司如何处理

对于母公司直接控股的全资子公司改为分公司的（不包括反向购买形成的子公司改为分公司的情况），在进行会计处理时首先原母公司（即子公司改为分公司后的总公司）应当对原子公司（即子公司改为分公司后的分公司）的相关资产、负债，按照原母公司自购买日所取得的该原子公司各项资产、负债的公允价值（如为同一控制下企业合并取得的原子公司则为合并日账面价值）以及购买日（或合并日）计算的递延所得税负债或递延所得税资产持续计算至改为分公司日的各项资产、负债的账面价值确认。

在此基础上，抵销原母公司与原子公司内部交易形成的未实现损益，并调整相关资产、负债，以及相应的递延所得税负债或递延所得税资产。

全资子公司管理办法

全资子公司管理办法第一章总则第一条为加强对公司全资子公司（以下简称“子公司”）的管理，规范子公司按照市场化要求运作，促进子公司持续健康发展，实现资产保值增值，切实维护公司合法权益，依据《中华人民共和国公司法》( 以下简称《公司法》) 和其他相关法律法规以及公司《国有股权管理办法》，特制定本办法。第二条本办法所称的全资子公司是指：公司直接出资成立的全资有限责任公司。第三条本办法主要对子公司的法人治理结构、人力资源、薪酬分配、战略规划、投资、财务、资金、资产、税务、关联交易、生产、采购、销售、合同、审计等方面制定基本原则。第二章管理职责第四条公司以认缴的出资额为限对子公司承担责任，并享有法律法规规定的各项权利。第五条子公司是独立法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。子公司以其全部财产对其债务承担责任。第六条公司主要职能部门按职能分工对子公司履行以下监管职能：（一）运营改善部（资产运营处）负责组织编制设立子公司的可行性研究方案；负责组织协调设立子公司的前期筹 —1—

建和登记注册工作；负责子公司日常事务的协调管理；负责子公司的绩效考核；负责组织拟定子公司法人治理结构；负责组织核定子公司固定资产投资授权限额及限额内项目的备案；负责组织论证和审核子公司发展规划、授权限额以上固定资产投资项目以及对外投资方案；负责组织审批子公司授权限额以上固定资产投资立项和对外投资立项。（二）经营财务部负责制定和落实设立子公司注册资本方案和资产评估、审计工作；负责依法行使对子公司财务监督权；负责对子公司年度财务预（决）算、利润分配、弥补亏损进行审核与监管，负责子公司对外担保以及开展金融属性的融资业务等进行审核与报批，负责对子公司筹融资、资金计划、发行债券等财务管理事项进行监督与指导；负责对子公司的财务活动进行评价和指导。（三）党委工作部（人力资源部）负责子公司执行董事、监事、经理层等高级管理人员的任免与考核；负责子公司人力资源配置和劳动用工的指导；负责子公司工资总额预算管理。（四）法律事务部负责子公司章程及章程修正案的审核；负责协调子公司法律事务；负责子公司法律纠纷的协调处理。（五）纪委机关（监察审计部）负责子公司的审计工作; 负责子公司监事的业务指导工作；负责监督子公司各类风险管控。（六）公司其他管理部门根据各自职责对子公司相关业务进行监督与指导。 —2—

控股或全资子公司管理制度

精选资料重庆市**控股有限公司控股子公司全面管理控制制度第一章总则第一条为加强重庆市**控股有限公司（以下简称“公司”）对子公司（以下简称“子公司”）的管理控制，确保子公司规范、高效、有序运作，促进子公司健康发展，提高公司整体资产运营质量，维护公司和投资者的合法权益，根据《公司法》、《公司章程》等有关规定，结合公司实际，特制定本制度。第二条本制度所称“子公司”是指：（一）绝对控股的子公司。即直接或间接持有其50%以上的股权，并拥有绝对控股权，能够实际控制的子公司，但不包含全资子公司。（二）相对控股的子公司。即直接或间接持有其50%以下的股权，但能够决定其董事局半数以上成员的组成，或者通过协议或其他安排能够对其实际控制（即纳入公司合并会计报表）的子公司。第三条本制度旨在加强对子公司的管理控制，建立有效的内控机制，对子公司的组织、资源、资产、投资及运作进行风险控制，提高子公司整体运作效率和抗风险能力，从而减少或避免可修改编辑

公司的风险。第四条本制度适用于公司及子公司。公司委派至各子公司的董事、监事、高级管理人员须严格执行本制度。第二章基本管理原则第四条依据国家相关法律法规和规范性文件，公司与子公司之间是平等的法人关系。公司按照“财务管控为主、战略管控为辅”的管控模式，以持有子公司的股权份额，依法对子公司享有资产收益、参与重大决策、选择管理者及股权处置等股东权利，并对子公司进行指导、监督的同时提供相关协助服务。第五条子公司依法享有法人财产权，以其法人财产自主经营，自负盈亏，对公司和其他出资者投入的资本承担保值增值的责任。第六条设立子公司或通过股权收购、企业合并分拆等交易模式形成子公司的，必须进行投资论证，经公司董事局审议批准后实施。第七条子公司管理控制要达成的目标: （一）确保子公司遵守国家有关法律、法规，合法经营；（二）确保公司对子公司的既定财务收益指标得以实现；（三）确保子公司业务归入公司长期发展规划，符合公司的战略推进方向，服务于公司长远发展目标。

