排班
?餐厅排班系统
概述：根据餐厅岗位安排指引，安排适当数量和类型的人员在恰当的时间和岗位，将员工生产力发挥到最大，使顾客和员工都满意，以持续一致地提供杰出的QSC。并有利润的班次。
一、排班系统重要性
1、合理的排班可以保证门店营运。
a) 正确执行管理组排班工作，是使得门店正常营运的必备因素。无论人员排得过或过少，均会对门店造成负面的影响。
b) 过多的人员：会造成没有办法满足个别员工的工时需求及因人员过多而没有办法安排适当的训练和练习机会，因此造成人员的士气低落和人员质量的下降。
c) 过少的人员：将降低门店品质、管理的水准，影响顾客满意度，最终导致营业额降低，同时会使离职率提高。
2、合理的排班可以减少门店的人工成本。
利用科学的排班方法，根据小时营业额的波动，合理的安排工时，可以在保证营运的同时，最大的降低工时的浪费。
3、合理的排班可以有效提高员工生产力。
利用新老员工的合理搭配和高低峰的落差，既可以保证低峰期的员工训练，又可以利用高峰期进行生产力提升训练。
4、合理的排班可以确保门店的各系统的正常运转
人员是门店其他各项工作的基础，将合适的人员排在合适的时段，执行相应的职能，则能保证门店的订货/训练/维修等工作有序的进行。
5、合理的排班可以保证员工的身心健康。
根据劳动法和员工的双重要求，店长通过及时的跟进与员工的沟通，合理的安排休息，可以有效的保证员工的身心健康。
二、排班负责人及其职责
1、负责人
排班应该是门店的店长。
2、排班助理
排班助理须由管理组。
3、排班经理的职责
根据门店的历史数据，分析门店人力成本及人员效率；
了解门店员工的组成状况及可排班时间；
预估门店未来周期内的营业额，并及时确认调整；
根据要求及时排定公布员工班表；并合理安装训练人员及班表；
根据门店需要调整班表；
依照历史记录与趋势预估营业额，并与店经理沟通。
管理员出勤状况沟通与辅导
4、排班助理的职责
负责统计员工工作站及可排班时间；
实时统计员工工时，并提醒店长；
协助安排门店训练，适时与员工进行沟通并将员工意见反馈给店长；
三、排班原理
门店的员工平均工作效率是可以计算的，而通过员工平均工作效率，就可以与预估营业额
进行比对，通过换算，就可以得出所需的工时数。
工时按照对门店营业额产生的作用不同，可分为，直接工时/间接工时。
a) 直接工时：因创造小时营业额，直接参与产品的制作、包装及销售给顾客的工时（含服务组工作站），如生产产品，提供管理所发生的工时。通过合理分配直接工时位置，我们可以规范直接工时管理。直接工时在班表上用黑线表示。
b) 间接工时：指不因小时营业额及直接从事于产品的准备、制作、包装及销售给顾客的工时，如开铺打烊，训练工时，清洁卫生，开会工时等。通过规范，可以将间接工时固定住，形成间接固定工时，如周月清工时/开铺打烊工时，间接工时带有较大的随机性，如训练工时和会议工时。间按工时在班表上用彩线表示。
在考量人员效率指标上，有两种方法，
a) 一种是根据交易次数衡量人员效率，简称CPH，具体的计算方法为某一计算周期TC除以总工时，所代表的含义是一个小时能创造出多少个交易单。
b) 一种是根据营业额衡量人员效率，简称SCPH，其计算方法为某一计算周期内营业额除以此周期内的总工时，所代表的含义是一个小时的人工能创造出多少的营业额。
排班工时计算原理：预估时段营业额/小时营业额人员效率=所需工时数
预估时段交易次数/CPH=所需工时数
算出所需工时数后，通过合理分配直接工时位置，就可以排出班表所需的位置。
四、营业额预估方法
预估排班周期内每天营业额；并具体到每小时。
在预估营业额时要注意以下的事项：
参考前三周的营业额
取前三周的实际数额的平均值,剔除特殊因素造成营业额波动,并参考去年同期时段是否有相同的趋势形态
季节改变
一般来说，当天气转冷，营业额会下滑的趋势。从寒转热，营业额通常会有提升。雨季对营业额会有负面的影响，但是要熟识当地状况，因为如果是一下经常下雨的地方，那么下雨就可以不是一个影响的因素，因为人们都习惯了。
节假日
考虑假日的天数与假日发生的时间。如：春节：五一；十一；元旦；情人节；元宵节；妇女节；儿童节；教师节；圣诞节；寒假；暑假等。
社区或商圈的活动
考虑门店在订货周期内的营业额将会因为社区活动，如球赛、音乐会等，都可根据以前的历史资料，来预估这些活动对营业额的影响。
当完成排班周期营业额预估，要与店经理沟通并取得他/她的同意。
五、人员效率
1）人员效率的采集与计算：]
每天打烊时进行工时核算，将每日工时分成直接工时与间接工时，并分别进行登记汇总，待月末结束时就可以得出一个月的直接/间接工时汇总；
每天将门店的营业额/TC登记汇总，待月末结束时得出汇总数据；
月末进行核算时，将当月的总SALES或TC除以直接工时及总工时，即可得出SCPH，CPH。
当月总营业额/总工时=SCPH
总SALES/直接工时=直接工时SCPH
总TC/总工时=CPH
总TC/直接工时=直接工时CPH
2）人员效率的标杆值
十一、控制人工成本
合理排定员工上班工时，将有助于减少人工成本，成工时浪费，并保证门店有序运行。
控制人工成本的方法：
1）正确预估时段营业额
门店排班是建立在对营业额的正确预估上，所以从源头上进行控制，就可以保证排定合理的时段工时。
2）根据门店实际情况对直接工时位置表，间接固定工时表进行合理调整，从而在工时分配上进行合理分配。
3）严格考勤管理，避免出现临时调换班或迟到，旷工等情况，从面增加人工成本。
4）根据营业额变化及现场人员情况进行灵活机动调整，当营业额出现下降时，调整部分上班人员，让其提前下班，从而减少不必要的人工浪费。
5）合理安排员工总工时，按照标准休息时间安排员工合理休息，根据劳动法要求对月员工总工时进行合理分配，避免因超工时而引起人工费用。
三、排班系统稽查
门店经理定期进行排班稽查，以帮助门店订货人员调整订货系统。
营运经理将不定期进行门店拜访，根据需要进行排班稽核。协助门店发现问题并改善之。排班系统稽查包括：
排班系统理论稽查：门店排班主要负责人理论知识；各项指标计算方法及参考值。
员工排班满意度调查：了解门店员工对排班合理性及满意度调查，通过员工反应的问题
进行分析，排查门店排班系统中存在的缺陷，以帮助门店及时改进。
员工超工时稽查：倒翻历史班表，了解员工超工时情况及原因，并引导门店排班经理合理解决。
排班合理性稽查：查看最近三个月的实际班表，了解班表的临时调换班频率，从而倒推班表合理性，并引导排班经理分析及解决问题。
员工考勤及薪资稽查：核查员工实际考勤时间与班表所载是否相同，薪资核算方式是否正确。
