信息化全面预算管理
对信息化全面预算管理相关问题的探讨
摘要本文分析了当前我国企业实施全面预算管理过程中存在的问题，并提出了全面预算管理信息化建设的相关建议。
关键词信息化全面预算问题建议
在当今信息科学技术快速发展的大背景下，企业的经营管理需要面对外部瞬息万变的市场环境，而复杂多变的经济市场环境也对现代企业的管理水平提出了更高的要求。由于实施全面预算管理的实践经验不足，我国企业在实施全面预算管理的过程中存在预算编制不到位、预算控制乏力、预算反馈不及时等问题，阻碍了全面预算管理作用的
发挥。
一、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题
（一）全面预算管理意识不强，基础工作薄弱。虽然全面预算管理在我国企业得到了广泛的应用，但一些企业在全面预算管理的意识上仍比较薄弱，对预算管理的认识过于片面，认为预算仅是财务行为，是对各类报表进行制作和预测经营结果，致使企业的一些部门容易将部门指标与预算管理目标分离开来，企业管理者无法获得准确的财务信息，难以实现企业资源合理配置的初衷。同时预算管理基础工作薄弱，信息化程度不高，无法积累大量有用的预算基础数据，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。
（二）预算执行和控制不到位。目前我国企业全面预算管理工作的一个主要问题是对预算的执行与控制不到位。一方面，重编制轻执行
的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，即使在一些重视预算执行的企业，预算执行更多的也是放在财务部门，这也就使得管理者无法及时判断企业所有支出是否合理和必要，通常也会增加财务部门与其他部门的矛盾，管理效率降低；另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也导致企业缺乏有效的工具和手段以支持对预算执行的动态过程监控。（三）缺乏科学的预算分析和考核体系。精确的预算分析和适当的考核体系是全面预算管理工作的核心内容。目前我国部分企业仍缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法及时、全面获取预算分析所需的实际数据，且大部分企业信息化程度不足以支撑实时在线分析，预算分析难度大、复杂性高。同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，责任主体不明晰，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。
二、开展信息化全面预算管理建设的建议
（一）转变观念，梳理全面预算管理的理念。全面预算管理强调的是全员、全方位和全过程的管理，通过运用预算管理工具实现公司整体战略目标的转化、分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。可以说，全面预算管理是一种集规划、控制、评价于一体的系统
化管理，是提高企业整体管理水平的有效手段。同时，全面预算管理也是一种信息集成的管理系统，传统的预算管理方式已不能满足决策者对信息的需求，企业应建立以业务流为逻辑，以资金流和物流为主线的全面预算信息管理系统，以便让企业管理者把握企业的核心流程和关键问题，最大限度整合和配置企业资源，为企业决策系统提供及
时、准确和全面的信息支持。
（二）实施信息化全面预算管理应注意的问题。首先，全面预算管理信息化建设应与企业战略目标结合起来，信息化建设应围绕企业战略目标来开展，并做到重点突出，对企业战略发展过程中的关键环节和重点流程进行重点管理；其次，信息化建设应遵循先易后难的原则，当前的企业都具有生产经营过程复杂，信息量大等特点，信息化建设并不是一蹴而就的，需要从简单的环节入手，不断完善和发展；再次，信息化建设应坚持全过程的控制原则，在保证权责利对等的基础上，以全面客观的数据为支撑，加强对预算执行过程事中和事前控制力
度，从而实现全过程控制的目的。
（三）构建全面预算管理信息系统。现代企业预算管理具有全面性和复杂性等特点，因此利用信息技术，将全面预算管理与信息技术相结合，构建全面预算管理信息系统，实现预算管理信息化是保障全面预算管理高效实施的必然选择。我国企业应根据自身发展需要构建独立的全面预算管理信息系统，要求信息系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要。目前，国内大型企业
全面预算信息化系统往往采用专业预算系统与自主开发软件相结合的方式来实现。一般情况下，预算的编制和分析系统采用专业预算软件，专业预算软件强大的运算能力可以有效的实现业务计划与财务预算的无缝对接，让大型企业快速完成多层管理架构下的预算合并、多版本决策、预算目标分解和预算对标分析等工作，提供精细化、高频度、多层次的快速报表，切实达成企业全面预算管控体系。相对来讲，预算控制系统运算逻辑比较简单，而且不同企业差异化较大，比较适合企业自主开发，例如支出审批系统、资金计划系统。预算控制系统从预算编制系统中读取预算指标，同时根据企业管理需要设计审批工作流，实现“自动取预算值、自动超标控制，预先设定标准、自行进行超标控制，审批网络进行、过程详细记录，出纳收支联动、显著提高效率，异地报销管理、出差也能报销”。
总之，我国现代企业全面预算管理信息化建设是一个长期而复杂的过程，企业应全面把握全面预算管理实施过程中存在的诸多问题，构建符合自身战略发展需要的全面预算管理信息系统，并不断的发展和完善该信息系统，为企业健康稳定的发展提供有力保障。
参考文献：
[1]赵立峰.推进企业全面预算管理信息化的相关探讨.中国乡镇企
业会计.2011.03.