第107讲-处置对子公司投资的会计处理说课讲解

第十节特殊交易在合并财务报表中的会计处理二、处置对子公司投资的会计处理（一）在不丧失控制权的情况下部分处置对子公司长期股权投资母公司不丧失控制权的情况下部分处置对子公司的长期股权投资的，在母公司个别财务报表中作为长期股权投资的处置，确认有关处置损益。即出售股权取得的价款或对价的公允价值与所处置投资账面价值的差额，应作为投资收益或损失计入处置投资当期母公司的个别财务报表；在合并财务报表中，因出售部分股权后，母公司仍能够对被投资单位实施控制，被投资单位应当纳入母公司合并财务报表。因此，在合并财务报表中，处置价款与处置长期股权投资相对应享有子公司自购买日或合并日开始持续计算的净资产份额之间的差额，应当调整资本公积（资本溢价或股本溢价），资本公积不足冲减的，调整留存收益。【提示1】该交易从合并财务报表角度属于权益性交易，合并财务报表中不确认投资收益。【提示2】合并财务报表中的商誉不因持股比例改变而改变。【提示3】合并财务报表中确认资本公积的金额=出售净价-出售日应享有子公司按购买日公允价值持续计算的金额对应处置比例份额。【例题】甲公司于20×7年2月2日取得乙公司80%的股权，成本为8 600万元，购买日乙公司可辨认净资产公允价值总额为9 800万元。假定该项合并为非同一控制下企业合并，且按照税法规定该项合并为应税合并。20×9年1月2日，甲公司将其持有的对乙公司长期股权投资其中的25%对外出售，取得价款2 600万元。出售投资当日，乙公司自甲公司取得其80%股权之日持续计算的应当纳入甲公司合并财务报表的可辨认净资产总额为12 000万元。该项交易后，甲公司仍能够控制乙公司的财务和生产经营决策。购买日商誉=8 600-9 800×80%=760（万元）。

某集团全资子公司管理制度汇编

XX集团全资子公司管理制度

修改记录

目录 1 总则 (1) 2 管理原则 (1) 3 管理办法 (2) 3.1 治理结构 (2) 3.1.1 集团总裁及总裁办公会 (2) 3.1.2 监事 (3) 3.1.3 董事会 (3) 3.1.4 集团公司职能部门 (4) 3.1.5 全资子公司总经理 (4) 3.2 重大事项管理 (5) 3.2.1 组织结构与人事任免 (5) 3.2.2 经营计划与预算 (6) 3.2.3 投融资与并购 (6) 3.2.4 薪酬福利与绩效考核 (7) 3.2.5 财务制度与资金管理 (7) 3.2.6 重大资产采购与租赁 (8) 3.2.7 部控制与审计 (9) 3.2.8 对外宣传与披露 (9) 3.3 资源共享与支持 3.3.1 法律事务 (10) 3.3.2 行政事务 (10) 3.3.3 政府事务 (10) 3.3.4 品牌推广 (10) 3.3.5 员工培训与活动 (11) 4 审批 (11) 5 关联 (11)

1总则 1、本制度适用于北京XX科技集团（简称“集团公司”）下属的全资子公司（简称“全资子公司”）。 2、为保证集团公司发展战略目标的实现，强化企业部控制，防各类风险，降低运营成本，明晰集团公司与各全资子公司的部管理权限，依据《中华人民国公司法》及《公司章程》等法律法规、规章的相关规定，并结合公司实际情况，制定本制度。 3、本制度所论及的全资子公司是指：根据《中华人民国公司法》2006年1月1日修订后的定义，只有“北京XX科技集团”一个股东的有限责任公司。 4、本制度的解释权在集团企业发展部及集团总裁办公会。 2管理原则 1、集团公司管理定位战略规划中心、投融资决策中心、业务监控中心、财务管理中心和服务支持中心：（1）战略规划中心：决定全资子公司的战略发展目标、实施纲要和年度经营计划；（2）投融资决策中心：决定全资子公司的投融资事项，确保实现集团公司对全资子公司、全资子公司对下属公司的投资收益达到最大经；（3）业务监控中心：决定全资子公司总经理和财务负责人的任免、薪酬福利及考核办法；批准全资子公司的年度预算和重要规章制度；批准全资子公司对外媒体宣传和对外公告容；对全资子公司重要业务流程的建设和执行情况、财务报表真实情况、年度预算完成情况及潜在法律诉讼等重大事项实施审计，降低投资风险；（4）财务管理中心：决定全资子公司的财务管理制度及管理报表核算办法；调剂全资子公司资金余缺，为全资子公司的运作提供资金支持；统筹安排全资子公司的税收规划，汇总全资子公司财务管理信息；（5）服务支持中心：与全资子公司共享法务、政府关系及基金申请、经营资质与知识产权申办、品牌推广、行政及员工培训等事务的资源，并向全资子公司提供其他必要的服务支持。 2、全资子公司管理定位为利润增值中心和业务管理中心，享有自主经营权：（1）利润增值中心：全资子公司作为集团公司全额投资的企业，是集团投资损益的主要责任人，通过完成集团公司批准的年度经营指标实现利润增值；（2）业务管理中心：严格按照上市公司、集团公司及全资子公司各治理层级的要求，制定全资子公司完善的规章制度和业务流程，建立正常和良好的沟通机制，接

下属全资控股子公司监督管理办法暂行

XX发展控股有限责任公司全资（控股）子公司监督管理办法（暂行）第一章总则第一条为进一步加强XX发展控股有限责任公司（下称集团公司）子公司管理，按“1+N”模式建立现代企业监督管理体制，发展壮大子公司，促进国有资产保值增值，推进子公司资产、人事、经营管理等各项工作科学化、制度化、规范化，根据国家相关法律和《中共XX区委、XX区人民政府关于加强和完善区属国有企业管理的意见》及《XX区人民政府办公室关于印发眉山市XX区属国有企业监督管理办法的通知》等规定，制定本办法（暂行）。第二条本办法所称的子公司，是指由集团公司出资组建的全资、控股企业。 (一)全资子公司,即集团公司持有100%股权的子公司； (二)控股子公司为绝对控股的子公司，即集团公司持有50%以上股权的子公司；（三）参股50%以下的子公司按《公司法》和该企业《公司章程》等相关规章制度及合作协议履行程序。第二章出资人职责第三条集团公司出资人是经区政府授权的国有资产监督管理部门，集团公司作为全资（控股）子公司出资人，依法监督管理全资（控股）子公司国有资产。