必来客门店排班稽核表
日期：门店排班经理：稽核人：
内容分数是否达成结果简述
排班经理能完全阐述排班理论，排班指标的计算方法及标杆值10%
排班经理清楚知道营业额预估的方法及注意事项4%
与门店员工进行沟通，确定门店是否及时将班表公布，员工是否明确知道自己的的工作时间及岗位4%
了解门店排班工具的使用情况，排班经理是否有根据排班工具及时与员工沟通5%
查看班表，查看门店预估营业额与实际营来额偏差情况是否控制在20%以内6%
了解门店高低峰时人员安排是否合理，是否有按照预估营业额和直接工时位置表进行人员排定13%
查看员工班表，查看员工所排工作岗位是否为培训且鉴定通过的7%
核算门店固定间接工时，是否与间接固定工时表相吻合6%
查看门店历史班表，当营业额出现变动时，门店管理人员是否有对门店班表做临时调整，调整是否合理6%
查看员工考勤情况，员工考勤与员工班表是否相符8% 员工工时是否被管理5%
员工调换班是否正常且在可控范围内10%
员工薪资核算是否被正确执行12%
排班资料保存是否完整并按类归档4%
合计100%
手术室制度与岗位职责
手术室一般管理制度 1.手术室工作人员应具有高度责任心，掌握丰富的专业知识，作风严谨，思维敏捷，反应 灵活，有较强的应急能力。 2.手术室24小时有人值班，值班者应严守岗位，准备随时接受紧急手术，患者入手术间 后需由护理人员陪伴。 3.进入手术室的工作人员穿戴手术室专用的衣、裤、鞋帽，进入限制区戴好口罩，手术室 衣服不得穿出室外，手术患者入手术室应更换清洁的衣裤，并戴好帽子。 4.严格控制手术室内人员的密度和流量，凡进入手术室的见习和参观人员，应遵守手术室 的参观制度和接受手术室人员的指导，在指定的手术间参观学习，非当班人员不得擅自进入手术室。 5.手术室的一切物品、仪器、药品等均应分类，定位整齐放置，专人保管，定期检查检修， 以保证使用。用后及时补充、归还原处，严格交接班，手术室的一切物品均不得外借。 6.手术室内必须严格划分非限制区、半限制区、限制区，标识明显，室内随时保持整洁， 卫生工具分区使用。 7.无菌物品与非无菌物品严格分开放置。一切无菌物品必须存放与无菌包或无菌容器内。 8.手术人员操作时必须严格遵守无菌操作规程，如有违反必须立即纠正并采取补救措施。 9.手术室内应保持肃静，不得大声喧哗、高声喊叫。工作时严肃认真，不得在手术间内谈 论与手术无关的事情。 10.手术过程中严密观察病情，密切注意手术进展情况，准确及时地供应所需物品。 11.无菌手术与非无菌手术分开进行，不得在同一手术间内同时进行两类手术，有接台手术 时先做无菌手术。 12.手术结束后护送患者至复苏室或病房，向当班护士详细交班并在交接单上签名。 13.做好手术间的整理工作，一切用物均应按消毒、清洁、灭菌的程序处理，感染手术及传 染患者手术用过的物品需按规定另行处理。 14.做好手术登记与切口愈合情况统计工作。 手术室参观制度 1.进修医师、实习医师需凭进修证和学生证在接待站说明其上台手术还是参观手术，无特 殊情况每台手术参观人员不得超过两人，参观者发给参观证。外院参观者凭医务科或护理部的介绍信，方可进入手术室参观。 2.参观者在接待站办理衣裤、鞋帽、钥匙借用手续，私人用物放入更衣柜内并上锁，贵重 物品不得带入手术室。 3.参观者遵守参观制度，参观指定的手术间，不得随意出入其他手术间，晚夜班及急症手 术不接待参观。 4.参观者遵守无菌原则，与无菌区域和手术者保持一尺以上的距离。 5.保持室内清洁、安静，不得谈论与手术无关的事。
呼叫中心排班三步走之业务量预测
随着呼叫中心规模的日益扩大和服务水平、运营管理的要求不断提高，如何在现有人力条件下达到服务水平目标、合理安排人力、优化现场管理成为排班师面临的巨大挑战。呼叫中心劳动力管理（WFM），也就是常说的排班包含了话务预测、人力安排、现场管理三个基本步骤。在本文中，针对这三个步骤，把笔者近年来参与排班项目的一些体会与大家分享。 为什么要做话务预测 作为受理用户电话呼叫的窗口部门，衡量呼叫中心最直观的指标就是服务水平。按照Erlang 法则，服务水平受到话务量、平均处理时长和座席数目的影响。准确的预测话务量是进行人力安排的依据，也是达到期望服务水平的根本。 历史数据，话务预测的基石 选取具有相关性的历史数据 历史数据并非越多越好，最长不宜超过两年进行话务预测，首先要收集大量的历史数据，但历史数据并非越多越好。首先，历史数据太多会加大工作量，无论是手工计算还是采用排班系统都会增加处理负担；其次，过多的数据量有可能对预测准确度产生负面影响。举例来说，某银行去年曾搞过一次信用卡销售促销活动，活动效果不错，信用卡客户激增15％，由于客户激增，活动之前的话务量数据就没什么参考价值了，仅仅选择活动之后的历史数据进行预测更贴近实际。 历史数据统计间隔一般选择15分钟历史数据统计间隔以多长时间为宜呢，是15分钟？还是30分钟？统计间隔越小，越能反映实际话务量变动，如果统计间隔较大，由于平均值计算的削峰平谷特性，导致不能反映出统计间隔内的实际话务变动。但统计间隔也不能无限度的小，统计间隔至少要大于1个平均通话时长，根据经验，通常选3－4个通话时长，因此，一般我们推荐15分钟，只有在平均通话时长很长（如超过10分钟）的情况下考虑加大统计间隔到30分钟。 AHT是历史数据必不可少的组成部分收集历史数据，不仅要收集话务量，平均通话时长（AHT）也是一个必须收集的参数。众所周知，影响服务水平的因素有话务量、座席数，还包括平均通话时长。平均通话时长与服务水平成反比，在座席数相同的情况下，平均通话时长越长，服务水平越低；反之，要维持恒定的服务水平，AHT越长，则需要安排的座席人员越多。而每个座席由于熟练度的不同，AHT不一致；即使同一个座席，在班次开始时，AHT 一般较短，但临近下班时，AHT会变长。由此可见，AHT并不完全取决与座席熟练度，还与时段、座席心情等多种因素相关，因此，收集历史AHT对人力安排有很重要的意义。 话务预测模型如何构建 利用历史数据来进行预测，有几方面的因素需要考虑： 历史数据是不是全部相关，不相关数据如何处理 从历史数据分析话务变化趋势，同时要根据自身话务特点考虑时段因素前面已经说过，历史数据并非越多越好，缺乏相关性的数据不仅不会给预测带来帮助，还会产生负面影响，
手术室岗位职责说明