[2]陈丹凤,薛南枝.信息化环境下全面预算管理系统的构建.会计之
友.2008.09.
信息化全面预算管理
对信息化全面预算管理相关问题的探讨
摘要本文分析了当前我国企业实施全面预算管理过程中存在的问题，并提出了全面预算管理信息化建设的相关建议。 关键词信息化全面预算问题建议 在当今信息科学技术快速发展的大背景下，企业的经营管理需要面对外部瞬息万变的市场环境，而复杂多变的经济市场环境也对现代企业的管理水平提出了更高的要求。由于实施全面预算管理的实践经验不足，我国企业在实施全面预算管理的过程中存在预算编制不到位、预算控制乏力、预算反馈不及时等问题，阻碍了全面预算管理作用的 发挥。 一、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题 （一）全面预算管理意识不强，基础工作薄弱。虽然全面预算管理在我国企业得到了广泛的应用，但一些企业在全面预算管理的意识上仍比较薄弱，对预算管理的认识过于片面，认为预算仅是财务行为，是对各类报表进行制作和预测经营结果，致使企业的一些部门容易将部门指标与预算管理目标分离开来，企业管理者无法获得准确的财务信息，难以实现企业资源合理配置的初衷。同时预算管理基础工作薄弱，信息化程度不高，无法积累大量有用的预算基础数据，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。 （二）预算执行和控制不到位。目前我国企业全面预算管理工作的一个主要问题是对预算的执行与控制不到位。一方面，重编制轻执行
的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，即使在一些重视预算执行的企业，预算执行更多的也是放在财务部门，这也就使得管理者无法及时判断企业所有支出是否合理和必要，通常也会增加财务部门与其他部门的矛盾，管理效率降低；另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也导致企业缺乏有效的工具和手段以支持对预算执行的动态过程监控。（三）缺乏科学的预算分析和考核体系。精确的预算分析和适当的考核体系是全面预算管理工作的核心内容。目前我国部分企业仍缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法及时、全面获取预算分析所需的实际数据，且大部分企业信息化程度不足以支撑实时在线分析，预算分析难度大、复杂性高。同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，责任主体不明晰，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。 二、开展信息化全面预算管理建设的建议 （一）转变观念，梳理全面预算管理的理念。全面预算管理强调的是全员、全方位和全过程的管理，通过运用预算管理工具实现公司整体战略目标的转化、分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。可以说，全面预算管理是一种集规划、控制、评价于一体的系统
企业全面预算管理和战略管理的关系
思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合
《全面预算与成本控制及风险管理 》
全面预算与成本控制及风险管理 课程背景： 作为公司全面预算管理的重要部门——财务部，许多会计人员也有很多疑问： 1、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 2、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 3、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 凡事预则“立”，不预则“废”。全面预算管理不仅是企业管理的重要手段，不仅是预算编制、预算执行和预算考核的问题，更是将企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，也是优化企业战略落地执行，实现企业中长期发展目标和全面提升企业经营管理水平的管理工具。本课程将帮助企业建立全面预算管理思维，找到适合自身的预算编制方法，战略规划、中长期计划、预算之间的区别与联系，推动全面预算管理有效执行，注重全面预算的过程管理，通过业务、资金、信息和人才等资源的有效配置，建立科学合理的绩效考评体系，通过全面预算管理实现企业的发展战略目标。 课程收益： 1、理解并构建适合自己公司的预算管理体系； 2、协调需求与资源的矛盾； 3、掌握跟踪预算执行的有效方法；
4、学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评； 5、了解CSS成本体系，并根据企业实际创造性应用； 6、掌握面向对象的成本分析与控制方法，有效降低企业成本，提升企业竞争力。 课程时间：2天（6小时/天） 课程对象：企业的董事会成员、高中级管理层成员、各级财务管理人员，各部门管理人员等 课程方式：讲师讲授、案例分析、小组讨论 课程大纲 第一讲什么是全面预算管理 一、什么是预算？ 二、什么是全面预算管理 1. 如何理解全方位？ 2. 如何理解全过程？ 3. 如何理解全员？ 三、全面预算管理与公司战略的关系？ 四、全面预算管理与内部控制的关系？ 五、全面预算管理与财务预算的关系？ 第二讲为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 4、战略目标落地化 5、经济活动目标化 6、管理方式精细化 6、经营活动受控化 7、资金控制提前化