其主要职责是： 1、依照相关法律、法规，按照集团公司出资人相关规定，指导、监督全资（控股）子公司国有资产管理，确保国有资产保值增值； 2、制定或参与制定全资（控股）子公司公司章程，审批全资（控股）子公司“三重一大”事项，并依法享有资产收益； 3、对全资子公司高级管理人员和控股子公司相关人员进行考核，并根据考核结果进行奖惩； 4、向上级主管部门报告履行全资（控股）子公司出资人职责情况、国有资产保值增值和其它重大事项，向区国有资产监督管理部门负责。第四条集团公司全资子公司全部纳入集团公司管理，即人、财、物、事由集团公司负责；控股子公司人、财、物、事按出资比例承担。第三章重大事项管理第五条全资（控股）子公司重大事项实行报告制。重大事项分为审批事项和备案事项报告。审批事项须经集团公司批准或由区国有资产监督管部门批准后方可实施，备案事项为告知事项。审批事项和备案事项应以正式书面文件形式上报。第六条审批事项包括： 1、全资（控股）子公司企业章程的制定与修改；

处置全资子公司部分股权产生少数股东权益的列报

题名：处置全资子公司部分股权产生少数股东权益的列报摘要：基于我国第33号等企业会计准则（2006.2.15）及其指南，就处置全资子公司部分股权产生少数股东权益如何在合并所有者权益变动表中列报，同行们提出了不同的处理办法，主要有“年初余额调整法”和“本年发生额法”。经过系统分析，本文认为：应坚持“本年发生额法”的基本观点，将少数股东权益年末余额与少数股东损益的差额确认为“所有者投入”项列报，更能准确反应处置交易的经济和法律性质。关键词：母公司全资子公司合并所有者权益变动表少数股东权益年初余额调整法本年发生额法作者简介：王自荣（1972—），男，甘肃靖远【正文】一、基本概念约定 “处置全资子公司部分股权”是指母公司为引入战略投资者等原因在不丧失控制权的前提下转让全资子公司部分股权的交易1。比如，HUIF公司为母公司，持有其子公司（ZIX公司）100%股权；2013年5月23日HUAF公司股东会决议将其持有的ZIX公司10%股权转让给自然人股东（ZIX公司部分高管和关键技术人员），转让价款以2012年12月31日ZIX公司所有者权益账面价值的10%确定，ZIX公司于2013年7月8日完成公司章程修订及工商变更登记手续2。在上述交易中双方以所有者身份转（受）让子公司股权，是典型的权益性交易。为取得母公司转让的子公司部分股权，少数股东支付的对价——少数股东以间接方式投入子公司的资本金额，应该对价3于子公司期初所有者权益余额和年初至处置交易完成日4净利润之和5的市场估价的相应比例。不管少数股东支付对价的金额是否与处置交易完成日子公司资产负债表反映的所有者权益总额吻合，子公司的所有者权益总额不变，账面上只需对“实收资本或股本”的明细账记录予以相应调整，少数股东所支付的对价只能通过对子公司要求权的实现而实现——如处置自己的股权或等待分红；按有关会计准 1后文中将该等交易简称为“处置交易”。 2本文的核心在于阐明：对于一个母子公司构成的经济集团，其报告年度新产生少数股东权益如何在所有者权益变动表中列报。此案例来自于（某大型国企）年报审计业务，因该公司为非公众公司，权且以HUAF公司指代；HUAF 公司资产50多亿，股权结构极其复杂，为聚精于本文主旨，笔者对案例资料做了精简，该案例是本文写作的背景素材。 3这个对价也就是少数股东交付给作为子公司股东的母公司的现金金额和（或）其他相同价值的资产。 4处置交易完成日本文认为应该是完成公司章程修订及工商变更登记手续之日。 5处置交易完成日子公司资产负债表反映的所有者权益总额。

下属全资(控股)子公司监督管理办法(暂行)

XX发展控股有限责任公司全资（控股）子公司监督管理办法（暂行）第一章总则第一条为进一步加强XX发展控股有限责任公司（下称集团公司）子公司管理，按“1+N模式建立现代企业监督管理体制，发展壮大子公司，促进国有资产保值增值，推进子公司资产、人事、经营管理等各项工作科学化、制度化、规范化，根据国家相关法律和《中共XX区委、XX区人民政府关于加强和完善区属国有企业管理的意见》及《XX区人民政府办公室关于印发眉山市XX区属国有企业监督管理办法的通知》等规定，制定本办法（暂行）。第二条本办法所称的子公司，是指由集团公司出资组建的全资、控股企业。（一）全资子公司，即集团公司持有100%殳权的子公司；（二）控股子公司为绝对控股的子公司，即集团公司持有50% 以上股权的子公司；（三）参股50%^下的子公司按《公司法》和该企业《公司章程》等相关规章制度及合作协议履行程序。第二章出资人职责第三条集团公司出资人是经区政府授权的国有资产监督管理部门，集团公司作为全资（控股）子公司出资人，依法监督管理全资（控股）子公司国有资产。其主要职责是： 1、依照相关法律、法规，按照集团公司出资人相关规定，指

