国内最经典快餐连锁企业分析

连锁餐饮标准化工作流程建立的必要性

业内人士认为，餐饮要创出知名品牌，食品必须要形成标准化，要保证口味不走样，否则无法形成规模。尽管如此，但是对于品种丰富制作方式多样的中式快餐来讲，要实现像肯德基、麦当劳那样的严格标准化操作流程，存在着天然的技术难题。

广州餐饮经营协会赵女士表示，要想解决这一难题，关键是把快餐的整个操作程序实行量化管理，其中对于细节的规定至关重要。细节的累积是造成洋快餐与中式快餐差距的主要原因。

中式连锁快餐标准化最成功的是真功夫与老娘舅快餐，他们基本实现了厨房标准化，可以像KFC、麦当劳一样点完餐就可以拿到菜品，加快了服务频率。其它还有丽华快餐、小肥羊餐厅、永和大王、马兰拉面等都是标准化行业的先驱者。

真功夫与老娘舅标准化的策略是一样的，快餐要实现标准化，就必须摆脱厨师束缚，而快餐标准化的关键在于发明烹饪设备。有了与产品匹配的烹饪设备，就只需几分钟培训，即可让一名新员工学会操作设备，烹饪出一致品质的食品，而员工离开企业的设备就无法生产。生产的关键在于设备而不在人，质量把关靠设备而不靠人，这才是真正摆脱厨师的束缚，这一点才是中式快餐标准化创新的关键。

真功夫

于2005年底投资开设了真功夫厨具厂，研制出了一套先进的厨房蒸汽厨具设备.以及一套管理有效的营运策略.今日真功夫欣欣向荣的繁荣局面,其中的奥秘就是因为真功夫厨房用了带有自动控制系统的蒸品厨具,以蒸

汽炉集中供汽式产生蒸汽,在送到每个蒸汽设备里<蒸柜/蒸锅保温台/烫煮桶/肠粉柜/>每个蒸汽设备上带有能控制蒸制时间与自动保温的控制系统....以这样的设备在加上餐厅的分时间段售卖方式,既能满足广大食客

的要求..又能提高出餐速度,又能降低厨房的人工,最主要的是厨房的耗能要比传统的蒸汽设备节省最少一半的费用,.....此模式为真功夫餐饮的成功之处与特点。

设备是快餐标准化的先决条件，但却不是唯一条件。如果要从单店走向多店发展，餐厅管理也必须标准化。从地理位置来说，餐厅可分为厨

房、大堂、柜台、经理室，各有不同工作。如大堂、厨房、柜台有饮品岗位、辅助岗位、柜台七步曲岗位、柜台开铺岗位、柜台收铺岗位、品管员岗位、洗碗岗位、厨房转更岗位、解冻岗位等上百种岗位，此外，餐厅经理要完成订货、排班、人事、盘点、餐厅市场营销等几十个工作职责，真功夫把这些工作都制定相应的详细操作规程、岗位核查表、工作分析、职责、案例、练习。这样，餐厅的各级工序及操作都实现标准化，远远超越了产品标准化层次。我们称之为标准化的深化。

中式快餐发展要找到标准化的动力。从发明烹饪设备，到标准化深化、广化，可知标准化工作是艰辛的、大量的、复杂的、细微的。另外，任何事物都是发展变化的，市场也是，产品也是，所以，标准化会因经营变化而变化，标准化还需要不断完善。能提出问题事情已经解决了一半！到底怎样可以让中式快餐标准化从无到有，从不完善到完善呢？有没有长久的方法与系统呢？

问题的答案可能会因不同企业，就有不同的答案。

真功夫有一种管理方法——问题管理网。把全公司、各部门、各级与各岗位人员调动起来，在日常工作中不断发现问题，不断解决问题，并

总结出标准与政策、方针，这种管理方法实施了多年后，有关标准的手册才得以完成，并且又在不断完善。

老娘舅

2000年11月2日，一家以“老娘舅”命名的餐厅在湖州市北街开张，79平米的营业面积主卖馄饨。餐厅老板杨国民是丝绸之乡湖州当地的轻纺大户。虽然只有一家店，但杨国民却把“厨房”放到了20多公里外的三济桥。