全面预算管理重要性)知识讲解
2016年度全面预算管理意义 、全面预算管理含义 全面预算是指公司对一定期间的经营活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为 一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，优化公司资源配置，提升公司运行效率，从而成为促进实现公司发展战略的重要抓手。 具体体现在： （1）全方位公司的一切经济活动，不仅限于财务预算，而是由经营（业务）预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。 （2）全过程体现在公司组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理。 ⑶全员参与公司内部各部门、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗 位员工都必须参与预算编制与实施。明确其在公司整体发展中所处的地位、作用和承担的责任，自觉树立成本效益意识，将自身行动有机的融入到公司整体发展和目标实现当中，减少公司内部目标不一致、步调不协调等问题。 全面预算管理就是全方位、全过程和全员参与的预算管理；是公司经营思路”和经营责 任”的体现；是下级单位对上级单位的业绩合同”和业绩的承诺”是公司内部的一项管理机制”和管理控制”的工具。 三、全面预算管理的重要性 三分战略、七分执行”，公司战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，为了实现公司整体的经营目标，就必须按照目标一致的原则明确各大 区事业部、职能部门的具体工作目标。那么手段就是全面预算管理体系 通过实施全面预算管理，明确各事业部的分工，可减少部门操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。通过预算编制协调公司资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使公司实现整体战略目标。 （三）全面预算管理可以对公司实施内部控制，防范公司风险 全面预算的本质是公司内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实 现公司目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制公司风险。 （四）全面预算管理可以激发各大区事业部的业绩，起到激励作用 全面预算为公司对各大区事业部的整体工作推进提供了依据。公司可以根据全面预算的 完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情 况进行总结，在公司范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩，从而调动员工的积极
全面预算管理体系的内容有哪些
全面预算管理体系的内容有哪些 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理体系的内容有哪些 一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。 企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件; 制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。 二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主 要体现在三个面。 一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。 二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况
进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理 当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整 企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。 三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进 行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源 分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的 最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。 三、全面预算管理体系面临的挑战 （一）经济全球化使全面预算管理面临挑战经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。 （二）知识经济导致表外资产异常重要 随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素一一厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、 商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的 会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产 的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算 管理对企业财务管理的指导作用。 （三）网络发展给全面预算管理带来挑战随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子