一、护士长职责 1.负责手术室管理及工作计划和质量监控方案的制定、实施、 检查和总结。 2.负责手术室业务、教学、科研和管理工作。 3.负责手术室护理人员排班，科学分工。督促检查进入手术室 人员认真执行各项规章制度和技术操作常规，严格无菌技术、查对制度和交接班制度，预防事故、差错。 4.指导护理人员做好各种手术配合和抢救工作。 5.检查督促所属人员做好消毒、灭菌工作，定期进行空气、物 品表面及工作人员手部的细菌培养，监测消毒、灭菌效果，预防医院感染。 6.负责手术间管理，保持各手术间清洁、整齐、肃静和正常工 作秩序。 7.检查督促手术标本的正确留取和送检。 8.组织业务学习和技术考核，定期进行护理风险形势分析，确 保安全。负责安排进修、实习护士的培训，组织开展新业务、新技术和科研工作。 9.掌握本科室员工的素质、业务能力和工作表现，提出考核、 晋升、奖惩和培养使用意见。 10.负责对外联系、科室之间协调和接待参观事宜。 修订于二〇一二年十月
二、副主任护师职责 1.完成手术室各种手术的配合工作；能运用相关学科疾病的知 识，解决病人术中的护理问题，并有组织、协调、指挥大型抢救的能力。 2.掌握手术室的发展动态，评估手术配合中存在的流程、质量 问题，根据手术发展不断改进和完善技术涵、技术流程，满足手术配合需要，提出持续改进意见。 3.协助护士长抓好护理管理和科室管理，对中、初级护理人员 有技术指导责任、是本科室的学术带头人。 4.能制定、完善或修改手术室各项规章制度及新技术新业务的 操作流程及工作指引，并对护士进行培训；制定手术室护理工作标准、护理质量评价标准等，定期检查情况并评价实施效果。 5.能做好专科仪器设备的管理工作，根据专科发展特点及需要， 制订专科器械、仪器的订购计划。 6.能对手术室护理记录文书的书写进行持续质量控制。 7.能对下级护士提出消毒隔离的整改意见进行分析汇总，对消 毒隔离流程及管理具有监管能力。 8.能分析职业安全防护工作流程中存在的问题，提出改进意见， 不断完善职业暴露安全工作流程；能预见并及时消除术中各种安全隐患，参与制订各种应急预案。 9.开展科研和技术革新工作，参与护理科研课题，研究推广和 应用护理新成果、新技术、新理论和新方法。撰写学术论文，
呼叫中心排班管理的改进
呼叫中心排班管理的改进 一、排班管理中的矛盾 首先，服务水平与员工舒适度在某些方面存在着一定的矛盾关系。从呼叫中心对服务水平的要求而言，要求给客服代表安排的班次能够尽可能地拟合话务规律，所有客服代表一视同仁参与轮班。同时为了拟合话务，上下班的时间点比较灵活，这样安排在人性化方面就会有所欠缺，而客服代表希望尽可能安排舒适的班次，能够个性化的安排，以及上下班的时间固定，使上班具备明显的规律性。 其次，管理便利性与资源利用率之间也存在着一定的矛盾。从管理便利性方面出发，为了便于呼叫中心一线管理，往往要求以班组为单位进行排班，每天上班时间与下班时间能够相对集中，同时要求每个客服代表工作的座席能够固定下来；从资源利用率方面出发，则要求排班的单位越小越好，最好是细化到以个人为单位进行排班，每天的工作时间不确定，根据话务变化灵活安排，以及座席资源能够充分复用。 第三，效率与公平之间存在一些分歧。如果从效率而言，为了满足话务的需要，每个客服代表每个月上的各种班次的数量、总的工时以及休假的天数将会有较大的差异，公平性有所欠缺；呼叫中心的排班师经常会说到这样一句很有概括性的话：“不患寡而患不均”，从中可以看出客服代表对公平
安排的渴望，他们往往要求每个月每个座席代表所上的各种班次的数量、总工时以及休息天数能够一致与平等 二、排班矛盾的应对策略 呼叫中心排班管理的本质是一种博弈，包括服务水平与员工舒适度之间的博弈，管理便利性与资源利用率之间的博弈，以及效率与公平之间的博弈，而实施排班的目标在于找到博弈的高效平衡点，使之达到在准确的时间将准确技能的人安排到准确的座席上，上准确的班次，同时保证：（1）不增加人，提升接通率服务水平与客户满意度，形成良好的经济效应；（2）在良好的服务水平基础上充分考虑员工的工作舒适，提升内部满意度，构建和谐的工作氛围；（3）要便于中心统筹管理和一线现场管理。 呼叫中心排班管理可视为一个统筹规划的工作。由于外部环境是在不断发生变化的，例如公司推出某项优惠业务、群发短信等，一般呼叫量都会上升；客服代表的需求也是在不断发生变化的，例如某客服代表参加业务考试、借调等，当天不能正常上班。因此在实施排班管理过程中需要排班师依据一定的经验及实际情况进行调整。 在排班过程中遇到的影响因素，比如法定的工时，在排班中必须给予充分考虑，否则排班的结果将可能无法应用。所以排班要在一定的约束条件下来制定相关的排班策略；在排班过程中或结束后都需要排班师依据一定的经验及实际
呼叫中心排班系统原理与应用
排班系统的需求源自于运营规模扩大和便于座席代表管理的公平与公开，目的在于提升运营效能，提高客户服务满意度和提高座席代表工作满意度。在呼叫中心规模未达到50人之前，一定具备简单的班表，工作表单由人工排定，如果有换班或是优先选择的状况，都是经过班长和座席代表沟通协调之后，手工调整班表。至于是否公平，是否符合工作量或服务水平，答案仅仅存在于负责排班表的班长或是专责人员的脑海中，这在人员和绩效管理上容易出现问题。 排班系统并不是魔术盒，它不会自动告诉你该怎么设定不同时段的班别，每个班别又该有多少人，它只是一个工具，因为呼叫中心都是从小规模开始慢慢增长，经理人对于如何管理座席代表以及能够监控服务水平有其一定的经验累积，当规模扩大到50人以上的时候，已经不是做什么（WHAT）的问题，而是如何快速做好（HOW FAST）的问题。排班系统一般具有几个功能： 1.预测呼叫量和人员总数 2.设定运营管理规则 3.班表排定以及发布 4.实时监控人员与服务水平 5.人员及报表管理 透过以上先进的技术能够协助经理人快速而且极佳的将50人以上规模呼叫中心的排班工作做到位。下面将逐一说明： 1、第一项工作其实属于统计学范畴。预估未来最佳的方式就是了解过去，过去的呼叫量和平均通话时长数据越多、越细，未来的预估就越准确。最低要求必须有细分到每个小时的历史呼叫量和平均处理时长数据（注意，并非“通话”时长，否则会低估人力需求）。如果有根据不同被叫号的不同分组，最好能够分开。更好的系统能够预测到每一刻钟（15分钟）的呼叫量。如果历史数据存在不稳定性，出现间歇性的峰谷值，则可能在预估未来的时候会造成不准确，尤其是如果近期存在市场活动，经理人应该要随时调整，也就是前面所说的排班系统是工具的道理。对于需求的人员总量，也可以做一个初步预估，相对于现有人员数量可做比较，看是否相差太多。