导、监督全资（控股）子公司国有资产管理，确保国有资产保值增值； 2、制定或参与制定全资（控股）子公司公司章程，审批全资（控股）子公司“三重一大”事项，并依法享有资产收益； 3、对全资子公司高级管理人员和控股子公司相关人员进行考核，并根据考核结果进行奖惩； 4、向上级主管部门报告履行全资（控股）子公司出资人职责情况、国有资产保值增值和其他重大事项，向区国有资产监督管理部门负责。第四条集团公司全资子公司全部纳入集团公司管理，即人、财、物、事由集团公司负责；控股子公司人、财、物、事按出资比例承担。第三章重大事项管理第五条全资（控股）子公司重大事项实行报告制。重大事项分为审批事项和备案事项报告。审批事项须经集团公司批准或由区国有资产监督管部门批准后方可实施，备案事项为告知事项。审批事项和备案事项应以正式书面文件形式上报。第六条审批事项包括： 1、全资（控股）子公司企业章程的制定与修改； 2、企业中长期发展战略与规划，企业中长期经营目标、年度经营目标； 3、企业年度投融资、经营和成本费用计划，年度财务预算方案、决算方案；

论文_由出售子公司部分股权的会计处理“新规”引发的思考_孟祥云_1

由出售子公司部分股权的会计处理“新规”引发的思考最近，对于公司出售子公司的股权后，在仍然保持控制权情况下的会计处理成为会计界人士热议的话题。笔者在做了相关的研究、比较以及部分实证分析后，也从财政部出此规定的背景、规范的意图、相关的理解以及需要配套的一些方面做出了一些总结，以期和会计界的同仁们一道分享。 2009年2月27日，财政部以财会便（2009）14号文发布了如下规定：母公司在不丧失控制权的情况下部分处置对子公司的长期股权投资，在合并财务报表中处置价款与处置长期股权投资相对应享有子公司净资产的差额应当计入所有者权益。同时发行A股及H股的企业，在境内外财务报告中对该交易事项原则上应当采用相同的会计政策。上述规定是对证监会会计部所提交问题的正式公开答复，也将作为正式的有法律效力的文件在相关公司予以实施。 1、与此规定相关的国际和国内法规动态从国际方面来看，现行IFRS3对于分次购并的处理是分次计算商誉，即需按分次购并的次数考虑被合并企业可辨认净资产的公允价值。而新版的合并准则将对分次购并的商誉计量进行简化，即只需在控制权取得日计算一次商誉，合并者在取得控制权之前所获得的对被合并者的权益投资应在控制权取得日按公允价值予以计量，由此所产生的利得或损失计入损益。这一变化获得大多数评论回函的支持。举例来说，合并者分两次取得被合并者80%的股权，按照老版合并准则，第一次和第二次分别获得被合并者25%和55%股权的情形，与第一次和第二次分别获得被合并者55%和25%股权的情形，在会计处理上是一样的，都是分两次计算合并商誉。而在新版合并准则下，两者的处理是有区别的，前一种情形中合并者在第二次合并日方始取得被合并者的控制权，因此应在第二次合并日计算合并商誉，并在该日对此前取得的25%股权按公允价值重新计量，其公允价值与初始投资成本的差额进入损益；后一

母公司吸收合并全资子公司的税务处理

母公司吸收合并全资子公司的税务处理(2016-03-30 18:57:25)转载▼ 分类：财税实务（仅供参考）近年来，我国经济步入了转型调整的新时期，许多企业的经营方式、组织形式、财务核算模式也发生了相应转变。在这个过程中，一些新型的税收业务逐渐涌现出来，对相关税收政策把握不准确成为企业发展中的难题。母公司吸收合并全资子公司是企业集团内部资产重组的常见方式，该问题在实务中一直存在较多争议。2015年，国家税务总局在《关于企业重组业务企业所得税处理若干问题的通知》（财税[2009]59号）、《企业重组业务企业所得税管理办法》（国家税务总局公告2010年第4号）的基础上，出台了《关于企业重组业务企业所得税征收管理若干问题的公告》（国家税务总局公告2015年第48号），进一步对企业重组特殊性税务处理的申报管理事项进行了规范。一、母公司吸收合并全资子公司的税务处理（一）案例背景 2003年，A、B两家公司分别出资9.8亿元和10.2亿元，注册成立C公司，A、B公司分别持有C公司49%和51%的股权。 1.2014年6月，B公司将持有的C公司51%的股权挂牌出让，挂牌最高价格为25.4亿元，A 公司行使股东优先购买权，按25.4亿元收购了C公司51%的股权。 2.2015年8月，A公司拟吸收合并C公司，合并基准日拟确定为2015年12月31日。假设合并日C公司账面净资产为40亿元（已出具年度审计报告并办理企业所得税汇算清缴），其中实收资本20亿元，留存收益20亿元。 3.合并日C公司有关财务数据如下表：单位：亿元资产负债净资产类别账面价值公允价值类别账面价值公允价值

子公司人力资源管理办法

子公司人力资源管理办法第一章总则第一条为了贯彻集团公司人力资源管理理念，推进各子公司人力资源管理的制度化建设，提高子公司人力资源管理的水平，根据《子公司管理制度》和集团公司实际情况，特制定本办法。第二条本办法适用于集团公司及集团公司所投资控股的子公司（含相对控股子公司），不适用于集团公司所参股的子公司。第三条管理原则（一）子公司人力资源管理原则 1、日常管理独立性原则； 2、用人理念与集团公司保持一致性原则； 3、管理方法与集团公司保持趋同性原则。（二）集团公司人力资源部对子公司的人力资源管理实施协助、指导与服务的管理原则。第二章子公司的人事委派、任免和聘用管理第四条集团公司人事委派权限决定（全资、绝对控股、控股）子公司高层管理人员和财务负责人的委派或推荐、提名（相对控股）子公司高层管理人员和财务负责人的委派人选。子公司高层管理人员包括：子公司董事长、总经理、副总经理、三总师、总经理助理、行政总监、财务总监。第五条子公司人事任免权限决定（相对控股）本单位高层管理人员任免或推荐、提名（全资、绝对控股、控股）本单位高层管理人选，决定本单位中层管理人员的