最新精细化管理成效总结报告
精细化管理成效总结报告 企业精细化管理是落实科学发展观的标志，是时代发展的趋势，是企业管理的必由之路。我处为了强化生产经营管理，全面提升企业管理水平，特在我处内部全面推行精细化管理工作，现将近年来的实施情况总结如下： 1、整章建制，完善各项工作标准和考核细则，树立“守规章、规章保障安全，抓细节、细节决定成败”的管理理念。精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核，为此，我处在遵章守纪、正规操作、定置化管理、市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制、各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法，实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。 2、全面推进标准化建设工作。2010 年11 月通过陕西省安监局三级达标考核，实现安全标准化三级达标，2013 年，通过陕西省安监局二级达标考核，实现安全标准化二级达标，同时，HSE 管理体系创建工作于2013 年12 月获得了北京三星九千认证中心颁发的“健康安全环境管理体系评审证书”（编号： SY130094ROM-3 ）。 3、抓好全员教育培训。各部门严格制定各工种培训计划，
并严格实施；本着理论学习和技能培训相结合的原则，从设备或产品的质量标准、相关安全技术管理规定、企业文化、员工道德和行为规范、安全常识、管理制度、支持性文件 （包括设备点检制、岗位责任制、操作规程、隐患排查、定置化管理）等各个方面强化对员工的教育，努力提升全员素质，提高工作能力。 4、持续推进财务精细化管理，加强预算控制。一是充分利用全面预算管理系统，强化预算过程控制，发挥预算管控职能作用；二是强化预算资金管理，确保各项费用预算指标的全面完成，实现管控目的，达到管控要求；三是加强预算分析工作，对各单位成本费用等指标进行监控、评比。 5、扎实开展对标工作，持续改进和提升管理水平。在认真总结的基础上，按照“动态比较、持续改进、不断创新” 的原则，以“项目化运作”为抓手全面推进对标工作，由处领导为项目发起人和审核人，成立了标准化库站建设及安全达标、HSE 建设、合理降低会议费招待费、降低车辆费用、降低差旅费等5 个项目组，各项目组明确目标，认真进行指标分解，项目瓶颈分析，自查短板，制定改进措施等相关实施工作，各相关部门紧密配合，沟通协调，在思想上和行动上高度统一。 同时，我们也集思广益，不断创新对标形式，每周一至周五
集团全面预算管理的创新实践
集团全面预算管理的创新 实践 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。 国际权威管理期刊美国《哈佛商业评论》2003年第2期登载的“谁还需要预算”（Who needs budgets）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除了。文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”（Beyond budgeting round table）小组的国际组织，他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此预算究竟有无存在的价值，以及如何提高预算的适应性等有关问题，是我们在预算管理实践中必须加以解决的重要课题。 全面预算管理的实践难题 全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。 实际上，在全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥： 1.缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。 2.诱导极小化。由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。 3.与战略脱节。由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。 以上这些反映了传统预算的缺陷，也是预算管理受到质疑的关键所在，但却并不代表预算就没有可以开发利用的价值。相反，如果从资源分配的角度去
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算