传统上排队理论（Queuing Theory）被应用在服务线是适当的，而使用所谓的“二郎”（Erlang C）或是其他的方法（CCS）没有太大差别，但是比较完善的设计还会包括多媒体接入的邮件处理量以及技能分组的人力配置，毕竟将近一百年前的“二郎”无法预知百年后呼叫中心可以同时处理多渠道以及配置多技能座席代表。分析历史数据可以运用高级统计方法，譬如探索式数据分析法（Exploratory Data Analysis），可以建模区分长期趋势（Trend），季节性（Seasonality）以及随机变数（Random Variable），但是其限制条件为企业的成长和运营从过去到未来要遵循一定的模式，否则建模就失去意义。还是回到那句老话，工具是要经理人善用的，不是万灵丹。 2、接下来，系统要从管理者得知这个企业的呼叫中心要如何运营管理。每个企业的文化和具体情况都不一样，所以要将这些参数建立在系统当中，才能对症下药。譬如班表的天数是以月为单位还是以周为单位；是否24小时运营；每个班次的时段是8小时还是9小时；吃饭时间多长，大约在那个时段；茶歇时间是否算是上班时间，要多长，要分几段；开会、培训是否视为上班，以及每人每月最高小时数。还可以自定义其他活动类型，有几种不同的班别（隔一小时还是每15分钟），人员每周工时多少小时，连续上多少天的班要休息一天，休息日与周休日是否要重叠，怎么重叠，每个月要休息几天，是否自动计算应休的年休日，
业务量预测与人员排班管理办法
南方电网95598客户服务中心 业务量预测与人员排班管理办法 预测来话量，首先要收集历史数据进行分析，总结和建立来话情况的模型： 一、通过对历史来话数据分析，列出全年来话趋势，我们遵循下列原则进行来话预测： 1）按营销和业务推广习惯进行来话预测； 2）按季节不同进行预测 3）按月初、月末及节假日来话情况进行预测 二、次月来话预测的计算方法为： 1）根据本年上一月来话数据与当前月来话进行比较，求出当月的上升或下降幅度比值，简称为：近期来话变动值； 2）根据往年次月与当前月来话进行比较，求出次月的上升或下降幅度比值，简称为：历史来话变动值； 3）对近期三个月的来话进行统计，求出近期月均来话值和日均来话常数值； 4）根据近期三个月来话数据求出每日来话与当月总来话的比值，简称为：每日来话比值；（排除月初、月末和已经知道的营销活动宣传日外，其余往突发故障日所对应的次月同一日则取日均来话常数值进行预测。） 5）根据近期实际的系统运行影响来话的情况计算出系统故障影
响值； 6）次月日均来话= [近期月均来话值*（1+近期来话变动值）*（1+历史来话变动值）]*近期系统故障影响值*每日来话比值； 7）根据近期正常周（非月初、月末）来话的模型，将周分为两段：第一段：周一至周五 第二段：周六、周日 根据周六、周日在近期周来话情况中较周一到五的下降比例计算出周来话： 周一：次月预测日均来话值 周二：次月预测日均来话值 周三：次月预测日均来话值 周四：次月预测日均来话值 周五：次月预测日均来话值 周六：次月预测日均来话值*周末下降比例 周日：次月预测日均来话值*周末下降比例 8）在计算出次月周均来话值后，就可以用次月的实际周数计算次月预测量，再将全月分为月初、月中、月末三段；根据近期三个月的月初、月末每日来话占全月来话的比例算出月初、月末的相应日来话； 三、流程简图：
呼叫中心排班公式ErlangC计算公式
呼叫中心排班公式Erlang C计算公式 风语者时间:2010-5-24 【进入论坛交流与下载运营资料】【进入博客】 呼叫中心主要利用这个公式来计算满足服务水平目标所需要的人员数量以及中继线数量即通常所说的根据每小时电话量要求20秒达到80%的接通率需要多少人？ 目前绝大部分排班软件都采用Eralng C+ Abandon Rate模型，两大产品Aspect和Blue Pumpkin均以此为模型。 接下来进入正题：Erlang C的公式 E c(m?u) = m! 第一反应是不是和我当初一样晕，虾米东西！”呵呵！ 这也算是当初网上能搜索到的最详尽资料了 别害怕，我可不会写到此就结束的先从各个参数说起： 假设呼叫中心每半个小时进线量360通、平均处理时长4分钟、一共有55个客服人员、服 务水平目标为15秒 第1个参数 _ 360 calls /half hour 1 SOO seconds ! half hour X= average arrival rate = 0.2 calls / second 入=average arrival rate （来电频率/密度）=360通/半小时+1800秒=0.2通/秒 第2个参数 =4 minutes T s= average call dut ation 二240 seconds Ts=average call duration (平均每通电话时长) =240 秒/通 第3个参数
m = number of agents = 55 agents m=numbers of agents (坐席数)=55 人 第4个参数 =(0.2 calls / seel (240 secs / call) u= T s = hafficintensiK = 48 traffic intensify(话务强度)=入x TS =0通秒＞240秒/通=48秒/秒 我理解为每秒需要处理48秒的工作量，即每秒需要48个人 换另一种工作量算法可能大家更容易懂，即360通电话，每通240秒，那么处理这些电话共 需86400秒，而每个座席员每半小时有1800秒，在最理想化的状态下我们也需要360>240勻800=48 人 第5个参数 =1? =0.873 u 55 P = -=a S C朮。?5^吟or (0.873)400%= 87.3% P= age nt occupa ncy （占用率）=48 人弋5 人=87.3% 好了，接下来就开始代入Erlang C公式 1\呼=average waiting time = ASA _兔血11) % m ?Q _ p) m!即m 的阶乘，这里即1*2*3*4*.....*54*55 Excel 中可用=fact(55)计算
手术室各级人员职责
手术室护士长职责 1、在护理部主任的指导下，负责手术室业务、教学、科研和管理工作。 2、负责手术室工作计划和质量监控方案的制定、实施、检查和总结。 3、负责手术室护理人员排班，科学分工，密切配合医生完成手术。督促检查进入手术室人员认真执行各项规章制度和技术操作常规，严格无菌技术、查对制度和交、接班制度，预防事故、差错。 4、指导护理人员做好各种手术配合和抢救工作。 5、检查督促所属人员做好消毒、灭菌工作，定期进行空气、物品表面及手术人员手部的细菌培养，监测消毒、灭菌效果，预防医院感染。 6、负责手术室管理，保持各手术间清洁、整齐、肃静和正常工作秩序。 7、检查督促手术标本的正确留取和送检。 8、组织业务学习和技术考核，定期进行护理跟班、护理查房和护理安全形势分析，确保护理安全。 9、负责安排进修、实习护士的培训，组织开展新业务、新技术和科研工作。 10、掌握本室人员的思想、业务能力和工作表现，提出考核、