任免。子公司中层管理人员包括各职能部门负责人和分公司经理。第六条人事委派和任免程序 1、全资子公司的董事长、总经理，由集团公司决定任免，集团公司下文任免，发集团公司各部室、各（分）公司、子公司。 2、绝对控股、控股子公司的董事长、总经理，由集团公司以推荐、提名的方式委派，经子公司董事会通过，由集团公司下文公布，发集团公司各部室、各（分）公司、子公司。 3、相对控股子公司的董事长、总经理，由子公司董事会决议通过，报集团公司备案后由子公司下文任免。 4、除子公司的董事长、总经理外，其他高层管理人员，由子公司总经理提名或集团公司以提名、推荐的方式委派，经子公司董事会通过，报集团公司备案后由子公司下文任免。 5、子公司中层管理人员的任免由子公司决定，子公司下文任免。第七条聘用管理子公司董事长、总经理及集团公司外派的人员，由集团公司办理聘用关系，签订劳动合同；子公司其他人员，由子公司办理聘用关系，签订劳动合同。第三章集团公司人力资源的协助、指导与服务第八条子公司可委托集团公司人力资源部协助招聘员工，集团公司人力资源部负责发布招聘信息或参与面试选拔，子公司负责人员的审批和录用。集团公司每年组织应届生招聘和春季人才招聘会，为子公司提供招聘平台。第九条集团公司每年制定培训计划，子公司可选送相关人员参加集团公司组织的培训；集团公司每年组织新员工进企培训，子公司应选送本单位的新员工参加培训。

全资和控股子公司考核管理制度

全资和控股子公司考核管理制度一、总则： 1、本方案制定了母公司对全资和控股子公司考核治理的差不多原则、考核指标、考核方法、职权界定等事项。 2、母公司要紧以净资产回报率为考核指标，兼顾子公司的可连续进展和财务安全性。子公司财务上独立核算，子公司之间、母公司和子公司之间的业务往来按市场化操作。考核指标结合实际，应有一定的灵活性。 3、全资子公司指最终出资方法人差不多上母公司。控股子公司指最终出资方法人中，母公司的出资比例超过50%。 4、母公司指浙江新和成股份公司，假如另一最终出资方法人为新昌县合成化工厂，等同于全资子公司考虑。二、考核对象：子公司总经理和财务负责人。全资子公司由母公司总经理直截了当考核。控股子公司通过控股子公司董事会考核。三、考核指标： 1、资产回报：净资产收益率（年度净利润/年末净资产）不低于10%。具体数值，以上一年度实现值为基数，综合考虑后确定。 2、财务安全性：年末审计时资产负债率不超过70%；经营活动现金流量为正值。 3、可连续进展：科研开发投入占销售收入的3%以上；新产品开发数量；新产品在销售收入中的奉献率：。 4、关于产供销不完整的全资子公司如维生素公司、进出口公司等，考核指标应适当变动。四、考核方法：

1、资产回报指标占考核的60%，财务安全性指标占30%（其中负债率指标占 10%，现金流量指标占20%），可连续进展指标占10%（分指标各占3.3%）2、每月从全额工资中提取10 %作为风险抵押金，至年终总结算。完成各项考核指标，风险金全部返还；部分完成考核指标，风险金按比例返还；完不成全部指标，风险金不予返还。 3、完成全部考核指标，给与奖励，奖励由上级考核领导决定。 4、在完成财务安全指标和可连续进展指标基础上，在利润超额部分中再提取 10%作为奖励。其中的50%奖励给总经理，其余的50%由总经理决定奖励方案，报母公司备案。五、权职界定： 1、人事权：全资子公司的总经理、财务负责人由母公司委任，副总经理由该子公司总经理提名，母公司确认。控股子公司的总经理、财务负责人的任命依照公司章程和公司成立时的合资协议书中的规定任命。其余人员的任命由子公司自行决定，报母公司备案。 2、资产处置权：全资子公司的对外担保、借贷、抵押、租赁等资产处置事宜都应先报母公司审批同意后方可执行。控股子公司的对外担保、借贷、抵押、租赁等资产处置事宜依照公司章程执行。原则上，控股子公司的这些财产处置权归母公司所有。 3、财务治理：（1）子公司独立核算，子公司之间和子公司与母公司之间的业务往来按市场价格结算，以内部凭证方式操作。依照市场实际价格，子公司有自主选择权。（2）子公司技改所需资金和铺底流淌资金，向母公司财务部贷款，利息按市场价计。如是银行专项贷款，按原贷款利息计。专项补贴收入划拨相应的子公司。（3）母公司有权调拨全资子公司和控股子公司闲置的资金（银行存款和其他现金等价物），但需按市场价支付利息。 4、会计制度：（1）全资子公司和控股子公司必须按母公司的财务会计制度及会计政策附加