为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： （一）充分做好预测，广泛占有资料。 （二）健全组织机构，完善各项规章制度。 （三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
财务精细化管理
财务精细化管理 “财务精细化管理”，就是指企业通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域、将财务管理融合到企业经营管理的各个方面。财务管理职能从记账核算型向经营管理型、决策支持能财务管理转变，促进企业增加收益，有效降低成本费用水平，促进企业效益的健康稳定可持续发展。 财务精细化管理以细为起点，要做到细致入微，对每个岗位、每项具体的业务，都建立起一套有效的工作流程及业务规范，在实践中狠抓落实，做好相关记录，并将财务管理的工作延伸到企业的各个经营领域，通过行使财务监督职能，实现财务管理零死角，深挖财务活动的潜在价值。它包含三方面内容，一是强调全面管理，财务精细化管理要体现在部门内的各个方面，不仅包含资产管理、会计核算、还是成本费用控制，都要体现精细化；二是，强调全员管理，精细应体现在每个财务工作者的日常工作中去，并依靠全体工作人员的整体参与来组织实施企业的财务活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化及工作效果的最佳化；三是强调过程管理，把“精细”两个字体现在财务管理的各个环节中，每个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环相扣、道道把关。 提高企业财务精细化管理的具体举措 第一、强化规范化、标准化的基础管理工作。财务基础工作是企业财务管理水平发展和提高基石，基础工作做不好，根本谈不
上精细化的问题。所以，企业必须继续规范和加强财务基础工作，评审财务管理制度体系，财务经营管理指标、考核办法等，系统梳理财务管理流程，寻找漏洞和缺陷，并加以修订、完善，使各项财务经营活动有标准、有流程、有记录，逐步夯实财务基础工作。
第二、实现财务管理的“三个转变”，即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变，财务工作领域从事后的静态核算向全过 程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务型 转变。 第三、建立全面完整的财务分析体系，发挥决策支持作用。财务分析不仅是评价财务状况，衡量经营业绩的重要依据，而且还 担当着挖掘潜力，改进工作的重任。财务不仅要保证第一环节 基础数据的准确性，还要加强横向、纵向分析，能够从单独的 数据中找出其规律，发现其运行趋势，保持有利、控制不利， 为公司领导决策及长远发展提供数据支持。 第四、继续完善、深化全面预算管理工作。全面预算管理是企业实现目标管理重要的工具和方法，可以增强企业对市场的前瞻 性，同时对成本管控发挥重要作用。首先，要在整体大目标的 指导下，对企业的经营活动及财务结果进行个全面的预算和筹 划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不 断对照分析，及时指导运营管理工作的改善和调整，保证更加 有效地管理企业和最大程度的实现战略目标。其次，要通过企 业全面预算的编制和平衡，对企业的有限资源进行最佳的配置，避免资源的低效使用及浪费。再次，要以成本管理、资金管理 为核心，建立健全内控机制，尤其要关注收入和成本这两个关 键指标的实现和变化趋势，及时为管理者提供有效地监控手段。 最后，要充分发挥全面预算管理与考核、奖惩机制的共同作用，
【转载】全面预算管理信息化–看上去很美之欧阳光明创编
全面预算管理信息化–看上去很美 欧阳光明（2021.03.07） 转自视野论坛，作者：Michelle_Li 先说下我撰写本文的背景吧。我迄今离开职场两年，今年在找工作过程中发现不论是咨询公司还是央企招聘，常见要求有全面预算管理信息化的经验，要么要求熟悉如Oracle的海波龙、SAP的BPC 等预算管理软件，要么是为企业主导实施过预算信息化项目者优先考虑。今年到“四大”之一的咨询部门短暂工作了一段时间，恰巧又赶上了一个项目是为某地方性民企设计实施海波龙预算管理系统，所以我不禁有些困惑：前些年我在美资跨国企业集团下属工厂工作时未见公司用预算系统，后来在四大的咨询部门工作时接触的为国企、民企改进全面预算管理体系的项目也都不涉及信息系统实施，都是线下Excel编制，怎么这两年预算管理信息化忽然大行其道起来？犹记得上个世纪末国内企业兴起的ERP系统实施的浪潮，我寻思这恐怕是本世纪企业管理变革的另一个浪潮吧，于是为了知识上不落伍，我买了一本全面预算管理信息化案例分析的书来学习，所以借这篇文表达一下我读这本书后的疑问、感受，顺便附上我与其他同行的交流，也拿到财务管理版希望和更多担任财务经理的网友们交流探讨。这本书的作者是多年专注在全面预算管理咨询和系统软件设计与应用的专家，案例涉及收入规模在千亿元以上的全国制造业50强集团企业以及国内知名上市公司。它的前半部内容侧重介绍全面预算管理体系设计、预算指标体系、预算目标分解等我已
