第-8-章--项目风险管理案例

第8 章项目风险管理案例

项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。

8．1 案例一：风险分类

阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

8.1.1 案例场景

某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。

甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP 有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。

乙：不应该一棒子打死ERP，ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP 又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施ERP 风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP ，现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP 的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。

丙：ERP 应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP，那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。

【问题1】如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。

【问题2】如果公司有以下三种职位，你认为甲、乙、丙分别适合做什么：项目经理、程序员、产品销售人员(请说清楚原因，不超过150字)。

【问题3】根据你自己的经验，阐述ERP 实施中的主要风险和应对措施(600字左右)。

8.1.2 案例分析

【问题1】

本题考查考生对风险管理中不同投资者进行分类的能力。要想回答好该题，考生需要了解三种不同投资者(风险规避者、风险中立者和风险冒险者)对风险的承受能力和态度；能够从图中得出三种人的特征，然后进行分类；最后还要联系案例中的角色，对号入座。

求解此题时，也可以采用双管齐下的方针，先由图中简要归纳出A,B,C 的特征，这些特征可能有些片面、不太完善。此时可以联系案例中甲、乙、丙的言谈，由于案例中言谈内容丰富，并且具有鲜明的性格特征，所以极易区分。从言谈中提取出的特征可以补充前面由图中归纳出的特征，使得特征更加全面、具体，同时也完成了对甲、乙、丙的归类。

A)风险规避者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈凸函数曲线规律增加，属于保守派。他们害怕风险，认为风险随时存在。在风险和收益对比方面，他们认为两者成反比关系，所以更注重前者。他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率，随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。

B)风险中立者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈S 曲线规律增加，属于中庸派。当投入少时，他们可以接受较大的风险，即使获得成功的概率不高也能接受；当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。

C)风险冒险者：这种人希望活动获得成功的概率随着投入的增加呈凹函数曲线规律增加，属于冒险派。他们认为风险和收益成正比，为此积极追求成功，正视风险，以尽可能获得最大收益为第一准则。为了这个目标，甘愿承受较大的风险。他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。

上述案例中，甲不愿意冒风险，坚决反对实施ERP，属于风险规避者；乙可以承受小范围内的风险，实施局部ERP，属于风险中立者；丙可以承受全部风险，坚决要求实施ERP,属于风险冒险者。

【问题2】

本题考查考生综合运用人力资源分类和风险管理知识的能力。要想回答好该题，考生需要了解项目开发中不同角色应该具有的特征和能力。

人力资源管理中，“人尽其能”是获取利益最大化，降低风险的一个分配原则，只有这样才能充分地发挥每个项目干系人的能力，保证他们能够以足够的精力参与到项目中来。

甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。因为程序员做事讲究规矩，不提倡个性化的随意发挥、出风头和冒风险。他们设计程序结构采用标准设计模式，定义数据结构采用标准包结构，代码遵守通用语法风格，算法采用通用的标准算法。他们编出的程序具有强标准性、开放性和稳定性。

乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退，比较适合做项目经理。因为项目经理要求具有广博的知识和丰富的经历，能够合理处理质量、进度和费用的关系，处事灵活，能够预测变化并且能够适应变化。

丙属于风险冒险者，做事大胆，敢于冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。因为产品销售人员要具有恒心和毅力，耐得住客户的冷眼和漠然，最终说服客户；要具备外向、冒险性格，这样有利于销售人员主动地与客户交流、敢于为争取机会而采取果断的行动。

【问题3】

本题考查考生在ERP 实施中综合应用风险管理知识的能力。要想回答好该题，考生需要了解ERP 的相关基础知识和实施中的常见风险和应对方法。

ERP 实施中的主要风险和应对措施如下：

(l)项目范围的风险

ERP 项目采购管理通常有三种合同方式：固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。对于不确定性越大、风险越大的ERP 项目，通常采用后面的合同方式，但这种方式对客户存在较大风险，客户一般倾向于固定价或总价合同方式，但这种方式对供应商又存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致双方对项目范围的认知产生分歧：供应商希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而客户希望将ERP 系统的所有功能尽可能多地实施，以固定价格获得最大的效益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然造成效率低下、相互扯皮。

因此，ERP 项目合同中，应对项目实施范围做尽可能清晰的界定。宁愿在项目实施前的范围界定工作上多花一些时间，也不要在项目实施过程中，面对ERP 繁多的功能，产生争执或被迫让步，投入更大的精力，导致项目不能按时完成。

(2)项目进度的风险

目前ERP 项目实施存在强调“快速”的倾向，但实际操作中提高ERP 项目进度绝非易事，实现该目标不仅取决于公司能力，很大程度上也与客户对ERP 期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入是否足够等方面有关。一味在项目进度计划时求快，甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制造成很大压力。事实上，很多项目的失败，都是因为制定超前的项目进度，而实际无法完成进而出现拖延，从而导致项目团队士气低落、效率低下。

因此，ERP 项目实施中的项目进度制定需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地和柔性；任务分解详细适中，便于操作和考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务。

(3)项目人力资源的风险

人力资源是ERP 项目实施过程中最为关键的资源。人力资源获取与建设中遇到的问

题，例如：招募到的项目成员不适合当前项目的需要；团队成员很少或根本没有彼此合作的经验；团队气氛不积极、士气低落；团队的任务和职责分配不清楚等，均会导致项目失败。有效地发挥每一个参与项目人员的作用，保证他们能够以足够的精力参与到项目中来，是项目成功实施的基本保证。