这个厨房占地1000平米，有冷库、有流水线。不多的五六个员工都拿着预先制定好的配比表来调制馄饨馅。一个不大的丰田集卡每天会分两次把馄饨送到店里。这些工作对于一家馄饨店来说的确有些成本过高。

作为一个餐饮业的外行，杨国民把这家馄饨店作为一个试验品。中式快餐连锁的前景毋庸置疑，但是目前做出品牌的仅有真功夫和东方既白等几家。中式快餐连锁留给业界更多的是标准化的失败。入行的前8个月，他曾考察长三角地区的餐饮业，接触了大昌烧味、一江两岸和五芳斋等尝试过中式快餐连锁的公司，做跨地域的中餐连锁思路已经基本定型。所以一开始，杨就尝试“中央厨房、统一配送”的经营模式。

这家79平米的小店让杨国民得出了两个经验，一是搞清了中央厨房的基本流程和配送半径，“还有就是同样近400平米的中餐馆一天只能服务1000多人次，如果改造成快餐，多的时候能服务8000人次。”

第一家老娘舅在一年零两个月后停止营业，店铺被转让。真正留下来的是那个占地1000平米的中央厨房。据老娘舅常务副总裁潘培康回忆，开第一次中层会议的时候，杨国民就认为“三济桥”位置基本是长三角的中心，适合往各地配送食品。

其后的3个月，公司高层开始整天泡在麦当劳和肯德基，从流程和产品等各个环节进行学习。“最关键的是麦当劳透明化的厨房，不见明火、无油烟。这是标准化的根源。”潘培康不讳言老娘舅一直在模仿西式快餐。

这些要求让西餐实现起来都困难，何况拥有蒸、炸、煎、煮等多种技法的中餐？机械化生产是必须>>的，由于没有成功先例，轻纺出身的杨国民找来机械工程师帮忙试制机器。在他眼中，中餐是可以被解剖的，比如爆炒时的爆香点是在什么时候，水蒸蛋是在多少温度下凝固，都可以从厨师的经验中抽取。

杨国民想做的是把这些工序流程化，用电子控制取代人的随机性。在研究蒸蛋机时，杨把蒸制过程分为打蛋、配料、温度、水的比例、时间节点等方面，再用这些变量来描述嫩、滑、不老、不结块等最终指标。

多次实验后，老娘舅开始给不同产品列出配比表和作业指导书。在老娘舅中央厨房的大锅旁，包括温度、用油量、时刻等都会有显性提示。操作的员工会在显示屏提示下，完成一系列工序。“连加水都要精确到克，因为汤汁的多少直接决定了这锅食物的咸淡是否和上一锅一样。”

2002年4月6日，第一家正式经营快餐的老娘舅在湖州商业中心红旗路开业。净几明窗、塑料桌椅等已经和临街的麦当劳神似。每个收银位上，也有和麦当劳一样的屏幕，供顾客参看菜品和价格。

老娘舅主打盖浇饭。菜品采取末位淘汰制，用新品替换销量不佳的旧产品。这让老娘舅全系列产品始终停留在将近40种，这也保证了配送的方便和稳定性。各种菜品被细化成了作业指导书上的油盐配比，每天会按桶分装来到店内。能够一键制成的

蒸蛋机、汤类制作器被安置到了厨房。餐厅果然实现了无油烟、无明火，出餐速度真正压缩到了3分钟以内。

两年之内，老娘舅的门店按照计划拓展到杭州、长兴，均距三济桥1个小时车程之内。产品采用冷链配送，而门店内也开始设立冷库。制成品温度在整条供应链上保持在0到4度之间。2004年中旬，老娘舅研发了新型容器，实现了菜品在“中央厨房”的分装。销售端只用把盒装的菜品拼到一起，这再一次压缩了出餐时间。