晋升、奖惩和培养使用意见。 11、负责对外联系、科间协调和接待参观事宜。
手术室主任、副主任护师职责 1、在护理部领导下和手术室护士长指导下进行护理理论、技术及科研和教学工作。 2、协助，指导本科室组织的护理查房，了解国内外专科护理发展动态，努力引进新业务、新技术，担任提高护理质量、提高手术室业务技术水平的任务。 3、组织主管护师、进修护师的业务学习，拟订教学计划、编写教材，并负责讲授。 4、组织护理学术讲座，检查围手术期护理的质量，参加指导重大手术、抢救工作，以及护理问题讨论。 5、进行护理经验总结，撰写护理专著和论文。 6、负责护理系和专修科学生临床实习的教学。
呼叫中心排班管理方案计划
呼叫中心排班管理 呼叫中心中座席代表最关心的主要问题是绩效与班表。对于绩效方案和结果,座席代表可以影响的比较少.他们不知道谁设定绩效方案，有问题的时候也只能一层层的跟领导汇报，因此有意见也多是生闷气了。而班表，在呼叫中心里一般都是有专人负责，座席代表觉得班表安排不如意的时候，很容易就会认为是“人”的原因而造成，并引发一些针对个人的抱怨，在此同时一些员工为了个人利益，随心所欲的上自己爱上的班次，会产生非正常的要求和沟通，对排班人员排班的公平性和沟通协调而言是个很大挑战，处理不好很容易产生“后遗症”。在呼叫中心里排班师往往容易成了“炮灰”。 呼叫中心的排班综合协调业务发展、上级指标规划、下属人性化要求等多方面的因素，作为排班师首要条件就是能有良好的沟通协调能力，能顶住压力，做好指标与员工之间的平衡。 整个排班的流程可分为：需求分析、话务预测、制定班表、效果评估四个环节。现继续就手工排班的实务上作相关的阐述。 一、制定班表
分析和话务预测后，排班师基本上能从整体的话务中了解一年当中每个月的发展走势和业务重点，并对全年的人力有一个大致的规划，本年度的人力如何规划，人力是否有增删？高峰期的话务是通过工时池来“削峰平谷”，还是需要增加人力预算？排班师需要在各个KPI中取得平衡点。 在呼叫中心中由于业务和员工熟悉程度和需要照顾的原因会被分成很多个级别来进行人力安排，从而会让一些排班师产生不一样的处理方法，比方说，有一部分员工会上相对固定的班次、有一部分员工会上与他技能相一致的时段等等。除去技能的原因，对于一个简单的排班，处理的流程一般由以下步骤构成： （一）人力测算 排班就是在什么时候需要什么人，需要多少人？但人力如何计算呢？人力计算公式在业内有很多个公式，包括有ERLANG C公式、线性计算公式及接话能力换算公式。业内的排班软件也多基于这些方法，只不过运算更加精细一些。 1、ERLANG C公式是丹麦人Agner Krarup Erlang所建立的数学模型，这是出现得最早的人力计算公式，最初是用于计算中继线负荷，后来被呼叫中心所采纳，为排班人员的人力安排最早指明了方向，但是由于他计算的前提是：客户呼入的电话是在不放弃的前提下计算所需人数，而实际情
呼叫中心的话量预测及人员排班
呼叫中心的话量预测及人员排班 任何呼叫中心的运营几乎都是在追求服务的速度及质量的提高，同时在降低运营成本的前提下逐步提升呼叫中心的利润及客户满意度；一个典型的呼叫中心运营费用，只有5%的成本是花在技术上，几乎全部运营费用的95%以上用于支付工资、网络成本和日常开支；人员成本则是呼叫中心运营成本的关键；因此，对于任何呼叫中心管理人员来讲，合理的人员排班是实现高效率的呼叫中心运营管理，降低整体运营成本，保证客户服务质量和服务水平，提高呼叫中心生产力的重要一环。 呼叫中心保持良好服务水准的重要前提是建立科学合理的排班方案，呼叫中心管理人员根据不同周期话务量变化的规律及发展趋势安排相应时段的座席数量，保证呼叫中心重要运营指标接通率、客户的满意度目标的实现。为了实现上述目标，管理人员必须对呼叫中心来话量的趋势进行系统地分析，同时根据呼叫中心的历史数据及相关影响因素（如促销）进行科学地预测。 话务量预测的意义： 根据来话规律提早进行班次调整与人员配备，保障呼叫中心的接通率指标的实现； 通过对历史来话规律的分析，对可预知的话量影响因素提前做出反应，以使呼叫中心提前制定出相应的解决方案； 在呼叫中心话务量承接能力将要趋于饱和时，需要进一步完善、调整、优化当前运行系统，提前做好人员与设备扩容的准备，确保呼叫中心保持正常运转； 依据来话规律及时了解市场与客户的需求，便于调整市场运作方向，提升客户满意度。 以下以电信企业为例来了解影响话务量波动的主要因素： 企业的发展战略与规划的变动； 客户量变化（如对电信公司包括新增固话以及小灵通用户、新增宽带用户、市场占有率变化等）； 公司的宣传、促销、新产品推广等市场行为； 报纸、广播、电视等媒体的宣传报道； 国家相关政策法规的变动（如：费用结算月日期的调整等）； 突发事件（如：自然灾害、意外事故、系统瘫痪等）。 特殊时段来话量（如每月出帐日；3.15国际消费者权益日；5.17国际电信日；高考、中考出分以及发榜时间；春节、国庆等公众假期等） 对于呼叫中心管理人员来讲，需要综合考虑以上这些影响来话量变化的因素及规律，不断提高话务量预测的准确性；同时呼叫中心的管理者必须根据话务量的波动来进行合理的人员配备及座席安排，通过对排班效率的评估来检测现有排班的合理性，使呼叫中心一线客户服务代表以合理的负荷率有效地降低放弃率，提高服务品质和客户满意度。
大型呼叫中心如何进行手工排班