子公司管理办法40800

子公司管控办法（试行）第一章总则第一条为了理顺母子公司管理关系、规范母子公司管理行为、完善母子公司管理体系，保证母公司投资的安全、完整，确保企业集团合并财务报表的真实可靠，根据《中华人民共和国公司法》、《企业内部控制规范——基本规范》和《海南省南海现代渔业集团有限公司章程》以及公司实际，特制订本办法。第二条本办法适用于海南省南海现代渔业集团有限公司本部（母公司）、被母公司控制的全资子公司和控股子公司。第二章对子公司的组织机构及人员的控制第三条母公司依法负责全资子公司的治理结构和公司章程；主导建立控股子公司的治理结构，确定子公司章程。子公司治理结构的调整，章程内容的修改须经母公司同意。子公司内部机构的设置、调整、撤销等需报母公司审批。第四条母公司建立健全委派董事制度，依法向设有董事会的子公司派出董事，通过董事会行使出资人权利。凡董事参与子公司决策等事项必须事先报母公司同意。委派董事每月5日（遇节假日顺延）向母公司报告子公司经营管理有关事项。对于重大风险事项或重大决策信息，必须在24小时内报母公司。第五条全资子公司的党政领导班子分别由母公司党委或行政班子任免、考核和奖惩。控股子公司总经理及副总经理人选，由母公司依照公司章程向子公司提名；控股子公司党群领导（党委书记、纪委书记、工会负责人）依照党章和工会法选举产生后，由母公司党委任免。母公司委派、推荐或任命的人员由母公司考核和奖惩。控股子公司总经理未能履行其职责并对企业集团利益造成损害的，母

公司可向子公司董事会提出罢免建议。母公司对子公司管理层实行三年任期制，任期期满，经考核决定任免、聘任。第六条母公司对子公司总会计师和财务经理实行委派制。委派人员每月5日（遇节假日顺延）向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。第七条全资子公司中层管理人员（部门副经理及以上）任免须经母公司同意。控股子公司中层管理人员任免须报母公司备案。第八条子公司每年1月31日前向母公司报送全年用工计划，每月8日前报送上月用工情况表。全资子公司计划外用工需报母公司审批，控股子公司计划外用工需报母公司备案。第九条母公司企管部具体负责对子公司的股权管理工作，行使母公司出资人的各项权利，其主要职责包括但不限于：子公司高级管理人员的聘用及管理工作；制定子公司资产置换和重组等资本运作方案；制定子公司的改制方案并实施等。第十条母公司财务部负责对子公司财务报告相关的活动实施管理控制，主要职责包括但不限于：（一）统一母子公司会计政策（新企业会计准则）和会计期间（公历1月1日至12月31日）；（二）负责编制母公司合并财务报表；（三）参与子公司财务预算的编制与审查；（四）参与子公司总会计师或其他会计人员的委派与管理工作；（五）参与子公司的资金控制与资产管理工作；（六）参与内部转移价格的制定与管理。第十一条母公司建立健全对子公司委派董事、选任经理、委派总会计师等人员的绩效考核与薪酬激励制度，充分发挥其积极性，维护整个企业集团的利益。

讨论：吸收合并子公司的账务处理探讨

讨论：吸收合并子公司的账务处理探讨 A公司持有B公司100%股权，A公司个别报表对B公司的长期股权投资账面价值100万，B公司账面净资产200万。现A公司将B公司的法人资格注销，将B公司的所有资产负债都并入A公司个别报表。问题：A公司个别报表如何处理长期股权投资100万与B公司账面净资产200的差异？有观点认为，这种情况可以参照同一控制下吸收合并的处理，将该100万的差异计入A公司个别报表的资本公积。我本人不认同这种观点，理由如下： 1. 将原子公司法人资格注销，吸收其资产、负债不属于企业合并准则中所定义的“合并”，即将两个报告主体合为一个报告主体； 2. 同一控制下吸收合并，是将支付的对价与被合并方账面净资产的差额视同股东（合并双方共同控制人）的资本投入（或收回），该项投入作为权益性交易确认为资本公积。而吸收合并子公司情况下，长期股权投资与子公司账面净资产的差额属于未在A公司账面反映的B公司经营积累，而非A公司股东对A公司的投入（或收回），不属于权益性交易。 3. 该项差额实际上投资收益的收回，即当初投了100万，现

在收回200万，其中100万就是投资收益。如果该100万是以分红形式收回，就能确认收益，为何以净资产形式收回，就不能确认收益呢？综上，我个人认为，将上述100万确认为损益应该是比较合理的处理。回帖推荐：个人意见一： 1、原母子公司已经是同一报告主体（从合并报表层次讲），不存在同一报告主体内部的“同一控制下的合并”概念，不适用企业合并会计处理方式； 2、从母公司的角度，母公司将子公司吸收合并，相当于母公司对子公司进行清算，收回对子公司的长期投资，则收回的净资产与母公司账面长期股权投资之间的差额计入当期打损益；但是从合并报表的角度，因未发生交易，不进行会计处理，即“在合并报表时，将母公司记入损益的金额调整至期初未分配利润，且在以后年度后将不再存在差异和调整事项”。 3、综上，无论是子公司以分红形式对母公司分配利润，还是以净资产收回形式收回投资，会计处理不应当存在差异。个人意见二：赞同上述两位意见。以下是我们去年底对《企业会计准则解释第5号（征求意见稿）》第十条的反馈意见：1．不赞同此