老娘舅在中餐标准化技术上先后申请了十多项专利，基本上解决了中式快餐标准化问题。

丽华快餐：

服务速度化。丽华快餐是中国内地餐饮业“无店铺经营”的先行者。丽华快餐总裁蒋建平认为，制约中式快餐标准化的原因之一就是传统观念的影响。传统的中餐讲究人工操作，依靠师傅的绝招，饭菜味道好坏完全取决于掌勺师傅的手艺和水平。快餐则必须改变这种情况，只有让所有的人都可以按照标准就能完成操作，才叫标准化模式。丽华快餐开设的快餐工厂，引进了米饭自动生产线，大米淘洗、加水、蒸制、出饭等全部实现了电脑控制。对于较难控制的菜品味道，丽华有专门的调味料包。对于一些尚无法通过调味料包烹制的菜品，丽华会将过程中每一个环节量化，并严格按照工业化的程序来操作。丽华快餐取消了厨师岗位，改为操作员岗位，即每个工厂中，

以机械化的设备为主，操作员按照制作流程操作或者使用袋装的半成品配料进行生产。

丽华快餐率先提出“固定加流动仓储中心”的概念，通过固定加流动仓储中心强成一张覆盖整个城区的配送网络。每进入一个城市，丽华快餐便会根据城市的情况，圈定生产中心和调度中心，而送餐员分布在这些固定的和流动的仓储中心周围，以这些仓储中心为圆心，以半小时车程为半径，送餐服务便可以辐射整个城市。这套物流体系的高效性与标准化，为丽华快餐的供餐服务提供了保证。丽华快餐将原来分散制作的生产环节，收紧到各区域集中的工厂中生产，在目前无法集中生产的区域，则尽量供应半成品。

马兰拉面：

技术标准化。品种开发缓慢、标准化程度太低、科技含量不高，是中式快餐发展缓慢的一个主要原因。马兰拉面经过十几年的开发，已在技术标准化、配方科学化、生产工业化、服务规范化等方面取得了较大的进展。马兰拉面将大量资金投入到技术研发上，并在原材料产地建立生产加工基地以确保原材料的品质，强化配阖家体系建设，使各连锁店能够以较低的价格得到同等质量的商品，降低了经营成本。马兰拉面引进了日本和韩国的现代快餐专用设备和餐饮服务的管理机制，提高了整体质量与服务。在研制开发上，马兰快餐今年计划推出马兰休闲系列食品和特色饮料，为消费者提供更多、更富营养、更具马兰特色的快餐食品。马兰拉面的发展还带动了房地产、畜牧业、种植业、机械制造与加工、食品加工与储运等行业同步发展。

马兰拉面为突出营养均衡，选用了三十余种天然调味香料调汤，他们通过对全国调味料市场调查，选定西北岷山地区国家中草区资源，建立了无污染天然调味种植生产基地，引进现代化加工设备，科学筛选、加工。马兰拉面通过研发人员的科学分析和验证，更加完善汤料、煮肉料的标准化配方，统一制定出肉汽熬制、调制工艺标准，使其更具有高蛋白、低脂肪并富含多种维生素和矿物质等营养特点，满足了人们追求健康、营养、天然的需求。马兰拉面对面粉、牛肉的标准进行了重新修订，制定出马兰拉面专用面粉检验标准和牛肉检验标准，其粗细度、面筋质等项指标远远优于国内同等级面粉，制作出来的马兰拉面口感更加滑爽、筋道、细腻。牛肉的选定上，马兰公司经过对全国主要牛肉产地的考察，选定青海、甘肃等地的海拔3500米以上天然牧场放养的牦牛。

永和大王：

合理化厨房。永和大王除了关注产品质量外，还特别重视借助电脑的信息化管理及员工半军事化的训练和培训升级体系。为了快速扩展门店，永和大王快速发展出训练、开发、企划、产品管理、工程五个团队。快餐是做现金生意，财务一定要透明化，惟有如此，财务独立的精神才会体现。到目前为止，永和大王每个地区都有独立的财务体系，总公司从不干涉。此外，永和还有一套非常完善的员工培训计划。新招