大型呼叫中心如何进行手工排班 卢巧环 2008/08/26 笔者在此之前有谈过关于大型呼叫中心普遍面临的六大困难：现场人员管理难、排班难、招聘难、服务一致性难、完成投诉积压难、提升员工工作自豪感难。本篇，笔者将针对呼叫中心该如何进行手工排班这一问题，来和大家分享。 众所周知，呼叫中心管理金三角为“数据——排班——现场管理”。整个金三角以数据为中心，只有基于准确的数据基础，排班师才能做到相对准确的话务预测与人员排班，而现场管理的职责是对排班师的班表做出最圆满的执行。所以，无论是系统排班还是手工排班，准确的数据基础是保证服务水平的关键。 我们一起看看系统排班与手工排班的共同点与不同点： 共同点： 1.以真实的历史数据为基础，数据点需12个月以上（才能看出变化趋势）才能被 参考； 2.同一周期内的增长率，如去年X月与今年X月的比较增率（可为负数）； 3.同一周期内的季节因素； 4.同一周期内的节假日因素； 5.营销活动影响； 6.重复拨打情况； 7.放弃率（客户主动放弃电话比率）； 8.人员损耗（日损耗及时段损耗），如员工请病事假等不可预知的缺勤； 9.排班师经验。 不同点： ?自动化VS手工。 系统排班可直接得出话务日/月/年模型，并可随时适当调整话务影响因子，以符合要求。手工排班需手工建立EXCEL表格及公式，数据录入稍有不慎则结果大相径庭。 ?模版化VS灵活。 系统排班往往有固定的班别模式，对于人性化较高或排班限制较多的呼叫中心（如员工班车限制、休假限制等）较不合适，因系统排班往往是为耦合话务量排班，而缺乏人性管理的考虑。而手工排班则可考虑这些人性化因素。
系统排班是科学的排班工具，准确率较高。目前大部分排班软件都是应用爱尔兰C 公式进行的话务预测，但爱尔兰C公式是假设客户永远在等待，不会放弃电话的前提下进行运算的，与呼叫中心的实质有较大出入。很少手工排班的呼叫中心排班师会用爱尔兰C公式进行话务预测与话务员人数预测。接下来，笔者将和大家共同探讨手工如何更好地拟合话务量进行排班。 首先，谈谈如何进行话务预测。 一、真实的历史呼入号码数据 真实的、准确的数据是话务预测的基础。我们每天都得到很多数据，呼入量2.1万，服务水平75％/20s等等。如果排班师利用的是这些时/日/月的呼入量数据进行话务量预测，那预测的结果绝对偏离事实。因为这些呼入量是假定在100％接通率，所有电话都在一次内被接起的前提，而事实并非如此，我们的服务水平仍然不高。我们往往很容易忽略了重复拨打率。即2.1万的呼入量里，也许有3000个，甚至5000个都是客户的重复拨打。造成重复拨打的原因有很多，如一次性问题解决率、服务水平等等，其中排班的好坏是主要因素。那这些我们每天看到的数据难道就没有意义了吗？其实不是，它们可以帮助管理者深入分析员工的一次性问题解决率情况及排班师的水平。 排班师在进行话务量预测时，需要用真实的呼入号码数据作为预测基础。真实呼入号码数的定义为客户拨打呼叫中心的号码的个数，反映的是客户的真实需求。即当日呼入量2.1万，但也许有3000个是客户的重复拨打，则真实的客户需求只有1.8万个（假设所有客户当天只有同一个需求）。我们需要取到时段/日的真实呼入号码数，才能得出客户的需求模型。 根据每时段呼入的真实号码数情况，可得出日呼入话务的基础模型，如下图： 根据每周呼入的真实号码数，可得出周呼入话务的基础模型，如下图：
呼叫中心排班的两种主要方法
呼叫中心排班的两种主要方法 除了很多小型呼叫中心仍然采用手工或借助EXCEL进行日常排班外，大部分呼叫中心采用了一种或两种业界主流的排班计算方法：基于Erlang的计算方法和计算机模拟方法。 基于Erlang的计算方法通过计算静态的等式来预测排队时长、员工工作量以及最佳的员工排班水平；而计算机模拟的方法则是通过模拟话务量进入呼叫中心的实际状况来预测接起情况、排队情况、阻挡情况以及溢出情况等等。 基于Erlang计算公式的方法 呼叫中心人员排班中最常用的方法是使用基于著名的Erlang方程式（Erlang C 和Erlang B）的计算公式。呼叫中心利用这个公式来计算满足服务水平目标所需要的人员数量以及中继线数量。当给出设定的员工人数以及确定的来电数量时，这些公式可以计算出来电延误接听的可能性。 基于Erlang C的各种各样的排班软件可以计算出多个不同服务水平状态下所需要的不同的员工人数，排班管理人员只需要挑选一个最接近于或者等同于所设定的服务水平指标的一组数值，就可以确定在一定量的来话次数情况下，要满足设定的服务水平指标所需要的人员数量。这些软件产品的计算可以精确到每一个工作日的每小时、每半小时甚至每15分钟。 因此，在使用计算公式时，用户输入来话量、平均通话时长、话后处理时长以及设定要达到的服务水平指标（例如，80％的电话20秒内接起）。软件运算Erla ng方程式，然后给出全天不同时段的最有排班人数。软件还可以用来确定任何一个时段在排定不同的人员水平时的队列情况及员工负荷情况。 虽然Erlang公式计算法多年来在帮助呼叫中心管理者决定排班人员水平时做了非常好的支撑工作，但是它也存在本身的缺陷。它的计算公式没有考虑进呼入型呼叫中心在使用ACD系统时所表现出来的全部来话特征，并且计算结果倾向于某种程度上的人员剩余。基于Erlang C的计算公式最常见的缺陷是它假设当来话者遇到坐席忙需要等待时会一直等下去，永不放弃。对于一些中继线容量有限而来电者耐心不高的呼叫中心来讲，这种计算方法就不会很准确。同样，队列中放弃、重播、忙音、ACD路由分配等因素，基于Erlang C的计算公式也没有完全考虑到。总体来讲，呼叫中心的业务量预测准确度越高、服务水平越高、放弃量越少，Erlang C的计算就倾向于越准确；反之，如果呼叫中心的服务水平波动很大，放弃率很高，它的计算精确度也就随之下降。 如果呼叫中心管理层发现Erlang C 已经不能使他们保持稳定的服务水平目标，或者经常过高地估计人员需求，也许应该考虑舍弃Erlang C，而采用另外一种更接近于实际运行环境的方法：计算机模拟。 计算机模拟法
医院手术室岗位职责说明
、护士长职责 1. 负责手术室管理及工作计划和质量监控方案的制定、实施、检查 和总结。 2. 负责手术室业务、教学、科研和管理工作。 3. 负责手术室护理人员排班，科学分工。督促检查进入手术室人员 认真执行各项规章制度和技术操作常规，严格无菌技术、查对制度和交接班制度，预防事故、差错。 4. 指导护理人员做好各种手术配合和抢救工作。 5. 检查督促所属人员做好消毒、灭菌工作，定期进行空气、物品表 面及工作人员手部的细菌培养，监测消毒、灭菌效果，预防医院感染。 6. 负责手术间管理，保持各手术间清洁、整齐、肃静和正常工作秩 序。 7. 检查督促手术标本的正确留取和送检。 8. 组织业务学习和技术考核，定期进行护理风险形势分析，确保安 全。负责安排进修、实习护士的培训，组织开展新业务、新技术和科研工作。 9. 掌握本科室员工的素质、业务能力和工作表现，提出考核、晋 升、奖惩和培养使用意见。 10. 负责对外联系、科室之间协调和接待参观事宜。 修订于二?一二年十月