熟知的管理理念，以及信息化条件下预算编制的特点，从销售预算到三张预算财务报表的编制与汇总过程，后半部则大量介绍了全面预算管理在信息化条件下的过程控制，如预算执行、预算变更调整、预算考评与管理分析报表，可以说覆盖了整个全面预算循环的事前、事中、事后控制的方方面面。书还没看完，我就一面感慨着“这预算信息化真是好啊”，一面好奇起来：这预算管理系统若真对企业好到有必要的话，那我以前工作的那家美资公司为啥不用呢？那家公司就算不是世界500强企业吧，也是个在很多运营领域采用了先进管理方法（如丰田模式的准时制造和精益制造）的优质跨国公司啊，说到企业信息化管理，它本身就是个IT企业，不仅实施了ORACLE ERP组件中的多数业务模块，除此之外有海波龙报表系统，内部还开发了不少集成的业务系统，还有个很强大的数据仓库以供各事业部和运营工厂获取数据、定制管理报表做各种业务经营分析的啊，而且用户界面很好，都是基于网页（web-based）的，怎么就在预算管理上这么落伍呢？我以前在那公司不是主管预算工作的，所以怀疑自己不了解具体情况，于是特地问了以前那公司主管海波龙（Hyperion）系统的同事。对话1：Michelle –即笔者A同事–曾任笔者以前就职的美资跨国公司中国区财务共享服务中心总账与报表组经理Michelle：你记得咱们公司以前Hyperion系统有预算功能么？有维护预算数么？A同事：有啊，怎么了？Michelle：嗯？我怎么记得我们工厂这边每年预算都是用excel做的，BU那边我印象应该也是excel做吧。A同事：是用excel做好后上传到Hyperion里的，这样美国总部那边才看得到。Michelle：那也就是
企业全面预算管理与成本管控及创新.doc
企业全面预算管理与成本管控及创新 【时间地点】 2012年7月13-14日北京 【参加对象】控制成本的预算责任中心负责人、公司财务经理、成本会计、财务分析人员、成本分析负责预算编制、控制的管理者和相关人员等。 【费用】￥3600元/人 (含授课费、资料费、会务费、午餐费)；住宿统一安排，费用自理； 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【值班手机】 【联系人】 【在线 QQ 】【网址链接】《企业全面预算管理与成本管控及创新》(闵岳) ●课程背景： 以公司整体经营战略目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。那么，如何编制合理的预算，如何使预算得到有效的实施，充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作呢？ 有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。 ●在工作中，您是否遇到过以下情形： ◇预算是财务部的事情，部门内部都有自己的工作任务，整天忙着销售、采购、生产等等事情还做不过来呢。 ◇每年的预算目标管理层都决定了，各个部门就是分解目标，配合编制。 ◇预算就是讨价还价的过程，目标总是会被砍一刀的，所以产出目标尽可能留余地，费用成本尽可能宽松点。 ◇预算执行与实际的差距到底是如何产生的，是预算编制的问题，还是实际执行有了偏差？到底如何调整？◇预算有什么价值呢？是不是就在管控成本费用？ ●课程收益： ◇认识预算对于企业经营管理的重要性、了解预算编制方法 ◇理解并构建适合自己企业的预算管理体系、协调需求与资源的矛盾 ◇掌握跟踪预算执行的有效方法、通过预算管理真正提高企业效益 ◇学会通过预算管理对企业经营进行有效的监控与考评 ◇跳出传统的成本控制框架，从公司运作体系和成本控制体系的视角，更宏观地分析并控制成本掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点（适用性），根据情况的变化改良现有的核算体系掌握成本分析的主要方法，为运作者决策提供关键有效的成本数字支持，通过成本分析，寻求改善成本的有效途径 ●详细课程“企业全面预算管理与成本管控及创新” 上午09：00-12：00 第一部分：全面管理清晰与定位 1．全面预算的目标 2．全面预算的意义 3、全面预算编制的依据 4、全面预算体系设计 5、企业全面预算的框架 6、全面预算编制的流程 7、做好全面预算必要的4个条件 8、全面预算各部门的主要工作
(全面预算管理)案例分析
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
企业全面预算的目的和作用
企业全面预算的目的和作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下，博科资讯全面预算管理顾问中心概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面： 1、预算与战略管理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 2、预算与绩效考核： 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 3、预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、
实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 4、预算与风险控制： 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 5、预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用(续致信网上一页内容)水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
