明确公司战略规划提案

明确集团战略规划的提案

提案人／胡银龙

一、集团战略规划现状

何谓战略？

简单来讲企业战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。

企业战略包括哪些要素呢？

（一）企业使命、企业愿景、核心价值观。

集团现状：

有明确的企业使命、企业愿景、核心价值观，并且传播效果良好，其基本上所有爱康人达成共识。

（二）企业战略定位：战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）。

集团现状：

1.在什么区域发展，目前集团没有明确区域发展的定位，是那有收购的机会就去那收购。

2.企业从事哪个行业（行业定位），集团主要定位于医疗行业，行业定位清晰。

3.企业准备从事哪个目标市场（市场定位），集团黄石医院目标市场定位是综合医疗，但引领重点科室不大清晰；岳阳医院刚开始定位大妇产科，小综合，但现在有点不清晰；同济赤壁医院定位大肿瘤

科小综合，目前大部分资源用于发展肿瘤科，定位清晰；爱心医院目前是综合医院，具体如何定位，还没有一个方向。

（三）企业的总体经营目标：企业的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，制定出切合实际的财务经营目标，以确保企业能快速、健康的发展；二是定性目标，也即企业的管理目标，企业的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源、内部服务水平的提升等。

集团现状：

一是财务目标，每个医院都有年度目标考核书，财务目标清晰；二是定性目标，制度建设总体上算是完善，但制度水平及可操作性有待优化，人力资源储备基本上跟不上企业发展需要，流程方面非常随意。

结论：总之企业目前战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。企业经营导入战略规划势在必行。

二、集团经营如何导入战略规划

（一）导入战略规划目的

1.增强集团核心竞争力和可持续发展的能力；

2.集团可以避免或降低以下风险的发生；

(1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；

(2)发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致

企业过度扩张，甚至经营失败；

(3)发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。

3.企业发展战略为公司的执行层提供了行动的指南；

4. 企业发展战略为内部控制指明了方向，设定了最高目标。

（二）组建导入战略规划机构

公司在董事会下设战略委员会，在集团办公会下设立计划发展部负责发展战略管理工作，履行相应职责。

1.战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专业工作机构，主要履行以下职责：

(1)负责对计划发展部根据企业发展方向初步制定的发展战略及《发展战略可行性分析报告》的审批。

（2）对公司长期发展战略、重大投资决策和重大技术决策等进行研究并向董事会提出书面建议。

2.计划发展部是集团办公会下设的专业工作部门，主要履行以下职责：

（1）根据企业发展方向初步制定企业发展战略，提交战略委员会审批；

（2）对企业内外部环境进行分析并编制战略可行性分析报告，提交战略委员会审批。

3. 战略委员会、计划发展部应制定明确的议事规则或工作办法，其中对成员的任职条件、职责权限、主要议事规则、决策议程等须做

出明确的规定。

三、战略目标的制定及审批

（一）计划发展部根据企业战略愿景制定具体的战略发展目标，提交战略委员会审核、董事会审批，审核、审批战略目标时应该考虑以下方面：

1.战略目标是企业战略愿景的具体表现，需要与其协调一致；

2.战略目标应具备全局性、长期性和可行性；

3.战略目标的内容应当多元化既包括经济性目标，也包括非经济性目标，如：利润目标、市场目标、竞争目标、质量安全目标、职工福利目标等。

（二）对于计划发展部制定的战略规划有以下相关要求：

1.战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径；

2.战略规划作为每年规划、经营、预算程序的起点，必须办法化、规范化，严格执行；

3.战略规划每年滚动修订，以对市场、竞争、国家相关法律法规变化情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁和机会，制定相应的应对方案。

（三）战略委员会、董事会需要对战略规划进行审批，审批通过后，报经股东大会批准实施。审批需要关注以下内容：

1.战略规划是公司发展战略的体现及细化，是对将来的展望；

2.战略规划必须以严格的市场及竞争形势分析为基础；

3.战略委员会或相似职能机构的会议作为公司每年最重要的管理会议之一，成员应仔细研究有关公司发展战略的规划书、具体计划、调整方案等文件以及有关公司重大投资项目的可行性研究报告、有关公司战略规划实施情况的评估报告等文件资料，如有必要应对公司总经理等高层管理人员进行质询，以确保目标的可行性和高度，并最终上报董事会审批；

4.战略委员会应向经理层提供战略规划过程中的支持和建设性意见，而不仅仅批准规划；

5.战略规划每年进行审核及向前滚动修正、以适应市场变化需要。

四、战略规划的宣传培训

（一）企业应当重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到公司内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围。

（二）公司管理层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。

五、发展战略的实施

（一）公司管理层根据战略目标，将高层次目标分解成可供低层管理者执行的确定目标，即公司采取由上至下、由下至上相结合的交互式战略规划过程，保证公司总体目标与下属医院(公司)目标的一致

性；

（三）管理层根据战略规划制定每一年的工作计划，组织各个下属医院(公司)制定全面预算，将年度战略目标分解、落实。

（四）集团管理层负责对公司战略规划的日常执行情况进行监控，确保战略规划在执行层面的落实。

六、发展战略的评估与调整

（一）发展战略实施事前、事中和事后的评估

1.事前评估应结合成本效益原则，侧重对发展战略的科学性和可行性进行分析；

2.事中评估应结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价，事中评价是战略调整的基础；

3.事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性分析，总结经验教训，为新一轮发展战略的制定提供参考。

（二）下属医院(公司)年度经营目标经审定后，一般不做调整。如遇重大非正常事件影响需调整的，如：公司内外部环境发生重大变化（如增加新的业务模块、国家相关环保政策变化），由各下属医院(公司)提出申请，提交计划发展部审查后，报集团管理层研究决定，经过集团办公会研究决定后的战略调整提交战略委员会、董事会审批。