二、副主任护师职责 1. 完成手术室各种手术的配合工作；能运用相关学科疾病的知识， 解决病人术中的护理问题，并有组织、协调、指挥大型抢救的能力。 2. 掌握手术室的发展动态，评估手术配合中存在的流程、质量问 题，根据手术发展不断改进和完善技术内涵、技术流程，满足手术配合需要，提出持续改进意见。 3. 协助护士长抓好护理管理和科室管理，对中、初级护理人员有技 术指导责任、是本科室的学术带头人。 4. 能制定、完善或修改手术室各项规章制度及新技术新业务的操作 流程及工作指引，并对护士进行培训；制定手术室护理工作标准、护理质量评价标准等，定期检查情况并评价实施效果。 5. 能做好专科仪器设备的管理工作，根据专科发展特点及需要，制 订专科器械、仪器的订购计划。 6. 能对手术室护理记录文书的书写进行持续质量控制。 7. 能对下级护士提出消毒隔离的整改意见进行分析汇总，对消毒隔 离流程及管理具有监管能力。 8. 能分析职业安全防护工作流程中存在的问题，提出改进意见，不 断完善职业暴露安全工作流程；能预见并及时消除术中各种安全隐患，参与制订各种应急预案。 9. 开展科研和技术革新工作，参与护理科研课题，研究推广和应用 护理新成果、新技术、新理论和新方法。撰写学术论文，
呼叫中心排班
呼叫中心排班 本文来自:呼叫中心,呼叫中心运营管理(呼叫中心的话量预测及人员排班 牛宝田2004/04/06 任何呼叫中心的运营几乎都是在追求服务的速度及质量的提高，同时在降低运营成本的前提下逐步提升呼叫中心的利润及客户满意度;一个典型的呼叫中心运营费用，只有5%的成本是花在技术上，几乎全部运营费用的95%以上用于支付工资、网络成本和日常开支;人员成本则是呼叫中心运营成本的关键;因此，对于任何呼叫中心管理人员来讲，合理的人员排班是实现高效率的呼叫中心运营管理，降低整体运营成本，保证客户服务质量和服务水平，提高呼叫中心生产力的重要一环。 呼叫中心保持良好服务水准的重要前提是建立科学合理的排班方案，呼叫中心管理人员根据不同周期话务量变化的规律及发展趋势安排相应时段的座席数量，保证呼叫中心重要运营指标接通率、客户的满意度目标的实现。为了实现上述目标，管理人员必须对呼叫中心来话量的趋势进行系统地分析，同时根据呼叫中心的历史数据及相关影响因素(如促销)进行科学地预测。 话务量预测的意义?根据来话规律提早进行班次调整与人员配备，保障呼叫中心的接通率指标的实现;?通过对历史来话规律的分析，对可预知的话量影响因素提前做出反应，以使呼叫中心提前制定出相应的解决方案;?在呼叫中心话务量承接能力将要趋于饱和时，需要进一步完善、调整、优化当前运行系统，提前做好人员与设备扩容的准备，确保呼叫中心保持正常运转;?依据来话规律及时了解市场与客户的需求，便于调整市场运作方向，提升客户满意度。 以下以电信企业为例来了解影响话务量波动的主要因素?企业的发展战略与规划的变动;?客户量变化(如对电信公司包括新增固话以及小灵通用户、新增宽带用
(完整版)呼叫中心手工排班中的话务预测
呼叫中心手工排班中的话务预测 都说呼叫中心的管理难：人多难管，数杂难理，班表难排，流程难定，质量难一致……而这当中受个人影响最大，与每个座席代表相关性相大，影响数据最多的，最受争议的，当数班表。 班表一边关系着话务量的拟合、人力的成本，另一方面影响着管理的方向和管理指标的落实。班表影响着大部分的KPI指标，如：接通率、服务水平、平均等候时长、平均占线率、考勤率、人员流动率、单次呼叫成本……呼叫中心的大部分工作都跟班表密不可分，影响着呼叫中心的日常管理、考勤、培训、绩效等，因此班表排得好与差直接影响着呼叫中心的整体运作。曾有一个说法是：一个好的排班师能顶上半个呼叫中心。 现时帮助我们排班的工具通常有EXCL手工排班，以及软件系统排班。在这里我们就呼入队列使用手工排班的过程做一个简要的讲述。 手工排班的过程总的来说可分前期分析、话务预测、排班与合理性检验四个部分，现就这四个部分进行简要的阐述。 一、前期分析 每个呼叫中心排班前，我们都需要对其基本情况进行分析，了解你所排线路的线路走势、话务规律、影响话务的具体因素、管理层面的要求、员工层面的实情等等。 在这些因素当中最重要，同时也最难克服的是话务自有规则，一般而言，针对服务于公众客户和服务于商业客户的话务会有两个完全不一样的规律。大部分商业客户主要是呈周规律特征，周一到五呼入量相对较高，节假日呼入量低，即所谓的上班模型。下图为某呼叫中心08年9月日呼入图： 时走势是典型的早上10：00，下午15：00两个双驼峰的趋势。班次主要是以行政班次为主，对座席代表的身体影响相对而言不大，排班时还需注意一下座席代表的公平性及总工时的落差不能过大。时趋势如下图所示： 而对于服务对象为公众客户的话务服务而言，主要受服务提供者的商业活动影响较大。移动的
呼叫中心排班方法
呼叫中心排班方法 除了很多小型呼叫中心仍然采用手工或借助EXCEL进行日常排班外，大部分呼叫中心采用了一种或两种业界主流的排班计算方法：基于Erlang的计算方法和计算机模拟方法。 基于Erlang的计算方法通过计算静态的等式来预测排队时长、员工工作量以及最佳的员工排班水平；而计算机模拟的方法则是通过模拟话务量进入呼叫中心的实际状况来预测接起情况、排队情况、阻挡情况以及溢出情况等等。 基于Erlang计算公式的方法 呼叫中心人员排班中最常用的方法是使用基于著名的Erlang方程式（Erlang C和Erlang B）的计算公式。呼叫中心利用这个公式来计算满足服务水平目标所需要的人员数量以及中继线数量。当给出设定的员工人数以及确定的来电数量时，这些公式可以计算出来电延误接听的可能性。 基于Erlang C的各种各样的排班软件可以计算出多个不同服务水平状态下所需要的不同的员工人数，排班管理人员只需要挑选一个最接近于或者等同于所设定的服务水平指标的一组数值，就可以确定在一定量的来话次数情况下，要满足设定的服务水平指标所需要的人员数量。这些软件产品的计算可以精确到每一个工作日的每小时、每半小时甚至每15分钟。 因此，在使用计算公式时，用户输入来话量、平均通话时长、话后处理时长以及设定要达到的服务水平指标（例如，80％的电话20秒内接起）。软件运算Erlang方程式，然后给出全天不同时段的最有排班人数。软件还可以用来确定任何一个时段在排定不同的人员水平时的队列情况及员工负荷情况。 虽然Erlang公式计算法多年来在帮助呼叫中心管理者决定排班人员水平时做了非常好的支撑工作，但是它也存在本身的缺陷。它的计算公式没有考虑进呼入型呼叫中心在使用ACD系统时所表现出来的全部来话特征，并且计算结果倾向于某种程度上的人员剩余。基于Erlang C的计算公式最常见的缺陷是它假设当来话者遇到坐席忙需要等待时会一直等下去，永不放弃。对于一些中继线容量有限而来电者耐心不高的呼叫中心来讲，这种计算方法就不会很准确。同样，队列中放弃、重播、忙音、ACD路由分配等因素，基于Erlang C的计算公式也没有完全考虑到。总体来讲，呼叫中心的业务量预测准确度越高、服务水平越高、放弃量越少，Erlang C的计算就倾向于越准确；反之，如果呼叫中心的服务水平波动很大，放弃率很高，它的计算精确度也就随之下降。