因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估是双向的，既包括用户对咨询顾问的评估，也包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下，主要是指关键用户)的评估。

同时，应保证项目人员对项目的投入程度。应将参与ERP 项目人员的业绩评估与ERP 项目实施的状况相关联，明确ERP 项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针对ERP 实施向下行使全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。

(4)对ERP认识不正确的风险

有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药，认为既然ERP“功能强大”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入到ERP 中来；还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化。

因此，要防范或减轻这种风险，需要对用户进行大量的培训：ERP 的由来、ERP 的功能、实施ERP的目的与期望等等，尽可能在用户产生“ERP不能满足我的需求和期望”这种想法之前，让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么”。

8.1.3 参考答案

【问题1】

A 为风险规避者：属于保守派。他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率；随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。

B 为风险中立者：属于中庸派。当投入少时，他们可以接受较大的风险；当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。

C 为风险冒险者：属于冒险派。他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。

上述案例中，甲、乙、丙分别对应A, B, C.

【问题2】

甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。

乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退，比较适合做项目经理。

丙属于风险冒险者，做事大胆，敢于冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。

【问题3】

ERP 实施中的主要风险和应对措施如下：

(1)项目范围的风险。对于不确定性越大、风险越大的ERP项目，通常采用单价合同。这种方式对客户存在较大风险，客户一般倾向于固定价或总价合同方式，但这种方式对供应商又存在较大风险。因此，双方往往在项目实施范围上发生争执。

因此，ERP项目合同中，应在项目实施前的范围界定工作上多花一些时间，对项目实施范围做尽可能清晰的界定。

(2)项目进度的风险。目前ERP项目实施存在强调“快速”的倾向，但实际操作中提高ERP 项目进度绝非易事。一味在项目进度计划时求快，甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制造成很大压力，甚至导致失败。

因此，ERP 项目实施中的项目进度需要适当留有余地和柔性；任务分解详细适中，便于操作和考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务。

(3)项目人力资源的风险。人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。人力资源获取与建设中遇到的问题，均会导致项目失败。

因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估是双向的。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。

(4)对ERP认识不正确的风险。有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药，可以解决一切问题；还有的人简单地将ERP 视为当前业务流程的电子化。

因此，需要对用户进行大量的培训，尽可能在用户产生“ERP不能满足我的需求和期望”这种想法之前，让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么”。

8．2 案例二：蒙特卡罗分析

阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理和蒙特卡罗分析方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

8.2.1 案例场景

某公司实施CRM 工程，实施过程中进行风险量化，其中的进度仿真采用蒙特卡罗分析，如图8-2 所示。

需求调研阶段，发现功能需求15个，非功能需求12个；需求复审阶段，有10个用户参与复审，所有复审者都有相同解释的需求数目是24个。

项目开发过程中，应用功能点法则，分解出的系统功能点有346开发过程中发现23个错误，提交后又发现3个错误。

测试过程中，采用植入故障法估算程序中原有故障总数，人为植入的故障数是10个，经过一段时间的测试后发现的播种故障数是4个，在测试中又发现原有的故障数是2个。

产品发布时，发布模块总数是46个，和以前相比，变动6个模块，新添加7个模块，删除6个模块。

【问题1】解释案例中分析图的含义，简述进度仿真中，为什么不用传统的数学分析技术(不超过250字)。

【问题2】请用500 字之内阐述项目质量管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤。

【问题3】根据案例中的数据，分别计算整体缺陷清除率、需求解释一致性、程序中原有的故障数和软件成熟度。

8.2.2 案例分析

【问题1】

本题考查考生在进度仿真中对蒙特卡罗仿真结果进行分析的能力。要想回答好该题，考生需要了解蒙特卡罗曲线的实际意义。

风险量化的目的是形成有关需要追逐的机遇和需要注意的威胁的清单，建立有关项目团队有意识地接受或忽略的那些风险源和风险事件，以及谁决定这么做的文档。进行风险量化的常用方法包括：期望的货币价值、统计综合、风险仿真、决策树等。其中风险仿真除了量化风险以外，还可以制定项目进度计划。

风险仿真使用系统的表示法或模型来分析系统的行为或性能。项目最常用的仿真形式，是使用项目网络作为项目模型的进度仿真。大多数进度仿真是基于某种形式的蒙特卡罗(Monte Carlo)分析，该方法是一种模拟方法，通过多次“执行”目标项目，从而给出计算结果的统计分布，可以用来量化风险、计算在不同活动假设下的多个项目的持续时间。根据蒙特卡罗分析所得的结果，可以评估在不利条件下进度计划的可行性；以及为了应付和减缓意外风险情况带来的影响，要准备的应急/应对计划；此外，该模拟结果还可以评估这些应急/应对计划的可行性。

该曲线利用蒙特卡罗分析描述项目的进度仿真，该S形曲线显示了针对特定日期，项目的累积概率。曲线的开始点表示项目开始的前100天为准备期，项目开始200天可以完成项目的50%,项目开始320天可以基本完成。该S 曲线向左移动表示项目完成日期提前，但这样有更高的风险；向右移动表示项目完成日期拖延，这样风险会降低。

任何大型或复杂的项目都应该进行进度仿真，传统的数学分析技术，如关键路径法(CPM)和项目评审技术(PERT)一等，都以最小值为基准，并且不计算路径的交汇，这样会低估项目的工期。