全面预算管理的原则是什么
全面预算管理的原则是什么 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理的原则是什么 一、全面预算管理的涵义 全面预算管理自从上个世纪20年代在美国的通用电气、 杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序，并逐渐的发展成为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全 面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年 或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实 现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋 斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 二、现代企业实行全面预算管理的必要性 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价
等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。可以说全面预算是单位奋斗目标的具体化;是斜调各部门的重要手段 ;控制日常经济活动的工具;是业绩考核的标准。正如美国著名管理学家戴维?奥利所说：全面 预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 三、全面预算管理的制定 1、全面预算的编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了是预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：①充分做好预测，广泛占有资料。②健全组织机构，完善各项规章制度。③预算指标既要有先进性，又要留有余地。 2、全面预算的编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：①预算期的目标利润。②预算期的销售总额。③工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。④物资的储备水平和控制。 四、全面预算的控制与调整 全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。 1、全面预算的控制 全面预算的控制主要是体现在其分解上：1)全面预算分解的步骤：①预算一经批复下达，预算执行企业应当将预算作为
全面预算管理制度全
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
全面预算管理信息化应用及问题
全面预算管理信息化应用及问题摘要：随着现代科技的不断发展，全面预算管理的信息化应用为企业开展全面预算管理工作提供了便利。本文结合全面预算管理的信息化建设，对企业在实际运用信息化实施全面预算时所遇到的问题进行了探讨，并对完善全面预算管理的信息化应用提出措施及建议，旨在使全面预算管理发挥其最大的效用与价值。 关键词：全面预算管理；信息化 一、引言 现代科技的快速发展，为全面预算管理的实施提供了信息化技术支持，将全面预算管理的制定、执行、考核等一系列过程，予以信息化处理，形成完整、准确的可查询及可分析的信息。全面预算管理，能对企业的发展起到重大推动作用，同时也是企业内部管理控制的重要环节之一，信息化手段深入全面预算管理的同时，解决了预算管理中的优化数据计算等问题，也提出了进一步应用信息化的新问题。 二、全面预算管理的信息化概述 1.全面预算管理的涵义 全面预算管理作为企业预算管理的一种方法和手段，是企业内控的重要环节之一，为企业战略服务，它是以财务管理为核心，企业全员参与为基础，结合市场状况及企业预期发展，预算、规划、监控战略目标的实施进度，控制开支并有效配置资源，预测企业未来一段时期的现金流量及利润，为促进企业经营效益而进行的一种系统化的管理方法。
2.全面预算管理的信息化应用的意义 全面预算管理的信息化应用是通过计算机、信息技术等，将全面预算管理的思想和理念予以程序化及固化，简化了繁琐的预算编制基础工作及分析工作的工作量。将全面预算管理与信息化技术相结合，是现代企业管理的重要手段之一，也是企业提高管理效率的必然趋势与选择。特别是近年来，科技信息化的快速发展，为全面预算管理的信息化手段提供了极大的技术支持，能进一步加强预算执行控制和预算分析职能，从而及时发现问题和采取措施，更好地支持集团战略目标的实现。 三、全面预算管理信息化的应用及问题 1.信息化平台构建的成本与效益问题 现代企业为提升管理效率，强化管理力度，企业一般通过引入如OA系统，网上支付报销系统，总账系统，预算管理系统等业务系统，将预算下达、执行、统计、控制等穿透整个企业管理，从而达到全面预算管理信息化目的。从成本考虑，选择各品牌的系统能有效降低信息化成本，然而多系统间的数据查询容易出现信息传递的效率和准确性。集团型管理企业考虑同一品牌系统内的各个功能模块整合，或订制专门系统，减少了不同系统的数据端口问题，但是相对而言信息化成本较大。 2.制度建设作为信息化建设基础的问题 信息化为全面预算建立提供了技术支持，或者说是辅助手段，在实施全面预算管理的信息化时，在企业已建立科学、完善的全面预算