募的员工要进行为期三天的军训，比如负责包饺子的员工要十分清楚地知道每份饺子馅中肉、菜的比例，放多少水、多少油，煮饺子应该注意煮多久才能保证煮得恰到好处等。

由于外卖管理系统的零成本，而省下店面开支的外卖利润本来就比较高，加上网上订购增加的营业额，永和大王的毛利始终保持在40%。仅仅在上海地区，到2008年，永和大王的外卖业务一个月就有50万远人民币的生意，平均每次订货额40元人民币，网络成本不过5元。通过这个系统，客人仍是连锁快餐业里唯一拥有外卖呼叫中心的。如今，永和大王准备进一步完善自身的呼叫中心，把范围从目前的上海、北京扩展到南京、武汉、深圳等地，并正在准备实现信息的反馈系统，实现信息互通后将把半小时的送货时间降低到10分钟。

小肥羊：

制作标准化。小肥羊从管理、财务、运营等各业务部门的负责人，每天早晨上班的第一件事就是打开电脑，看公司前一天的财务报表和日经营统计结果。如此及时地看到财物报表，在别的中餐餐饮企业几乎难以想象，国为国内大多数餐饮企业如今仍然是每周得乃至互月才盘点一次，小肥羊则做到了日盘点。不仅如此，这些门店每天的进销存信息总部可实时查看。信息的及时和透明，大大提高了总部对众多店面异常情况的监控，再也不会像过去那样，分店出了问题，总部的人必须到现场后才能发现和解决。在信息系统的规范下，小肥羊餐厅内的每一种原材料，包括羊肉、蔬菜、汤料、调味品等在入库的同时，全部需要录入系统，每一笔销售也都依赖系统进行，国此在每晚营业结束后，系统会自动进行盘点，省去了人工对账的麻烦，保证了准确度。

小肥羊从开第一家加盟店时，就非常关注配送中心的建设。目前，他们已经建立了强大的配送网络，向全国300多家店面配送包括羊肉、底料、餐具、服装等在内的物料。小肥羊除了严把原材料采购关外，还要对每盘菜的重量和质量标准进行把关。每天盘点后，总部就能看到当天一共用了多少卷羊肉、应该切出多少盘，再与餐厅当天销售的羊肉数量进行对比，就很容易知道厨师装盘时羊肉分量是否合乎标准。不仅羊肉这些不需要烹调的食品具备标准化的可能性，对于小肥羊提供的多种凉菜，每种菜品都有明确的配料表，只允许有2%的误差，后厨的量菜师需要严格按照标准执行、厨师操作也要根据配量表，拿着专门的刻度量杯和小勺量取调味品。每种蔬菜、调味品的进货数额按标准能够生产多少盘菜都有预先设定好的理论值，每天盘点后只需实际值和理论值对比，就可监控厨师是否按照标准操作。小肥羊由此实现了菜品制作标准化、品味标准化。

我们久尚久餐饮管理有限公司可以借鉴以上两家公司的标准化过程，需要找出适合自己的标准化方向，分为两方面：

1，厨房标准化建设：

厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：

(1)加工标准，制定对原料用料的数量、质量标准、涨透的程度等。制定出《原料净标准》、《刀工处理标准》、《干货涨发标准》。

加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，

加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入帐后发

放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形

成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道

工序，处理后另作别用。

(2)配制标准，制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成份进行原料配制。

配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和帐务员的签章认可，

厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称

量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，即避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。

(3)烹调标准，对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味品的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。标准菜肴，制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。制定控制过程标准在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人

员，来保证制作过程中菜肴优质达标。

烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的

操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准

规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、

数量和质量。制定控制办法为了保证控制的有效性、除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。

2，关于营运过程中各个方面的流程标准化建设。

快餐营运部门有：厨房部、收银台、服务人员（配送员）、后勤部、管理层等，需为每一个部门每个工作岗位制定一个详细标准化的工作步骤，必须达到一个量化的程度。