母公司对子公司的管理办法

母公司对子公司的管理办法组织控制。主要包括两个方面:治理结构和组织制度。母公司为了强化对子公司的监督管理职能,一般在母公司董事会下设立一些专门的委员会指导、监督和评价子公司的工作。比如成立业务发展(指导)委员会、审计委员会、业绩考核委员会和报酬与提名委员会等等。目前,报业集团物流、资金流和信息流的统一控制是发展主流。在物流的控制上,母公司可能将所有子公司的物流系统进行整合,成立一个专门的全资物流子公司(或者是事业部),负责整个集团内的物资采购、供应、库存和报刊的发送等等。在资金流控制上,母公司一般会成立一个专门的财务公司(部门)统一调配和使用资金,对整个集团内的资金流动情况进行实时的监控。在信息流控制上,母公司既要求传统的信息反馈和汇报制度,同时也会组织建立高速的企业内部网或信息系统,把握母子公司运营全过程的信息。组织控制中的组织制度主要是指子公司定期或不定期就某些重大的事务向母公司申报审批、汇报和报告的制度。组织制度在很多情况下也被理解为组织程序。比如,子公司重大的财务变更和财务预决算、重大的人事任免、重大的研发项目等等都应该向母公司报告和审批。人事控制。是通过母公司首先控制子公司的董事会进而控制子公司重要的人事任免。对于全资子公司可以不设董事会而作为一个分公司来管理。对于非全资控股子公司,母公司按出资比例派相应代表进入子公司董事会,占据多数席位,并占据董事长职位。母公司必须保持对子公司董事会和监事会的绝对控制。子公司总经理、财务总监、营销总监等重要领导人由子公司董事会提名并报母公司审批。母公司派往子公司的代表可以将他们的人事档案和劳资关系仍然挂靠在母公司,以便于控制。各派出代表都要接受母公司的指导、监督和考察,这部分工作主要由母公司成立的各专门委员会负责。各专门委员会要定期或不定期地就派往子公司代表的情况向母公司董事会汇报。

全资子公司管理办法

第一章总则第一条为加强对公司全资子公司（以下简称“子公司”）的管理，规范子公司按照市场化要求运作，促进子公司持续健康发展，实现资产保值增值，切实维护公司合法权益，依据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)和其他相关法律法规以及公司《国有股权管理办法》，特制定本办法。第二条本办法所称的全资子公司是指：公司直接出资成立的全资有限责任公司。第三条本办法主要对子公司的法人治理结构、人力资源、薪酬分配、战略规划、投资、财务、资金、资产、税务、关联交易、生产、采购、销售、合同、审计等方面制定基本原则。第二章管理职责第四条公司以认缴的出资额为限对子公司承担责任，并享有法律法规规定的各项权利。第五条子公司是独立法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。子公司以其全部财产对其债务承担责任。第六条公司主要职能部门按职能分工对子公司履行以下监管职能：（一）运营改善部（资产运营处）负责组织编制设立子公司的可行性研究方案；负责组织协调设立子公司的前期筹建和登记注册工作；负责子公司日常事务的协调管理；负责子公司的绩效考核；负责组织拟定子公司法人治理结构；负责组织核定子公司固定资产投资授权限额及限额内项目的备案；负责组织论证和审核子公司发展规划、授权限额以上固定资产投资项目以及对外投资方案；负责组织审批子公司授权限额以上固定资产投资立项和对外投资立项。（二）经营财务部负责制定和落实设立子公司注册资本方案和资产评估、审计工作；负责依法行使对子公司财务监督权；负责对子公司年度财务预（决）算、利润分配、弥补亏损进行审核与监管，负责子公司对外担保以及开展金融属性的融资业务等进行审核与报批，负责对子公司筹融资、资金计划、发行债券等财务管理事项进行监督与指导；负责对子公司的财务活动进行评价和指导。

无偿划转子公司的账务处置

税务点评《财务与会计》：无偿划转情况下长期股权投资的账务处理《企业会计准则第2号——长期股权投资》及《企业会计准则讲解(2008)》对正常支付对价的“同一控制下企业合并形成的长期股权投资”做了详尽的说明和讲解，但实际情况中，集团企业内部(尤其是国有集团企业内部)各全资子(孙)企业之间的合并经常是无对价的，即根据集团企业统一规划，集团企业总部将集团内的某一全资子(孙)企业以无对价的方式划转给另一全资子(孙)企业，集团总部根据划出企业对被划转企业的长期股权投资，调整对划出企业、划入企业的长期股权投资。例如A公司和B公司是甲集团所属的两家全资子公司，C公司是A公司所属全资子公司。根据甲集团总部统一规划，A公司以无对价方式将所持C公司股权划转给B公司，这种合并形式就属于无偿划转。其中，A公司是划出企业，B公司是划入企业，C公司是被划转企业。那么，这种无对价形式的企业合并如何进行账务处理呢?笔者根据《企业会计准则第2号——长期股权投资》及《企业会计准则讲解(2008)》中关于“同一控制下企业合并形成的长期股权投资静的核算原则，对无偿划转情况下企业合并形成的长期股权投资的核算方法进行解析。一、会计准则关于同一控制下企业合并形成的长期股权投资的初始投资成本计量原则在同一控制下的企业合并中，最终控制方在企业合并前及合并后最终能够控制的资产并没有发生变化，因此，通过企业合并形成的长期

股权投资，其成本为合并方享有的被合并方账面所有者权益的份额。具体来说： 1．对于合并方以支付现金、转让非现金资产或承担债务方式作为合并对价的，合并方应按享有被合并方所有者权益账面价值的份额作为长期股权投资的初始投资成本。长期股权投资的初始投资成本与支付的现金、转让的非现金资产及所承担债务账面价值之间的差额，应当调整资本公积(资本溢价或股本溢价)，资本公积(资本溢价或股本溢价)的余额不足冲减的，调整留存收益。 2．对于合并方以发行权益性证券作为合并对价的，合并方应按享有被合并方所有者权益账面价值的份额作为长期股权投资的初始投资成本，按发行股份的面值总额作为股本，长期股权投资初始投资成本与发行股份面值总额之间的差额，应当调整资本公积(资本溢价或股本溢价)，资本公积(资本溢价或股本溢价)的余额不足冲减的，调整留存收益。二、无偿划转情况下企业合并形成的长期股权投资的核算方法无偿划转仍属于同一控制下的企业合并，划入企业对被划转企业的长期股权投资初始成本仍为其所享有的被划转企业的所有者权益的份额。具体账务处理时，划入方按所享有的被划转企业划转日所有者权益账面价值的份额，借记“长期股权投资”科目，按集团总部对其增加的投资额，贷记。实收资本”科目，按其差额调整资本公积(资本溢价或股本溢价)；资本公积(资本溢价或股本溢价)的余额不足冲减的，调整留存收益。在现实情况中，由于被划转企业的所有者权益账面价