浅谈优质护理和弹性排班在手术室的试运行
浅谈优质护理和弹性排班在手术室的试运行 发表时间：2015-03-18T13:16:29.360Z 来源：《医药前沿》2014年第30期供稿作者：洪美香 [导读] 手术室实行弹性工作制、开展优质护理工作一年来以来，在手术量不断增加，而护理人员不增加的情况下，不仅提高了工作效率，而且提高了病人及家属、护理人员的满意度 洪美香 （云南省昆明市禄劝彝族苗族自治县人民医院 651500） 【关键词】优质护理：弹性工作制：手术室 【中图分类号】R471 【文献标识码】B 【文章编号】2095-1752（2014）30-0241-02 我院手术室在推广优质护理的同时，还结合实际情况试行弹性工作制。试行以来的实践证明，在护理人员不增加的情况下，不但护理质量有所上升，护士的责任心增强，减轻了中午班护士的工作量，而且节约了劳动时间，提高了科室管理效率，得到了医护人员及手术病人及家属的欢迎。 我院自开展优质护理工作以来，我科就开展了围术期的护理工作，主要是围绕手术室这一特定的环境及时间，针对手术和麻醉造成病人心里生理功能紊乱，采取的各项措施，尽可能使病人心里状态稳定，生理功能处于正常范围，为手术的顺利进行创造良好条件。 医学模式的改变，对手术室护理工作提出了更高的要求，不仅是配合手术的单纯操作而是在手术室的工作内容和程序中，能体现优质护理，并突出重点，抓住关键，围手术期的护理要求加强术前访视、术中关心、术后随访、做到对病人身体护理细致周到，对心里护理无微不至，切实做到以病人为中心的优质护理。 1 弹性工作制 1.1弹性工作制：我院是二级甲等医院，手术涉及范围较广，手术时间最短一小时，最长十二小时，六间手术间，平均每天二至三台手术超过十二点，手术室共有护士十四人，除护士长和总务护士外，每天有九人正常上班，其中白班五人（8：00----18:00），中班两人（弹性加班）夜班两人（8:00---11:00、18:00----次日12:00）护士长每天根据手术进展情况安排每台手术，手术任务完成者可以暂时下班，保持通讯通畅，有急诊手术时值班护士可随时电话通知，弹性班必须随叫随到。 1.2弹性工作制在工作量增加，护理人员不增加的情况下，护士排班实行弹性制度与之配套，增加加班次数，缩短护士值班时间，这样能让护士在不疲劳的情况下完成工作，有力的保障了手术的顺利进行，提高了工作效率。 1.3实行了弹性工作制后，医生满意率经统计从原来的百分之八十一提高到百分之九二。 1.4围手术期护理开展后病人及家属满意率由原来的百分之八十七提高到百分之九十五。 1.5实行弹性工作制后护士满意率达到了百分之九十八。 2 讨论 2.1围手术期护理和弹性工作制是手术室科学化管理的新尝试，护士长首先更新观念，对转变护理模式有较高的认识，优质护理是以现代护理理论，系统论，马斯洛层次需要论和解决问题学说为护理理论根据，以护理层次为核心，将临床护理和护理管理的各个环节系统化的模式，为病人解决问题，护士长每天根据手术情况，合理安排护理人员参加手术，把有限的人力、物力资源合理分配、高效利用，保障每台手术自始至终均有专人护理，使病人得到最佳的服务。 2.2优质护理和弹性工作制度增强了护士责任心，由于优质护理工作从制度上要求护士对手术病人全面负责，所以当护士知道自己配合的手术后就会提前一天访视病人、准备用物、熟悉手术步骤、了解解 ? 结构，使之更高效的配合医生完成手术。 2.3优质护理和弹性工作制，提高了病人的满意度；手术病人普遍存在恐惧，焦虑等心理问题，开展围术期的护理工作后病人和护士的交流机会增多了，消除了陌生感，病人或家属的疑虑得到及时有效的解答，提高了患者的安全感。 2.4优质和弹性工作制提高了医生护士的满意度，每台手术自始至终均有人管理，医生不用担心器械物品清点不清，推捼扯皮事件的发生，手术室护士也可以根据手术的具体情况，合理安排工作时间，减少不必要的耗时。 总而言之，手术室实行弹性工作制、开展优质护理工作一年来以来，在手术量不断增加，而护理人员不增加的情况下，不仅提高了工作效率，而且提高了病人及家属、护理人员的满意度。
呼叫中心生产力管理-预测及排班
呼叫中心生产力管理——预测与排班 前言 在呼叫中心的成本构成中，人力资源成本占全部成本的比例超过三分之一，最高达到80%。每一名一线员工即是呼叫中心的生产力。如何对这些生产力进行管理是高绩效呼叫中心非常重要的工作之一。 呼叫中心管理最核心的因素包括4项（如下图）：规划及领导力是驱动因素；绩效结果达成是最终目标；而实现因素包括流程及人员。在流程环节里非常重要的一部分是预测及排班管理。 众所周知，呼叫中心的关键KPI包括顾客满意度、服务速度、服务质量、成本、员工士气等。从影响这些指标的主要行为（下表）可以看出，预测排班影响到多项指标。对于任何呼叫中心管理人员来讲，预测及人员排班是实现高效率的呼叫中心运营管理，降低整体运营成本，保证客户服务质量和服务水平，提高呼叫中心生产力的重要一环。 呼叫中心生产力管理的目标及步骤： 呼叫中心生产力管理达成的绩效目标包括3项：服务水平、放弃率和员工利
用率。具体分解到预测排班的直接目标也包括3项：预测准确性，高绩效呼叫中心目标值±10%；排班吻合度，高绩效呼叫中心目标值-10% —+20%；员工满意度，主要指流失率和缺勤率。 围绕这些目标，呼叫中心的生产力管理主要通过七个步骤来实现。具体如下图所示： 呼叫中心生产力管理目标及七步骤图： 以下说明各关键步骤实施的方法及注意事项： 年度业务量预测/排班/短期预测 预测包括两类：一是年度（长期）业务量预测；二是短期业务量预测。 长期业务量预测是根据历史来电趋势、业务发展趋势、公司业务发展计划来进行年度业务量预测。年度业务量预测通常指的是预测全年或近3个月业务量。 预测因子主要包括7个： 1、年成长率 2、日平均话务量 3、季节指数 4、周话务量因子 5、月话务量因子 6、假日因子 7、营销因子 通常的做法是，先收集往年话量，一般收集近2年每月的话量数据，做成EXCEL表格后绘制全年的话量趋势图。由于我们所处的旅游行业特点，需要特别对每年五一、十一以及春节所在的相应月份要进行标注并进行重点观察。