控股子公司管理办法

股份有限公司控股（参股）子公司管理办法第一章总则第一条为了公司的长远发展，加强对股份有限公司(下称“公司”)控股子公司的监督管理,指导控股子公司管理活动,促进控股子公司规范运作,降低控股子公司经营风险,优化公司的资源配置,依照《公司法》等相关法律、法规以及公司《章程》,结合公司实际情况，制定本办法。第二条本办法所称控股子公司是指公司根据总体战略规划及业务发展需要依法设立具有独立法人资格的公司。其设立形式包括: (一)公司独资设立的全资控股子公司; (二)公司与其他单位或自然人共同出资设立的,公司持有其50%以上股份,或者能够决定其董事会半数以上成员组成，或者通过协议或其他安排能够实际控制的企业。第三条公司依据对控股子公司资产控制和规范运作要求,通过向控股子公司委派财务、经营管理人员和实施日常持续动态监管等两条途径行使股东权利,并负有对控股子公司指导、监督和相关服务的义务。公司支持控股子公司依法自主经营,除履行控股股东权利和职责外,不干预企业的日常生产经营活动。第四条控股子公司应遵循本办法,结合控股子公司实际情况制定具体的实施细则,以保证本办法的贯彻和执行。控股子公司同时控股其他公司的,应参照本办法的要求,逐层建立对其下属控股子公司的管理控制制度。公司各职能部门应依照本办法及时、有效地对控股子公司做好管理、指导、监督等工作。第五条公司除了遵照《公司法》等相关法律法规与规范性文件要求外还将对控股子公司主要从人力资源、财务、经营决策、信息管理、检查与考核、激励约束制度的执行及包括对外投资、关联交易、

对外担保、重大事项在内的专项事务最终审核与报备等方面进行统筹管理,控股子公司应严格配合与遵照公司统筹管理制度的要求。第六条本办法适用于公司及控股子公司,董事、监事、高级管理人员(除《公司法》约定的高管外还包括财务总监及总经理助理岗位人员,下同)对本办法的有效执行负责。第二章控股子公司管理基本原则第七条公司作为出资人,依据法人治理结构的要求,以股东或控制人的身份行使对控股子公司的重大事项监督管理,对投资企业依法享有投资收益、重大事项决策的权力,控股子公司必须遵循公司的相关规定。第八条公司对控股子公司建立有效的管理流程制度。第九条控股子公司应依据公司的经营策略建立相应的经营计划。第十条控股子公司应建立重大事项报告制度和审议程序,及时将重大经营事项报公司董事会或股东大会审议。第三章控股子公司的治理结构第十一条在公司总体目标框架下,控股子公司依据《公司法》等法律、法规以及控股子公司章程的规定,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业法人财产,并接受公司的监督管理。第十二条控股子公司应遵照本办法的规定,与股东积极协商并促成制定其公司章程。第十三条公司推荐的董事、监事和高级管理人员,应严格履行保护股东利益的职责。第十四条控股子公司股东会是控股子公司的权力机构,依照《公司法》等法律、法规以及控股子公司章程的规定行使职权。公司通过控股子公司股东会对控股子公司行使职权。控股子公司召开股东会会议时,由公司授权委托指定人员(包括公司推荐的董事、监事或高级管理人员)作为股东代表参加会议,股东代表在会议结束后将会议相关情况在第一时间向公司董事会汇报。

案例解析母公司控股全资子公司改为分公司会计处理【2017至2018最新会计实务】

本文极具参考价值，如若有用可以打赏购买全文！本WORD版下载后可直接修改案例解析母公司控股全资子公司改为分公司会计处理【2017至2018最新会计实务】 2015 年 11 月 4 日发布的《企业会计准则解释第 7 号》（以下简称第 7 号解释）第四条关于母公司直接控股的全资子公司改为分公司，该母公司应如何进行会计处理的规定与之前的实务操作有很大不同。本文结合案例对该问题进行分析。一、规定中应注意的要点第 7 号解释第四条规定，原母公司（即子公司改为分公司后的总公司）应当对原子公司（即子公司改为分公司后的分公司）的相关资产、负债，按照原母公司自购买日所取得的该原子公司各项资产、负债的公允价值（如为同一控制下企业合并取得的原子公司则为合并日账面价值）以及购买日（或合并日）计算的递延所得税负债或递延所得税资产持续计算至改为分公司日的各项资产、负债的账面价值确认。在此基础上，抵销原母公司与原子公司内部交易形成的未实现损益，并调整相关资产、负债，以及相应的递延所得税负债或递延所得税资产。在对第 7 号解释第四条规定的运用方面应注意以下几点： 1. 母公司直接控股的全资子公司改为分公司的业务不是企业合并。因为无论是“同一控制”还是“非同一控制”都由一个企业取得了对一个或多个业务的控制权，而子公司始终是在母公司的控制范围之内的，因此适用准则时不能按照《企业会计准则第 20 号》的处理方式去理解。 2. 对子公司改为分公司的业务属于集团内部资本重组，而集团控制的资源并未发生变化，因此不应确认新的资产或负债，也不会产生新的利得或损失。故子公司资产、负债在合并报表 / 母公司报表中的价值不变。 3. 如母公司吸收合并非全资子公司，母公司应先取得该子公司的少数股权，将其变为全资子公司后，再按照第 7 号解释的规定处理。 4. 第 7 号解释的规定实际上是针对母公司个别报表而言的，如果母公司还需